Читать книгу Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса - Марк Маккормак - Страница 6

Позвольте рассказать вам две истории. Первая – о будущем президенте, вторая – о высокооплачиваемом профессиональном игроке в гольф. Несмотря на то что разрыв во времени между этими историями составляет примерно десять лет, моя память связала их в одно целое.

В 1963 году я прилетел в Париж на турнир по гольфу, где у меня произошли две случайные встречи с Ричардом Никсоном: одна в гольф-клубе, когда он подошел к моему столу, чтобы поговорить с Гэри Плейером, а вторая – несколько дней спустя, когда он остановился поболтать с Арнольдом Палмером и Джеком Никласом, с которыми я ужинал.

Реплики Никсона производили достаточно приятное впечатление. Но меня поразило то, что в обоих случаях он использовал одни и те же слова, пять или шесть совершенно одинаковых предложений. Было похоже, что он разговаривал с куклами, а не с живыми людьми, что у него был наготове комплект дежурных фраз для каждого типа людей, с которыми он хотел встретиться: пять или шесть предложений для знаменитого спортсмена, абзац для известного бизнесмена, несколько строк для религиозного деятеля.

Героем другой истории был Даг Сандерс, сумасбродный игрок в гольф. Когда мы решили стать его представителями, многие говорили мне, что мы сделали ошибку. В Даге был явно заметен дух «Вегаса», он был азартным игроком. Он водил дружбу с прожигателями жизни, постоянно ввязывался в какие-то скандалы и зарабатывал намного больше, чем простой любитель делать ставки.

Некоторые считали, что он не нашего поля ягода, и спрашивали, как я могу ему доверять. Но, честно говоря, я доверял Дагу Сандерсу гораздо больше, чем многим из тех, кто меня спрашивал об этом.

Вот как элегантно я подвел вас к началу моего рассказа.

Однажды Даг провел показательное выступление в Канаде. Организацией матча он занимался сам. Детали договоренностей мне были неизвестны, а так как заплатили ему, естественно, наличными, то я, возможно, никогда бы и не узнал деталей. Но примерно через неделю после матча мы получили от Дага конверт. В нем не было ни письма, ни даже записки, только наши комиссионные – наличными.

Я вспоминаю эти случаи сейчас, потому что они помогают понять один важный аспект «прочтения» людей. Из того, что люди говорят и делают в самых невинных ситуациях, можно очень многое узнать об их истинной сущности.

Например, мои случайные встречи с Никсоном вызвали ощущение фальши и лицемерия, которое я вспомнил десять лет спустя, когда его заставили уйти с президентского поста. Это лицемерие, вероятно, стало весьма серьезной причиной бесславной отставки Никсона. Люди не любят лицемеров. Они им не доверяют и однозначно не желают, чтобы такие люди правили их страной.

Что касается Дага Сандерса, то гонорар за показательное выступление был столь незначительным, что о нем вроде бы не стоило даже и беспокоиться. Но по сей день я живо представляю, как Даг возвращается в свой гостиничный номер, достает из кармана пачку купюр, отсчитывает комиссионные, вкладывает их в конверт и пишет на нем наш адрес. Это настолько характерно для натуры Дага Сандерса, что иначе он поступить не мог.

Проще было бы поверить, что будущий президент Америки показал пример искренности, а прощелыга и игрок обманул наше доверие. Но факты опровергают такие предположения.

Какое отношение все это имеет к бизнесу? Самое прямое.

В мире бизнеса достаточно легко создать себе одну или несколько корпоративных масок и менять их в зависимости от ситуации. Некоторые люди ведут себя с подчиненными совсем не так, как с начальником, и совершенно по-другому с людьми из других компаний.

Но подлинное «я» – истинная натура человека – не может, как хамелеон, менять цвет, чтобы слиться с окружающей средой. При любом развитии бизнес-ситуации рано или поздно – на подсознательном уровне либо осознанно – вы поймете, каково подлинное «я» человека, с которым вы имеете дело.

Прежде всего, вам захочется уловить разницу между тем, что в действительности имеют в виду люди, и тем, что они говорят; вам захочется оценить поступки человека – его собственную деловую активность – в широком контексте его характера. Продаю я или покупаю, нанимаю на работу (консультируя работодателя) или нанимают меня, оговариваю я условия контракта или выполняю чьи-то требования, мне хочется знать подноготную человека, с которым я имею дело. Я хочу узнать его подлинное «я».

Ситуации в бизнесе всегда сводятся к ситуациям с людьми. И чем больше – и чем раньше – я узнаю о человеке, с которым веду дело, тем результативнее будет моя работа.

