Читать книгу Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Mark Bertolini - Страница 3

Все корпоративные лидеры совершают долгое восхождение, но едва достигнув вершины, обнаруживают, что ничто пройденное не подготовило их по-настоящему. Инстинктивно они становятся сдержанными, осторожными: в их руках власть. И ответственность. Все сотрудники, клиенты, акционеры теперь зависят от них.

Главная цель теперь – не облажаться.

Таков груз любой руководящей должности. Я понял это, когда в 2010 голу был назначен главным должностным лицом корпорации «Этна». До этого я был генеральным директором небольшой страховой медицинской организации, позже занимал руководящие должности в нескольких крупных страховых компаниях. Но теперь буду руководить корпорацией, входящей в TOP-100 по версии журнала Fortune, которая обслуживает более тридцати пяти миллионов человек по всему миру, имеет тридцать четыре миллиарда долларов дохода и вскоре будет оплачивать здравоохранение в любой стране мира.

«Этна» – столп индустрии с выдающейся историей, компания, которая пережила Гражданскую войну, Великую депрессию и две мировые войны. Основанная в 1853 году, она выписывала полисы страхования жизни для солдат Армии Союза[1], которые беспокоились о своих женах и детях. Она выплачивала страховое возмещение после пожара в Чикаго 1871 года[2] и после землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году[3], она выписывала полисы страхования жизни первым астронавтам NASA. В одной из своих темных глав «Этна» выплачивала возмещение рабовладельцам, когда кто-то из рабов сбегал.

Мои первые разговоры с членами правления отнюдь не успокоили меня. Директора сказали, что им повезло, что я буду следующим человеком, управляющим компанией, но была одна загвоздка. Учитывая возросшие опасения по поводу размера вознаграждения руководителей компаний, я не получу большой прибавки к зарплате. Это было неожиданно, и мне нужно было подумать об этом. Тогда комитет по вознаграждениям возглавляла Бетси Коэн, и вскоре я встретился с ней в штате Мэн, у нее дома, откуда открывался вид на Атлантический океан. Мы сидели на пляже, вода плескалась у ног, бутылка вина стояла открытой.

Я сказал:

– Думаю, я могу пойти на эти условия, если вы убедите комитет, что, если в следующие три года я буду поступать правильно, то получу за это вознаграждение.

За долгую, полную нововведений карьеру Бетси была юристом, будучи юристом по образованию, основала два банка в Филадельфии. Она обдумала мою просьбу и кивнула.

Мы чокнулись, и я спросил:

– Значит, договорились?

Не совсем.

– Знаете, – сказала она, – если вы все испортите, мы прострелим вам голову.

И она улыбнулась.

(Бетси оказалась блестящим наставником и надежным советчиком.) Игривая угроза была напоминанием, что теперь я буду нести совершенно иную ответственность, а у совета, я уверен, были свои опасения. Его члены уже знали, что я был нестандартным руководителем. Да, я был энергичен и требователен, но у меня также была радикальная жилка, особенно для такой консервативной компании, как «Этна». Я занимаюсь йогой и медитацией и, как президент компании «Этна», предложил эти мероприятия нашим сотрудникам в качестве дополнительного преимущества на рабочем месте. На мне полдюжины татуировок, я ношу старые джинсы в офис и вообще не выгляжу как типичный корпоративный вождь. Я сказал совету директоров, что будучи генеральным директором я не всегда буду ходить на работу в галстуке и не всегда буду бриться. Я буду использовать социальные сети для непосредственного общения с нашими сотрудниками (или клиентами), и хотя моя левая рука не работает, я буду и дальше кататься на горных лыжах и на мотоцикле.

Почему? Потому что это то, кто я есть, и мне нужно быть собой, если я собираюсь делать эту работу.

Эта книга – моя попытка объяснить некоторые навыки и идеи, которые я считаю жизненно необходимыми для любого руководителя сегодня в Америке, книга, которая в значительной степени опирается на мой личный опыт – хороший, плохой, и почти фатальный. Если вы работаете в деловом мире, вы уже знаете о наших проблемах с глобальными экономическими изменениями и технологическими сбоями, а также о том, как они изменили роль лидера. Давно прошли те времена, когда руководители компаний или любой другой человек, стоящий у власти, мог диктовать истину тем, кого он стремился возглавить. Наши сотрудники теперь получают информацию из суперкомпьютеров в своих карманах, воспринимая скрижали[4] с горы (или указания начальства) как еще один пункт в их и без того переполненной новостной ленте. Мы все еще управляем бизнесом из кирпичных или стеклянных зданий, но эти четыре стены уже не такие, как раньше: сотрудники теперь имеют мгновенный доступ к тому, что происходит в других компаниях по всему городу, по всей стране и даже по всему миру. Они смелы, умны и скептичны. Если вы скажете неправду, они поправят вас; если вы совершите ошибку, они разоблачат вас; и если вы боитесь этого, они бросят вам вызов, высмеют или проигнорируют.

Власть уже не та, что прежде.

