Читать книгу Мотивация и системы мотивирования - Марина Васильевна Вишнякова, Марина Вишнякова - Страница 7

Нередко руководитель компании пребывает в обиде на персонал: «У них все есть, я им даю все возможности, а они не хотят ни развиваться, ни зарабатывать больше, чем сейчас!» Под «у них» владельцы компаний подразумевают разные группы персонала – и топ-менеджмент, и среднее звено, но всегда кого-то, кто представляет для предприятия ценность и не может быть просто заменен другим специалистом с рынка труда без потерь для основного производственного процесса.

Формулируя такой запрос, руководители компаний откровенно не понимают, почему специалисты не откликаются на мотивационные усилия, хотя начальство уже, что называется, «ноги стерло» идти навстречу пожеланиям персонала.

Видимо, проблему вызывает несовпадение внутренней мотивации сотрудников с теми мотивирующими воздействиями, которые на них оказываются. Руководитель пытается нащупать ту «кнопку» внутри работника, нажатие которой вызовет благодарный отклик и повышение эффективности труда, однако не находит ее и с упорством, достойным лучшего применения, давит своими стимулами на традиционные, привычные ему факторы мотивации. А «народ безмолвствует»[9].

Частично эту неприятную для руководителя компании бесчувственность персонала в ответ на стимулы можно объяснить ошибкой «калибровки по себе».

Однако есть важная особенность мотивации, о которой стоит поговорить подробнее, так как именно она может быть ключом к решению часто встречающейся досадной проблемы – отсутствия ожидаемой реакции персонала на внешние мотивирующие усилия руководства.

Согласно различным исследованиям[10], при всем разнообразии подходов к классификации типов мотивации можно выделить два генерализованных вида: мотивацию, направленную внутрь, – назовем ее «мотивация первого типа» (ее также нередко называют «самомотивацией»), – и мотивацию, направленную наружу, назовем ее «мотивацией второго типа».

Принципиальное различие между ними состоит в том, что для запуска мотивации первого типа никакое внешнее воздействие либо не нужно вообще, либо не действует прямым образом. Более того, это воздействие способно снизить мотивацию первого типа, а не повысить ее – при благих намерениях мотивирующего.

Примером мотивации первого типа может быть удовольствие от чтения книг, которое испытывает самостоятельно научившийся читать ребенок. Его не надо подгонять и заставлять читать книгу, он делает это не для кого-то, не для воспитывающего его родителя, а для себя. Нередко родитель пытается переключить внимание увлеченно читающего книгу ребенка на иной предмет или обязанность, старается ограничить время чтения, чтобы «глаза не портил» и т. д., – к зависти тех родителей, которые безуспешно разными стимулами пытаются приучить своих отпрысков к чтению.

Взрослый человек, в том числе сотрудник предприятия, тоже может быть самомотивированным на действия, к совершению которых руководство компании специально стимулирует других сотрудников. То есть речь идет о якобы благостном состоянии сотрудника, увлеченного деятельностью настолько, что ему лучше не мешать.

В мотивационных подходах для описания производственной самомотивации сотрудников нередко используют понятие вовлеченности и различными способами пытаются на нее воздействовать: развить, измерить, повысить. HR-менеджеры готовят отчеты о динамике степени вовлеченности сотрудников предприятия, тратят время и средства на измерение и анализ, бодро рапортуют на профильных конференциях о своих успехах в этой области.

И большей частью все это – миф. Вовлеченность как проявление мотивации первого типа либо есть, либо нет. В первом случае лучше не мешать ей проявляться, а во втором за короткий срок совместной жизни работника и работодателя ее вряд ли удастся развить. Зато можно попробовать не испортить.

Мотивация первого типа изначально направлена внутрь и обычно игнорирует внешние сигналы. Однако обнулить ростки вовлеченности неграмотными внешними усилиями вполне можно. И тогда любые стимулы становятся неэффективными, поскольку некогда вовлеченный сотрудник просто выгорел, чему весьма способствовали усилия различных функционеров. Так ребенку, некогда любившему читать книги, обучение у неграмотного учителя по литературе может отбить охоту читать, поскольку его заставляют препарировать любое произведение: «А что же нам хотел сказать автор?» Обучение в средней школе навсегда лишает многих людей удовольствия читать произведения литературных классиков – хотя, казалось бы, учителя стремились к совершенно другому результату.

Вовлеченный (самомотивированный) персонал лучше формально «не трогать» – до тех пор, пока горит пламя мотивации первого типа. Однако «не трогать» не означает «не замечать». Мотивация первого типа нуждается в поощрении и мягком направлении в требуемую предприятию сторону. Ведь и родителю не все равно, какие именно книги читает его ребенок. Поэтому опытный родитель будет приобретать те книги, которые считает полезными для развития ребенка, и стараться ограждать его от той литературы, прочтение которой ничего не добавляет к развитию.

Следовательно, работа с вовлеченным персоналом должна сводиться к поощрению деятельности, требуемой предприятию, и мягкому удалению из поля служебных интересов тех видов деятельности, которые не нужны. Работа с вовлеченным персоналом должна осуществляться максимально партнерским способом, со знанием главного в данной ситуации мотивационного правила «представь, что он тоже умный» (см. далее). Уважительность, своевременная конструктивная обратная связь, отсутствие давления и избытка отчетности и прочих инструментов пристройки «сверху» – основные принципы работы с мотивацией первого типа. Не навредить, не отпугнуть управленческими воздействиями, а демонстрировать доверие, благодарность, признание заслуг, подчеркивать ценность самомотивированного сотрудника, аккуратно «подкладывая» ему в поле зрения требуемые предприятию задачи, которые он способен решить.