НЕ ПРИНИМАЙТЕ МНЕНИЕ ЗА ОТВЕТ

О других, даже незнакомых людях, часто судят лишь на основании того, что слышали или знают о компании, в которой они работают. Порой мы не верим даже собственным наблюдениям или игнорируем их, только чтобы привести их в соответствие с общепринятым мнением.

В IMG мы часто сталкиваемся с предвзятым мнением о нашей компании. Того, чем занимаемся на самом деле, почти нельзя увидеть, и многие журналы и телеканалы подчеркивают, что IMG, и я в частности, занимает ведущие позиции в мире спорта. Они рисуют нас крутыми, даже безжалостными переговорщиками.

В девяти случаях из десяти это играет нам на руку. Люди ожидают, что мы запросим большие деньги, и это помогает нам действовать с позиции силы. А когда они обнаруживают, что наши требования вполне обоснованы, то воспринимают это как приятный шок.

Но всегда находится тот десятый человек, у которого настолько закостенелое предвзятое мнение, что он совершенно не понимает самой бизнес-ситуации или людей из нашей компании, с которыми имеет дело. Он настолько привык казаться «крутым» или защищаться от нашей «крутизны», что готов воспринимать простое выражение «приятно познакомиться» как скрытую угрозу. Очевидно, предвзятое мнение делает его неспособным на какие-либо приятные открытия.

Для «прочтения» людей необходимо просто почувствовать, что происходит на самом деле, и превратить это восприятие в неоспоримые доказательства, которые можно использовать для своей выгоды.

Дэйв Дебушер, бывшая звезда баскетбола, несколько лет был вице-президентом нашей телекомпании. Это было до того, как он занял место генерального менеджера команды New York Knicks. Однажды Дэйв провел несколько тщетных встреч с генеральным директором одной страховой компании из Коннектикута, пытаясь уговорить того спонсировать одно из телевизионных шоу. Директор, казалось, живо заинтересовался идеей и был очень взволнован тем, что имеет дело с самим Дебушером, тем не менее это вызвало у него определенные подозрения. «Если эта сделка так выгодна, – рассудил он, – то почему ее не предложил какой-нибудь „обыкновенный человек“?»

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ

Мы с Дэйвом Марром, бывшим чемпионом PGA, членом Ассоциации профессиональных гольфистов, однажды перемывали косточки некоторым знакомым профессионалам, и Дэйв выдал первое правило ставок при игре в гольф: «Никогда не заключай на первом ти[1] пари с тем, у кого сильный загар, единственная железная клюшка в сумке и бегающие глаза».

Верное мнение о людях можно сделать в результате простых наблюдений. В большинстве бизнес-ситуаций можно увидеть гораздо больше, чем видит невооруженный глаз, – целый спектр персональных динамических сил, действующих под поверхностью.

Большинство бизнес-ситуаций предоставляют массу реальных возможностей, позволяющих заглянуть «в глубину». Иногда это вещи, которые люди говорят и делают бессознательно. Это может быть то, как человек отводит глаза, когда ему задают конкретный вопрос. Но это могут быть непростые и неосязаемые поступки, такие, например, как манера человека формулировать свои мысли. Главное в том, что таких ключей для проницательных выводов полным-полно, и их всегда может использовать любой, кто умеет настроиться на нужную волну.

Поразительно, что многие руководители не умеют этого. Они совершенно не замечают, что происходит вокруг них на самом деле. Они или слишком поглощены выслушиванием самих себя, чтобы прислушаться к кому-то другому, или слишком заняты созданием благоприятного впечатления о себе, чтобы заметить, чем занимается кто-то еще.

Не припомню никого, кто достиг бы успеха в бизнесе, не умея разбираться в людях. Бизнес – дело деликатное и требует где-то чуть-чуть ослабить хватку, а где-то чуть-чуть поднажать. И на каждом этапе этого процесса так или иначе приходится общаться с людьми – направлять их, продавать им, работать с ними, просто заставлять их делать то, что нужно вам. Без понимания людей нельзя добиться деликатности.

Проницательность позволяет заглянуть за занавес настоящего. Предположим, у вас был бы способ узнать все, что произойдет в бизнесе за следующие десять лет. Эта информация не только могла бы сделать вас мудрее; она еще могла бы принести вам успех и богатство. Однако именно понимание людей дает вам способность предсказывать будущее.

Подлинная натура человека, его истинное «я» не могут меняться в зависимости от ситуации.

Это вещь абсолютно последовательная. Чем лучше вы знаете человека, тем больше можете увидеть за «фасадом» и тем точнее предсказать, как он отреагирует или поведет себя в той или иной бизнес-ситуации. И такие знания поистине бесценны.