У меня были и другие заботы. Став главой компании, я сказал совету директоров, что одной из моих целей является восстановление доверия к корпоративному лидерству в глазах американцев. Я полагаю, что этот авторитет подорван из-за нашей собственной пассивности перед лицом острых социальных проблем. Корпорациями нельзя управлять, словно средневековыми городами-государствами во время чумы, подняв мост и спрятав всех за стенами замка. Чума не проходит, и наши политики кажутся парализованными, поэтому компании должны взять на себя инициативу в решении таких проблем, как неравенство доходов, образование и здравоохранение.

Я едва ли был голосом истеблишмента. Я вырос, протестуя против «начальства». Это нормально, но однажды я сам стал «начальством» – и что дальше? Ответ заключается в том, чтобы рассказать о том, что я узнал, о лидерстве и жизни, так, чтобы это было полезно для других.

То, чем я должен поделиться, также отражает личный путь, который я никому не пожелал бы пройти, но который привел меня туда, где я сейчас нахожусь.

Я вырос в Детройте, в большой семье «синих воротничков», и у меня были надежды преуспеть больше, чем мой отец. Я хотел иметь достаточно денег на жилье в Северном Мичигане, куда я мог бы ездить по выходным, кататься на снегоходах зимой, охотиться осенью и круглый год нырять в бассейн. Почти небрежно я окончил MBA и начал карьеру в области медицинского страхования. Мой главный навык заключается в том, что я знаю, как все исправить, и у меня было несколько работ, которые требовали от меня либо начать стартап, либо полностью развернуть ход бизнеса.

Эта траектория, завершившаяся тем, что я стал генеральным директором, а затем председателем «Этны», не отличается от маршрутов многих руководителей. Другое дело, что я пережил два травмирующих события в личной жизни, которые изменили меня как человека и как лидера. У моего сына Эрика в подростковом возрасте диагностировали неизлечимый рак – тяжелое испытание в физическом и эмоциональном плане, которое не должна выносить ни одна семья, – и этот опыт заставил меня переосмыслить ценности и приоритеты в жизни, не говоря уже о мыслях по поводу подхода нашей страны к здравоохранению.

Потом был несчастный случай, когда я катался на лыжах в Вермонте: я сломал пять позвонков, лопатку, порвал нервные корешки и остался без сознания в замерзшем ручье. Пока я лежал в коме в госпитале Нью-Хэмпшира, меня соборовали[5]. Через шесть дней я очнулся, левая рука была искалечена и пульсировала от боли, лечение которой выходило за пределы возможностей западной медицины.

Мои травмы изменили меня, поскольку пришлось заново изобретать, как сделать самые простые вещи (теперь я открываю пакет чипсов зубами). Еще пришлось принять, что некоторые из моих любимых занятий (бег, тренажерный зал, игра на пианино) стали навеки недостижимы. Личные изменения, однако, были лишь частью картины. Мне также пришлось задать себе трудный вопрос: действительно ли я посвятил свою карьеру чему-то значимому?

Если я собирался продолжать работать; если я собирался продолжать подталкивать себя и людей вокруг меня, чтобы достичь новых высот; если я собирался продолжать жертвовать временем с семьей и друзьями, чтобы взять на себя обязательства по руководству компанией, тогда мне нужна была миссия, цель.

Таким для меня было начало идеи лидерства, подчиненного цели. Лидерство – прежде всего о последователях, и люди последуют за вами, если они примут миссию. Она заключается в том, чтобы наметить путь, которым сможет следовать каждый, даже во времена турбулентности (а такие времена неизбежны). Я называю это «проложить путь сквозь бурю». Когда завывает шторм и корабль сбивается с курса, команда хочет знать, что капитан находится на палубе, сжимая штурвал, а не бездельничает в каюте, попивая мадеру.

Каждый из нас находится на своем жизненном пути, и мое путешествие сделало меня лучше как человека и как лидера. Как корпоративный руководитель, я должен был выйти за рамки бухгалтерского баланса и финансовых отчетов, и я искал более широкую перспективу, которая переопределила бы ценности нашей организации и определила пути реального изменения жизни людей. Я должен был стать менее праведным и более чутким. Мне нужно было меньше предписывать и больше слушать. Мне нужно было учиться. Мне нужно было установить контакт. Мне также пришлось лишиться привязанностей – к идеям, которые оказались устаревшими, к самовосприятию, которое больше не существовало, и к корпоративным моделям, которые больше не работали.

В конечном счете мне пришлось потерять ту самую компанию, которую я возглавлял.

Все эти усилия, в итоге, привели «Этну» к значительному успеху, и я в конце концов получил свое повышение. Но самая большая награда была в том, что мы действительно достигли: бросили вызов нормам, чтобы создать улучшенное рабочее пространство, разработали новый подход к взаимодействию с сообществом и переосмыслили нашу миссию по построению здорового мира.

Этот стиль лидерства более благороден, чем тот, который требует просто не облажаться. Еще он более интересен.