Читать книгу 100 секретов кратного роста прибыли - Мария Сергеева - Страница 4

1. Отсутствие управленческого учёта

Наличие бухгалтера, который составляет отчетность для государства и рассчитывает налоги и иные обязательные отчисления в пользу государства, никак не помогает вам видеть реальную оцифрованную картину бизнеса. Более того, чаще всего, если вы попросите бухгалтера вести ещё и управленческий учёт, он, скорее всего откажется (или будет сильно сопротивляться). Это весьма разные задачи. Давайте, коротко расскажу об этих различиях, а также о том, почему важно вести именно системный управленческий учёт.

Всё просто: в бухгалтерском учёте и отчётности отражены не все операции вашего бизнеса, а в управленческом – все. Дело в том, что в бухучете должны отражаться только операции, подтверждённые бумажными документами, а для попадания в управленческий учет и отчетность наличие документального подтверждения не требуется. Есть достаточно крупные и/или системные, повторяющиеся операции, которые по тем или иным причинам в бухучёт не попадают, но это часть вашего бизнеса, и забывать о них – верный путь через хаос к разорению. И речь тут вовсе не о «серых схемах». В бухучете, например, совершенно не живёт аналитика по эффективности рекламы или данные про оборачиваемости товаров на складе. Но эта информация нужна собственнику для эффективного управления.

Бухгалтер следит за тем, чтобы вы не совершали ошибок, за которые вам может «прилететь» от проверяющих органов, а задачи управленческого учёта – следить, чтобы ваш бизнес был устойчивым, мог расти и процветать.

Отдельно хочу остановиться на полноте ведения управленческого учёта. Если вы хотите действительно грамотно управлять своим бизнесом, то в управленческом учёте должны отражаться все операции. Каждая. Недостаточно вести разрозненные таблички, например, где рассчитывается зарплата сотрудникам или долги контрагентам. Необходим системный учёт. Почему? Потому что только на базе полных данных вы сможете качественно анализировать картину в целом и принимать действительно обоснованные решения.

И тут возникает естественный вопрос: кто же должен вести управленческий учёт? Это может быть сам собственник, если операций мало; может быть ассистент; в некоторых случаях – бухгалтер. Если у вас команда из нескольких человек – каждый из них «по кусочку» вносит операции в зоне его ответственности. В более крупных структурах (от 15—20 человек) можно выделить функцию экономиста или финансового менеджера (в штате или на аутсорсе).

2. Отсутствие финансового менеджмента

Речь о принятии обоснованных управленческих решений. В той или иной степени, осознанно или нет, любой управленец этим финансовым менеджментом занимается. Вы как собственник/предприниматель/ директор постоянно даете указания о покупках, продажах и прочих действиях, которые ведут к изменениям состояния финансов. Поэтому, когда я говорю об отсутствии финансового менеджмента, я имею в виду отсутствие системного подхода. А системный финансовый менеджмент может вестись исключительно на базе системного поставленного и непрерывно ведущегося управленческого учета.

Те самые ОПУ, ОДДС и Баланс, о которых я говорила в первой части – это и есть опорные инструменты финансового менеджмента. Безусловно, отчётов может (и должно) быть более трёх. Например, отчеты, показывающие эффективность ваших рекламных кампаний, расчеты зарплат сотрудникам с применением системы KPI и бонусов, реестры складских остатков с разбивкой по группам товаров и др. – это всё инструменты финансового менеджмента. Часть из них встроена в автоматизированные системы, которыми вы пользуетесь, часть удобно вести просто в табличках Эксель или Гугл. Но все они должны быть связаны между собой, и данные промежуточных или вспомогательных отчетов обязательно должны перетекать в ОПУ, ОДДС и Баланс.

Что входит в понятие финансового менеджмента? По сути, это принятие управленческих решений на базе данных управленческой отчетности. То есть, данные из управленческого учёта попадают в управленческие отчеты. Управленец на базе этих отчетов принимает решения – занимается менеджментом.

Кто именно занимается финансовым менеджментом? В первую очередь – собственник. Чем крупнее бизнес, тем больше может возникать промежуточных участников цепочки делегирования финансового менеджмента: генеральный директор, финансовый директор (кстати, финдиректор, в идеале, не должен подчиняться генеральному, это в разы повышает финансовую устойчивость и безопасность бизнеса).

И, также как и бухгалтер, экономист, финансовый менеджер – финдиректор тоже может быть сотрудником на аутсорсе.