Именно это и есть modus operandi, хлеб насущный так называемых профессионалов – медиумов и гадальщиков, которые используют такие же приемы, чтобы предсказывать будущее.

Медиумы оценивают своих клиентов, наблюдая за ними – за тем, как они себя ведут, как выглядят, как одеваются, и при этом задают невинные на первый взгляд вопросы. На основании полученных сведений им удается «заглянуть в будущее», а по сути дела, исходя из того, что удалось узнать, просто сказать клиенту то, что он желает услышать. Основываясь на мельчайших крупицах информации, лучшим мастерам на этом поприще ничего не стоит продемонстрировать поразительное ясновидение. Возможно, из некоторых медиумов могли бы выйти отличные воротилы бизнеса.

Кстати, я знаю нескольких бизнесменов, которые могли бы стать потрясающими медиумами.

Для развития проницательности необходимо, чтобы человек обострил все свои чувства, меньше говорил и больше слушал. Уверен, что для того, чтобы научиться почти всему – и научиться лучше, чем этого хотелось бы другим, – вам необходимо просто присматриваться и прислушиваться, пошире открывать глаза и держать ушки на макушке. А рот закрыть на замок.

СЛУШАЙТЕ АКТИВНО

Разумеется, в сфере бизнеса умение слушать, и действительно слышать то, что говорится, имеет гораздо большее значение, чем простое понимание людей. В торговле, например, это, пожалуй, самое большое достоинство. Но суть в том, что в любой бизнес-ситуации те, кто слушает, и те, кто не слушает, ведут себя по-разному и получают разные результаты.

Приступая к работе над книгой, я спросил нескольких моих друзей – деловых людей, в том числе и президентов компаний, – какие советы дали бы они, если бы эту книгу пришлось писать им. На первом месте, за редким исключением, в их списках стояло: «Учиться быть хорошим слушателем».

Один из друзей, глава известной торговой организации, сформулировал это так: «Следите за соотношением слушать/говорить». Другой приятель, исполнительный директор компании Pepsi, рассказал мне об одной из самых больших удач Pepsi и о том, что если бы тогда он умел лучше слушать, то смог бы сберечь себе и своей компании массу времени.

– Pepsi, – сказал он, – давным-давно пыталась пролезть в сеть закусочных Burger King, но, считая, что Burger King никуда не денется, Pepsi в презентациях всегда делала акцент на том, чтобы предоставить покупателю право выбора». Политика Burger King действительно предоставляла выбор («Делайте, как вам лучше»), но раз за разом ее представители повторяли, что будут сотрудничать с Pepsi только на условиях общей политики контроля за качеством по ограниченной номенклатуре товаров, включая один сорт колы.

В один прекрасный день Pepsi поняла намек и изменила политику. Упор был сделан на то, что Pepsi и Burger King – корпоративные друзья, но, к сожалению, Pepsi – вечно на втором месте, и ей никогда не догнать первых. Так как у них уже были совместные проекты в рамках стратегии «превосходства товара», то не лучше ли дать пинка Соkе и сделать ставку на Pepsi? «Знаете, – сказал нам тогда кто-то из Burger King, – сколько месяцев мы пытаемся вам это втолковать. Слава Богу, что наконец нас кто-то услышал».

НАБЛЮДАЙТЕ АКТИВНО

Чтобы встретиться с кем-нибудь один на один, я часто летаю на большие расстояния. Я делаю это даже тогда, когда бо́льшую часть информации можно сообщить по телефону. Если вопрос важный или отношения могут стать долгосрочными, я хочу составить собственное мнение, основываясь на том, что вижу, даже больше, чем на том, что слышу. В конце концов, впечатление, которое формируется при личной встрече, часто сильно отличается от того, которое складывается при общении по телефону.

Наблюдение – это активный процесс. Люди открываются с таких сторон, которые остаются незамеченными, если вы активно не постараетесь их заметить.

То, как люди себя проявляют, как они подают сигналы, делается на сознательном и бессознательном уровнях. «Язык тела», как обычно называют бессознательные сигналы, определенно важен, но это только половина дела. В большинстве своем внешние проявления – манера одеваться, держать себя, а также все другие приемы, к которым люди прибегают, стараясь произвести определенное впечатление, являются достаточно сознательными и намеренными. Но эти сигналы полезны только в той степени, в какой вы способны их замечать.

