Читать книгу Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании - Марк Кукушкин - Страница 22

Эта фраза принадлежит величайшему теоретику менеджмента XX века Питеру Друкеру: «Сulture eats strategy for breakfast» («Ведомости» дают ссылку на выступление классика в 2005 г. на заседании по развитию компании Ford Motor). Ее не цитирует только ленивый, настолько точно она выражает суть проблемы. Компания может иметь любую формализованную стратегию, но, если у работников принято другое поведение, никакая стратегия в компании не приживется.

Работая с «РУСАЛом», я оказался с тренингами на рудниках в Африке (взятых компанией в долгосрочную аренду). Разговорился там с одним из российских менеджеров, руководившим трудовыми подвигами местных сотрудников, нанятых на предприятие. Его фразу запомнил: «Амбициозную стратегию трудно реализовать с людьми, у которых есть убеждение, что если ты не украл у белого человека, то день прошел зря».

У нас и в России есть компании с таким же уровнем культуры сотрудников: «Если ты не украл, то…». Самые талантливые топ-менеджер или консультант могут придумать самую гениальную стратегию – все равно ничего не изменится. Любая стратегия работает в контексте той культуры, которая есть в организации. Если стратегия совпадает с культурой по «группе крови», результат будет превосходный. Если не совпадает, кончина стратегии неизбежна. Можно сколько угодно стратегировать, но, если стратегия не учитывает существующую культуру, не предполагает ее трансформацию, шансы такой стратегии на реализацию невысоки.

Величайший практик менеджмента XX века Джек Уэлч, много лет проработавший генеральным директором (СЕО) General Electric, говорил: «Цифры или ценности, никто не знает правильного ответа, во всяком случае не я. К тем, кто разделяет наши ценности, при этом достигает требуемых цифр, к тем вопросов нет. Тем, кто соответственно разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. Сложнее всего с теми, кто достигает цифр, но не разделяет ценности. Мы мучаемся с такими людьми, пытаемся их убеждать, мы боремся с ними».

Это действительно проблема: что делать с теми, кто эффективен как специалист, но «не наш», «не наш» ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре?

Во многих современных российских компаниях корпоративная культура становится ключевой преградой, в которую упираются руководители компании, заявляя амбициозную стратегию. Классические, традиционные инструменты повышения эффективности исчерпаны. Конкуренция на рынке повышается, маржинальность любого производства, любой сделки снижается. Если раньше борьба разворачивалась за возможность приобрести какой-то производственный или торговый актив по сходной цене и на этом получить большую прибыль, то сегодня на рынке все находятся примерно в равных условиях. Конкуренция становится все более жесткой, и преимущества компании перемещаются в зону «мягких факторов», живой воды.

Серьезная стратегическая трансформация невозможна без трансформации культуры. Корпоративная культура – неочевидная реальность, оказывающая ощутимое влияние на результат. Оказывается, что те же люди при другом отношении к ним показывают другие результаты: производительность труда, качество выполнения работы и т. п. Конечно, этот вывод не новость. Он был получен в ходе хоторнских экспериментов еще в 30-х годах прошлого века (подробнее смотри вторую главу нашей книги).

Исследование компании Hay Group совместно с журналом Fortune показало, что ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. В 70 % случаев причиной нереализации выбранной стратегии респонденты назвали недооценку человеческого фактора[6].

Но именно сегодня культура стала одним из немногих конкурентных преимуществ, которые есть в арсенале руководителей компаний и которые выступают на первый план.

Культура отношения к клиенту, к производству, к безопасности, к инновациям.

По этим ключевым разделам мы и пойдем, обсуждая тему стратегии и культуры.