А почему финансовым менеджментом занимается не финансовый менеджер? Что за путаница терминов? Дело в том, что заимствованное слово «менеджмент» очень широко. Буквально означающее «управление» – оно не даёт четкого понятия функциональных особенностей каждой должности. Но для упрощения могу привести более понятную для большинства аналогию. Финансовый менеджер – это как менеджер отдела продаж, а финдиректор – как коммерческий директор в продажах. Кто чем/кем тут управляет? Финансовый менеджер ведёт «управление» в рамках правильности заполнения отчетов, отвечает за то, чтобы данные из управленческого учета корректно попадали в отчетность. А финдиректор (если он есть) или собственник осуществляет непосредственное принятие решений – то есть тот самый финансовый менеджмент.

3. Не разделять финансовые поступления на личные и бизнесовые

Это отдельная боль и причина разорения многих предпринимателей и бизнесменов. На тему разделения денег я даже написала отдельную подробную статью на vc. В рамках этого пункта книги, раскрою более коротко. Есть две основные причины, почему нужного разделения потоков не происходит.

Первая: простота доступа собственника к деньгам. У ИП – это возможность совершать личные расходы со счета бизнеса и принимать деньги покупателей на личный счёт. У ООО и прочих более крупных форм – возможность заведения корпоративных банковских карт для «представительских расходов».

Вторая: финансовая безграмотность того, кто тратит (предпринимателя, собственника). Уж простите за резкость, но если вы не отличаете понятие «чистая прибыль» от остатка на вашем счете или карте, то как вы сможете определить реальную границу «дозволенных» трат? Да и те собственники, которые хорошо понимают принципы формирования чистой прибыли, не всегда соблюдают осторожность, дожидаются, пока вся чистая прибыль будет оплачена покупателями и её действительно можно будет распределить и потратить.

Как же правильно? Во-первых: для личных денег и денег бизнеса должны быть разные счета/карты. На личные карты вы можете выводить только оплаченную чистую прибыль по итогам закрытого финансового периода (например, квартала). Во-вторых: все расходы, которые происходят «внутри» этих незакрытых финансовых периодов должны проводиться только в рамках заранее запланированных бюджетов (представительских и прочих). И, специально для недоумевающих бизнесменов, сразу отвечу на вопрос: «а как же я целый квартал буду без денег жить?». Очень просто: вы выделяете себе условную «зарплату», некий минимум, сразу закладываете его в бюджет, строите планы продаж и вообще всю финансовую модель уже с учетом того, чтобы вам «хватило на жизнь». А вот чистую прибыль будете «проедать» тогда, когда действительно её заработаете и точно посчитаете. Да и тогда чистую прибыль лучше не тратить, а вложить в масштабирование бизнеса.

4. Не просчитывать финансовую модель до открытия бизнеса

Чаще всего так происходит, когда специалист в какой-то области принимает решение открыть собственный бизнес. Глубокая экспертность в своём направлении создает ложное впечатление, что «всё просто». Однако, недостаток знаний в менеджменте, маркетинге и, безусловно, в финансах, могут сыграть злую шутку с начинающим предпринимателем. Редко кто озадачивается составлением полноценного бизнес-плана или хотя бы достаточно глубоким просчетом финансовой модели. Чаще всего происходит приблизительный подсчёт «на коленке» или в блокноте, у особо продвинутых – в Эксель или Гугл-табличке. Однако, такой подход закладывает очень высокие риски неудач. А если к этому прибавить отсутствие управленческого учета с самого начала ведения бизнеса, картина дополнительно ухудшается.

Как быть? Можно сначала набраться знаний, получить высшее образование по всем необходимым направлениям: менеджмент, маркетинг, финансы. Но это, разумеется, не путь предпринимателя. Гораздо быстрее и проще, получить базовые знания по указанным направлениям из книг или относительно коротких курсов (в блоке про литературу я напишу подробнее, что это за книги). Опираясь на эти базовые знания, вы сможете спокойно делегировать как создание бизнес-плана или финмодели, так и дальнейшую работы по маркетингу, финансовому менеджменту, продажам и т. п.

«А я нормально открыл бизнес безо всяких моделей и книг! И уже год (два, три, пять) работаю безо всякого учёта!» – возразит мне иной предприниматель. Искренне рада за него. Если в ближайший год он всё ещё сохранит свой бизнес и захочет зарабатывать больше, то точно не обойдётся без систематизации процессов и финансов. А если разорится, ссылаясь на «плохого маркетолога», «нерадивого РОПа» или иных бестолковых сотрудников, то, огорчу: дело не в них. Дело в отсутствии системы. Бизнес – это система, а не ремесло.