Суть активного наблюдения в том, чтобы увидеть всю картину целиком, собрать все эти сознательные и бессознательные сигналы, взвесить их и превратить в ощущения, пригодные для использования. Когда я встречаюсь с кем-нибудь лицом к лицу, то первым делом, основываясь на том, что вижу и слышу, стараюсь определить комфортную зону, так сказать «рамку картины», или границы, в которых мне нужно вести наблюдение. Это позволяет наилучшим образом подготовиться к ведению дел с этим человеком.

Активность наблюдения вовсе не означает, что это нужно делать торопливо – слишком быстро делать выводы, слишком остро реагировать на дежурные любезности или искать значение там, где его нет.

Например, встречаясь с людьми в их офисах, я замечал, как в момент перехода к серьезным вопросам они грудью наваливаются на стол и даже бессознательно используют руки, чтобы отодвинуть вещи на несколько дюймов в стороны. Но часто мне приходилось видеть, как в подобный момент люди откидываются на спинку кресла и замирают в позе полной расслабленности.

Делать какие-то поспешные выводы в обоих случаях было бы глупо и неверно. Почти любое полезное наблюдение следует рассматривать в более широком контексте ситуации и всего остального, что вы видите и слышите.

Принято считать, что если человек, сидя в кресле, сутулится, то ему не хватает «командирских» качеств – иначе он держался бы прямо. Но кому из нас не приходилось иметь дело с человеком, который сидит, выпрямившись, на самом краешке кресла, слегка подается вперед, «смотрит вам в рот» и ловит каждое ваше слово – а потом ничего не делает.

Часто такими бывают представители старой школы, говорящие: «Как приятно, что вы обратились именно ко мне», или слишком ретивые молодые карьеристы, которые уже решили, что для достижения вершины важно не то, что они говорят и делают, а как они выглядят. Люди, которые сидят слишком прямо и проявляют слишком много внимания, действуют мне на нервы.

Поза интересна еще и по другой причине. Одно из самых полезных наблюдений, которое можно сделать о человеке, – заметить, какое значение он придает форме по сравнению с содержанием. Между позой и позированием огромная дистанция.

Я подозрительно отношусь к человеку, когда он явно рисуется, когда его небрежность слегка отдает нарочитостью, а попытки показать свою подтянутость или втянуть живот выглядят несколько неестественно. Манера оформления офисов таких людей часто является продолжением этого стиля. Офис, который чрезмерно украшен дипломами и перегружен сувенирами или же явно оформлен с целью произвести определенное впечатление, как правило, является глухим тупиком. Имея дело с людьми такого сорта, следует проявлять осторожность. Обычно их больше интересует внешность, чем деловитость, создание видимости, чем реальное исполнение.

Конечно же, самый перспективный, содержательный и откровенный объект для наблюдения – это глаза. Глаза больше, чем все остальное, расскажут вам о том, что человек думает на самом деле, даже если все прочие знаки положительны и говорят вовсе о другом.

Запомните, что в бизнес-ситуациях, когда люди не могут использовать слова, они общаются глазами. Поэтому, когда окажетесь на встрече, где будет несколько человек не из вашей компании, обратите внимание на то, как они контактируют глазами. Это поможет определить, что они думают на самом деле, у кого из них больше влияния. Именно так вы сможете узнать, что они, наверное, отчаянно скучают.

ФАКТОР ЭГО

Эго определяет очень многое: разницу между теорией и практикой, радужными мечтами и реальной жизнью, между тем, как ведутся дела и как, по-вашему, их следует вести, чему учат в Гарвардской школе бизнеса и чему не могут научить. В компании, где работают две с половиной тысячи человек, сталкиваются две с половиной тысячи эго, и каждое со своим уникальным взглядом на реальность. Эго виновато в том, что случаются вещи, которые не должны происходить, и не случаются те, которые должны, а также в том, что и те и другие длятся намного дольше, чем нужно.

Эго человека, даже слишком властное, может оказаться вашим самым сильным союзником. Очень много сделок заключается просто потому, что чье-то эго заинтересовано в этом настолько сильно, что человек физиологически не может себе позволить не сделать этого. Если вы сумеете «прочитать» эго, понять его влияние на события в бизнесе, а затем взять его под контроль с помощью кнута и пряника или свести до минимума возможный ущерб, то сможете стать бенефициаром многих сделок.

В человеческом эго легче всего определить его размер. Большинство преуспевающих бизнесменов представляют собой одно гигантское эго с торчащим из него комплектом рук и ног. (Что интересно, большинство женщин, занимающихся бизнесом, не так легко поддаются «прочтению». Даже сегодня женское «я» – то, какой женщина видит себя, – меньше привязано к ее работе, чем у ее коллег мужского пола.)

