Читать книгу Стратегия в коробке - Марина Корсакова - Страница 6

(В этом разделе мы перечислим знаковые события, относящиеся не только к «чистой» стратегии: для того чтобы глубоко понять изменение в подходах к стратегическому управлению, нужно проследить, как изменялся сам взгляд на «предприятие», на «руководство» и на работу «менеджера». )

• В 1910—1920-х годах в России издаётся «Тектология» А. А. Богданова (Александр Александрович Богданов (1873—1928) – российский учёный, врач и писатель). В этой работе социальные образования (а значит, и производственные предприятия, и торговые фирмы) впервые представлены как системы, состоящие из множества элементов и связей между ними. К тому же они находятся в «подвижном равновесии», то есть всё время изменяются, стремясь к минимальной внутренней противоречивости; накопление же чрезмерного количества противоречий приводит либо к разрушению системы, либо к её преобразованию, трансформации…

Звучит как посыл самой современной бизнес-конференции, не правда ли? Статика – условна. Внутренняя целостность, интегрированность – важна. Конфликты – разрушают, но и стимулируют развитие. Да, это принципы, без преувеличения, вековой давности. Но управлять бизнесом в соответствии с ними продолжает быть все также сложно.

• 1911: выходит книга американского инженера Фредерика Тейлора (1856—1915) «Принципы научного управления». В ней впервые говорится о том, что управление требует научного изучения работы каждого вида, что принципы подбора и обучения сотрудников также должны быть всесторонне изучены и обоснованы. Тейлор называет эффективным такое управление предприятием, в результате которого выигрывают фирма, сотрудник и сама идея решения задач наилучшим способом.

• 1913: выходит книга «Двенадцать принципов эффективности» американского инженера Гаррингтона Эмерсона (1853—1931), успешного реформатора железной дороги в округе Санта-Фе. В своей книге Эмерсон провозглашает следующие принципы:

– формулируй «идеалы бизнеса», пропагандируй их и прививай сотрудникам;

– борись не за эффективность каждого участка по отдельности, а за максимизацию совокупного качества;

– нанимай тех, кто пригоден для «организации высокого класса», тогда дисциплина выстроится сама собой, как в улье, где нет иерархии и контролёров, но каждая пчела трудится усердно и добросовестно и знает, что так же работает другая (не предтеча ли это бирюзовых компаний будущего?);

– делай прогнозы на основании качественного учёта, составляй письменные стандарты выполнения работ и помни, что поощрения заслуживает не столько мускульное усилие работника, сколько его труд по реализации творческой инициативы, благодаря которой работа будет высокопродуктивна и в будущем.

И снова: управленческие принципы вековой давности. Преуспели ли мы в их реализации сегодня?

• 1916: руководитель французской горнодобывающей компании Анри Файоль (1841—1925) публикует книгу «Общее и промышленное управление», в которой впервые говорит о функциях управления (планировать, организовывать, ставить задачи, координировать и контролировать), а также о пользе разделения труда, необходимости уравновешивать власть ответственностью, единстве цели, централизации и важности справедливой иерархии.

Продолжая мысль Эмерсона о «пропаганде идеалов», Файоль пишет о том, что текучесть кадров ослабляет организацию, а вот корпоративный дух и сплоченность, напротив, способствуют достижению целей.

• 1920—30-е гг.: Альфред Слоун (1875—1966), президент General Motors, впервые вводит децентрализованную бизнес-структуру в крупной компании, выделив самостоятельные бизнес-единицы (Buick, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Cadillac) – по одной для каждого сегмента рынка. Фордовский «черный автомобиль любого цвета» посрамлён: конкурент предлагает рынку машины на любой вкус и кошелек. Также GM реализует стратегию горизонтальной интеграции с партнёрами: у компании было три подразделения по производству комплектующих, которые обслуживали в том числе и других производителей авто.

• 1927—1932 гг.: профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949) проводит эксперименты в пригороде Чикаго, Хоторне, по результатам которых делает выводы о влиянии психологических и социальных факторов на производительность труда. Так формируется «Школа человеческих отношений», которая учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе и др. Позже, в конце 50-х, психолог Фредерик Герцберг (1923—2000) презентует концепцию job context (гигиенических факторов, наличие которых не мотивирует, но отсутствие – демотивирует) и job content (мотивирующих факторов).

Человек, его способности, знания, навыки, структура его мотивации, поведение в обучении – всё это становится важным для создания новых теорий бизнеса.

• 1938: Честер Барнард (1886—1961), менеджер American Telephone and Telegraph AT&T, в своей книге «Функции администратора» (The Functions of Executive) заявляет следующее: организация – больше, чем способ достичь коммерческих целей.

Организация – это еще и социальное объединение, сообщество, а значит, руководитель организации выступает дизайнером системы корпоративных ценностей, он наполняет её и трансформирует согласно целям бизнеса / изменениям во внешней среде.

• 1950-е: Эдвардс Деминг (1900—1993) и Джозеф Джуран (1904—2008) разрабатывают концепцию TQM – Total Quality Management, основные посылы которой заключаются в следующем: управление качеством есть не один из этапов в производственной цепочке, но метапринцип; необходимо постоянно планировать работы по достижению качества, контролировать их выполнение и совершенствовать методы управления качеством, устраняя как случайный, так и хронический брак; качество регистрируется и измеряется с позиции заказчика, внешнего или внутреннего, и его (заказчика) нужно научиться понимать; управление качеством есть важная часть стратегического менеджмента в принципе и ответственность первых лиц.

Промежуточное резюме. Можно сказать, что в первой половине XXI века стратегическое управление опиралось в основном на изучение событий постфактум, анализ, контроль, на работу с запаздывающими показателями. Это взгляд, устремленный на себя и свое настоящее, ежедневно становящееся прошлым. Как быть уверенным, что в будущем нас ждет успех? Надеяться на лучшее. Иногда стратегии, характерные для того периода, называют «стратегиями надежды».

Пока еще у компаний нет какого-то системного инструментария и взгляда на вещи, который бы связывал «внутреннюю кухню» с происходящим на рынке: внешний мир кажется хаотичным, непознаваемым – да пока и не очень важным; информация о нем разрознена.

• 1957: Филип Селзник (1919—2010), американский социолог, университет Беркли, вводит понятие «отличительных компетенций», то есть не подлежащих копированию способностей, основанных на уникальных знаниях, которыми может владеть организация. Много позже, в 1990 году, исследователи Прахалад и Хэмел вернутся к описанию «ключевых компетенций» компании, предложив следующую метафору:

«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, – ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».

Рис. 1. Ключевые компетенции как корневая система

• 1960: профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (1925—2006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами – на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки?

• 1962: профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (1918—2007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее:

1) стратегия – это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;

2) стратегия – первична, организационная структура – вторична; организационная структура «шьётся по меркам»