Но гигантское эго вовсе необязательно бывает сильным. Более того, оно часто свидетельствует о противоположном – о том, что у человека низкая самооценка и он испытывает потребность в самоутверждении. А маленькое эго необязательно говорит о слабости. Многие преуспевающие бизнесмены, которых я знаю, отличаются чрезвычайной скромностью.

Лично я предпочитаю иметь дело с сильным эго и уверен – большинство людей в мире бизнеса тоже. Сильное эго можно встретить у руководителей, которые не боятся рисковать, не меняют своих решений и быстрее всех добиваются своего.

Слабое эго «прочитать» намного труднее, и поэтому, столкнувшись с ним, вам будет непросто определить линию своего поведения. Кроме того, люди с таким эго меньше полагаются на себя, а это означает, что ведение дел с ними займет больше времени и принесет меньше результатов.

После того как вы определили силу эго конкретного человека, можно заняться более прагматическими вопросами: насколько откровенны и прямолинейны его ответы? Как скоро он примет решение, а когда примет, станет ли колебаться? Насколько он последователен в своих поступках? Пойдет ли он напролом или будет действовать хитростью? Видит ли он факты такими, какие они есть, или такими, какими ему хочется видеть?

И самое главное: насколько надежен этот человек?

От «коэффициента надежности» человека напрямую зависит, как он поведет себя в бизнес-ситуациях. Проявит упрямство или рассудительность? Что для него будет главнее – форма или содержание? Какие из его слабостей и пороков могут вступить в игру? Склонен ли он говорить одно, а делать другое? Предпочтет ли он действовать у вас на глазах… или у вас за спиной?

Вместо того чтобы постоянно тревожить или усмирять эго другого человека, гораздо легче и эффективнее понять и признать его влияние на ваш бизнес и использовать эту информацию с пользой для себя.

Осталось рассмотреть последний вопрос, касающийся эго, – вопрос о вас. Ничто так не мешает понимать других людей, как собственное эго. Познайте свои сильные и слабые стороны, а потом подумайте о том, как они могут повлиять на ваше восприятие других людей. Трудно быть эффективным, если ваше мнение о том, чем живет человек, основывается не на его, а на вашем эго.

ПОЛЕЗНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Мне часто доводилось оказываться в ситуациях, которые не желали развиваться так, как мне хотелось. Тем не менее благоприятное впечатление о другой стороне – то, как человек справлялся с ситуацией, – вызывало у меня желание иметь дело с этим человеком снова. Это часто приводило к тому, что появлялись новые возможности, которые с лихвой компенсировали любые первоначальные разочарования.

В 1975 году, когда мы впервые предложили Крис Эверт стать ее представителем, она решила сохранить независимость. Но в ходе целой серии встреч я был настолько поражен ее характером, ее прямотой и манерой держаться, что у меня сложилось впечатление правильности наших отношений, и я был уверен в том, что когда-нибудь мы все-таки будем ее представителями. Через пять лет она стала нашим клиентом.

Мне приходилось бывать в ситуациях, когда я думал: «Боже, как я рад, что все закончилось». И хотя я никогда не принимал однозначного решения не иметь дела ни при каких обстоятельствах с конкретным человеком, с некоторыми людьми складывались весьма специфические отношения. В молодости наибольшее впечатление на меня производили внешние факторы – деньги, власть и обаяние. Но теперь, когда я становлюсь старше и, вероятно, мудрее, я все больше ценю важность деловых черт характера или других внутренних качеств и все лучше вижу относительную незначительность внешнего блеска, будь то слава, положение или наружность.

Глядя на людей, витающих в облаках, задумайтесь, насколько легко обвести их вокруг пальца в деловых операциях. Проявите осторожность, когда ваш новый знакомый начнет ссылаться на своего очень «близкого друга» (обычно это известная личность, чья фамилия специально подобрана, чтобы произвести впечатление) или будет утверждать, что находится в приятельских отношениях с кем-нибудь из акул бизнеса.

Если случится так, что вы сами знаете человека, которого называют в качестве друга, не поленитесь выслушать версию рассказа об отношениях с ним. И если окажется, что они встречались всего раз или два, вы имеете полное право поставить под сомнение правдивость других заявлений этого нового знакомого. (Однажды я поймал на этом одного своего служащего – человек, которого я знал, никогда не встречался с хвастуном, назвавшим его «лучшим другом». И этот хвастун дал мне самый поразительный ответ из всех, что я слышал в жизни. «Я хотел сказать, – заявил он, – что он один из моих лучших телефонных друзей».)

Очень интересную информацию о человеке можно получить, наблюдая за людьми, которые с ним работают. Например, секретарша, которая производит сильное впечатление, может помочь вам составить представление о ее боссе. То же относится к другим подчиненным. Как-то я провел несколько встреч с высокопоставленным руководителем известной компании, производившей спортивные товары. У него была репутация компетентного специалиста, но он выглядел каким-то затюканным и упорно отказывался решать даже самые прозаические вопросы. Когда я встретился с его боссом, то был готов увидеть то, что увидел, – человека, чье эго заставляло его лично принимать все решения.

Работники корпораций склонны копировать многие черты характера и манеру поведения вышестоящих руководителей. Если вы знакомы с их боссом, то, наблюдая, сможете узнать, насколько хорошо они переняли сильные стороны и достоинства босса по сравнению с его недостатками или сомнительными привычками.

Несколько лет назад в Австралии я обедал с директором одной ведущей телестанции. Он сам был весьма известной личностью, но его босс, владелец международного коммуникационного конгломерата, являлся одним из самых влиятельных и узнаваемых людей Австралии.

Мне уже несколько раз доводилось обедать с боссом директора, и я знал, что тот никогда не подписывает ресторанные счета. В конце трапезы он просто поднимался и удалялся. Возможно, это проявление тщеславия, но оно впечатляло: либо у него были открытые счета во всех ресторанах Австралии, либо его привычка была так хорошо известна, что в каждом ресторане, где он был постоянным посетителем, знали, что счет нужно переслать в его офис.

В любом случае в день нашего обеда директор станции продемонстрировал именно эту привычку своего шефа. Только я собрался попросить счет, как директор объявил, что с этим уже все улажено. Затем, слегка рисуясь, он поднялся из-за стола и вышел из ресторана.

Единственная проблема заключалась в том, что он был далеко не так хорошо известен, как его босс. К его стыду, озабоченный метрдотель решил, что клиент хочет уйти не расплатившись, и поймал его на улице.

Разумеется, нет никаких четких правил «прочтения» людей или понимания личностей, скрывающихся под корпоративными масками. Но если существует точка отсчета, если есть хоть какая-то база для сравнения с ситуацией или с другими людьми, исследуйте ее. Посмотрите, какие сведения она может вам предоставить.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРЕИМУЩЕСТВО МЕСТА ВСТРЕЧИ

Однажды мы с супругой играли смешанными парами в теннис с президентом компании Fortune 500 и его женой. Весь матч он ругал ее почем зря и винил в каждом проигранном мяче. Хотя она не была Мартиной Навратиловой, но и он далеко не Бьорн Борг и проиграл ничуть не меньше очков, чем она. Он просто был неспособен признавать ошибки, а она оказалась самым удобным козлом отпущения. Если он пропускал мяч и терял очко, то обвинял ее в том, что она его отвлекла, или спрашивал, почему не отбила подачу. Это поведало мне о том, чего можно ждать от данного человека в бизнесе.

Люди часто раскрывают свое глубинное «я» в самых невинных ситуациях. Манера вести себя с официантом или дежурной в аэропорту может открыть любопытную картинку того, что лежит под поверхностью. Знание того, какую нетерпеливость эти люди проявляют в конкретной ситуации или как падают духом из-за мелкой ошибки, впоследствии может оказаться бесценным.

Недавно я вел переговоры с руководителем одной из крупнейших международных спортивных федераций. До этого мне уже много раз доводилось наблюдать его низкий порог терпеливости и, одновременно, поведение в момент потери равновесия – когда он готов был считать всю ситуацию раздражающим фактором, который необходимо исключить и больше о нем не думать.

Я знал, что если мы терпеливо и вежливо будем настаивать на своем, то в конце концов он разозлится и потребует исключить самый главный пункт переговоров как несущественный, что, кстати, он и сделал.

Бизнес требует непрерывно поддерживать бдительность вашего личного «часового» (собственно говоря, это единственный способ ведения дел) и уговаривать других отправить их «часовых» отдыхать. Обычно чем менее формальна ситуация или место встречи, тем более вероятно, что люди отправят своих «часовых» спать. Вы удивитесь, сколько можно почерпнуть из квазиделовой или социально-деловой ситуации.

Я убежденный сторонник использования в этих целях встреч за завтраками, обедами и ужинами. Если речь идет об установлении новых деловых отношений, то я часто наблюдаю за тем, как люди ведут себя в неформальной обстановке – это многое говорит и об их поведении при решении деловых вопросов.

Однажды в Нью-Йорке я обедал с человеком, с которым не встречался до этого лично, но из телефонных разговоров с ним понял, что нам, возможно, придется вместе вести переговоры. Когда принесли меню, он сказал, что сидит на строгой диете и собирается выпить только чашку кофе. Ресторан был достаточно шикарным, и меня заинтересовало, почему он не соблазнился что-нибудь заказать.

Но когда подошел официант и я чисто из вежливости спросил моего гостя, уверен ли он, что не попробует хотя бы салат, тот ответил:

– Пожалуй, стоит попробовать, – и добавил: – Я буду все то, что и вы.

Это показалось мне еще более интересным. Если он так легко способен менять свои решения, то следует задуматься над тем, насколько твердой окажется его «окончательная» позиция на переговорах, как его уступчивость может быть использована противной стороной, и даже над тем, что он может пойти на уступки, исходя из соображений удобства, а не убежденности.

Конечно, ничего не следовало понимать в буквальном смысле. Но думаю, я получил определенное представление, которое могло оказаться полезным, если бы мне пришлось вести дела с этим человеком в будущем.

Ресторанчики, где готовят рыбу, вытащенную прямо из воды (или любые маленькие заведения, где люди вынуждены общаться и действовать за пределами собственных зон комфорта), тоже могут стать хорошим местом для изучения людей.

С этой целью я постоянно организую встречи смешанных групп друзей, клиентов и деловых партнеров. Например, я считаю очень поучительными наблюдения за тем, как кто-нибудь из наших спортивных клиентов ведет себя в окружении людей из мира бизнеса.

Это отчасти помогает определить степень, до которой я могу демонстрировать клиентов спонсорам и лицензиарам, пока не будут заключены договоры. В памяти всплывают имена людей – Арнольда Палмера, Гэри Плейера, Джеки Стюарт, Джона Ньюкомба и Жан-Клода Килли, которых можно «выводить куда угодно» и чья индивидуальность играет ключевую роль в нашей коммерческой деятельности. Но другим, если только они не говорят о себе или не болтают с кем-нибудь из спортсменов, в таких ситуациях сказать просто нечего.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ НЕФОРМАЛЬНОЕ ВРЕМЯ

Формальные деловые мероприятия, протокольные совещания, заседания и другие формы общения в бизнесе дают меньше всего материала для открытий, потому что в такие моменты люди чаще всего надевают непроницаемые маски.

Поэтому сознательно настраивайтесь на использование непротокольных моментов – в начале и в конце мероприятий, во время переездов, когда люди больше всего склонны давать своим «часовым» отдых.

Во время делового совещания первые несколько минут – прежде чем начнется реальное обсуждение повестки дня – и последние несколько минут – когда все прощаются – могут сказать о людях, с которыми вы имеете дело, больше, чем почти все остальное из того, что происходит в промежутке. К сожалению, в эти моменты у вас, как правило, меньше всего возможности наблюдать. Старайтесь оттачивать остроту зрения.

Кроме того, наблюдайте за людьми во время перерывов, необычных обменов репликами или всего, что нарушает формальную атмосферу бизнес-ситуации. На деловых встречах роли обычно расписаны, и когда кто-нибудь «нарушает строй», в масках приоткрываются маленькие щелочки.

Просто отмечая, кто именно нарушил строй и как другие отреагировали на это словами и глазами, можно узнать многое.

В «Крестном отце» есть сцена, которая превосходно иллюстрирует сказанное.

Крестный отец только что наотрез отказался от предложения одного из главарей мафии заняться бизнесом наркотиков, когда Санни, его старший сын и «горячая голова», необдуманно выпалил, что предложенные условия оскорбительны для семьи.

Это была попытка уничтожить Крестного отца. Другие доны сразу подметили брешь в строю, потому что одним своим возражением против предложенных условий Санни проявил больше желания обсуждать сделку, чем его отец. И хотя сюжет «Крестного отца» вымышленный, психология момента удивительно реальна.

НАБЛЮДЕНИЯ НА ПОЛЕ ДЛЯ ГОЛЬФА

Я страстный любитель игры в гольф. Я играю в него большую часть жизни и потратил немыслимое количество времени на то, чтобы определить, что же такое интригующее я нахожу в том, чтобы загнать маленький белый мячик в маленькую темную лунку.

Уверен, что причина отчасти в диапазоне эмоций, которые может вызвать раунд гольфа, и в том сложном наборе черт характера, которые раскрываются в ходе игры.

Я уверен, что один раунд гольфа может поведать мне о том, как человек поведет себя в бизнес-ситуации, больше, чем сотни часов совещаний. Возможно, гольф соответствует духу человека больше, чем другие игры и ситуации. Или дело в самой обстановке – зеленой траве и череде холмов на горизонте. Поразительно, как такая простая игра способна раскрыть так много.

Гимми патт

Гимми (сокращение от английского give те – «дай мне») – это короткий патт (удар паттером), который партнер или соперник разрешает пробить игроку. Интересно наблюдать широкий спектр типов поведения, который порождает этот незначительный нюанс любительского гольфа.

Некоторые люди наотрез отказываются от любых подарков, настаивая на том, чтобы пробивать все патты собственноручно, и аккуратно записывают результаты.

Вывод: и в бизнесе таким людям трудно просить об одолжении.

Другие даже не ждут подарка и считают, что мяч находится в бесспорной позиции гимми – даже если он в шести футах от лунки. У таких людей обычно гигантские эго, и если они перестанут думать о них (а они никогда не перестанут), то все равно докажут свое право закатить мяч в лунку.

Вывод: и в бизнесе они тоже не станут просить вас об одолжении; они его ждут.

Больше всего меня интригуют «половинщики» – люди, которые пытаются закатить мяч, держа клюшку одной рукой. Если мяч попадает в лунку, отлично; если нет, то они говорят, что «просто тренировались», и просят не вносить удар в зачет.

В бизнесе таких людей трудно прижать к стене. Они обладают способностью к самообману, любят преувеличивать и могут выдать вам откорректированную версию того, что говорили вначале.

«За сколько ты прошел раунд?»

Несколько раз я играл в гольф с генеральным директором одной очень крупной корпорации. Когда он плохо проходил раунд, то все равно говорил одно и то же: «Я прошел за семьдесят девять». Конечно, к этим семидесяти девяти не мешало бы прибавить несколько «пост-гимми патов» (когда мяч огибал лунку по краю) и парочку провалов в памяти при подсчете ударов. Но главное в другом: он действительно верит в то, что прошел раунд за семьдесят девять ударов.

Такое поведение людей в бизнес-ситуациях действует мне на нервы. Они имеют обыкновение творчески интерпретировать факты, а потом цепляться за свое толкование, пока не уверуют в него как в Евангелие.

«Какой у тебя гандикап[2]?»

Большинство людей довольно правдивы в отношении своего гандикапа. Но кое-кто его увеличивает, порой даже удваивает. Это люди, которые хотят вас надуть, – те, кто не получит радости от игры, если не положит в карман ваши деньги. Так же, вероятно, они будут вести себя в бизнесе.

Другие говорят вам, что у них гандикап меньше, чем на самом деле. Они пытаются скрыть, как хорошо играют на самом деле. Когда они в плохой форме, то стараются уклониться от игры: «У меня сегодня выходной». Сколько раз вы слышали такое в бизнесе?

Зимние правила

Зимние правила – позволяющие улучшить позицию мяча на фервее – вводятся, когда фервеи находятся в плохом состоянии. Даже забавно, какими широкими могут стать фервеи для некоторых людей, особенно когда на фервее между их мячом и грином растет дерево. Тут не нужно быть великим психологом: эти люди жульничают!

Правила гольфа

Местные правила площадки – или то, как правила гольфа применяются на конкретной площадке – четко изложены на обратной стороне счетной карточки.

Меня поражает не столько великое множество толкований местных правил, изобретаемых некоторыми гольфистами, сколько извилистый ход их мысли при создании этих интерпретаций.

Мне гораздо приятнее иметь дело с человеком, который говорит: «Видишь тот белый ограничительный маркер вон там? Плюнь на него», – чем с тем, кто будет продолжать объяснять свою интерпретацию этого момента три лунки спустя.

«ЧИТАЙТЕ» ЛЮДЕЙ: МОЙ ПЛАН ИЗ СЕМИ ЭТАПОВ

Разумеется, не существует никаких 7, или 70, или 700 этапов обучения искусству «читать» людей с помощью чувственного восприятия. Главное заключается в том, что если бы это было так просто, то данному искусству можно было бы научить в аудитории.

Тем не менее я однозначно утверждаю, что обучение «чтению» людей основывается на нескольких базовых правилах, которым возможно научиться.

Этап 1. Слушайте активно

Прислушивайтесь не только к тому, что человек говорит, но и к тому, как он это говорит. Люди говорят гораздо больше, чем им хотелось бы. Держите паузу – неловкая тишина заставит их сказать еще больше.

Этап 2. Наблюдайте активно

Во время просмотра ток-шоу или интервью в новостях вы когда-нибудь говорили себе: «Да этот человек нервничает» или «Ага! Этот вопрос поставил его в неловкое положение»?

Не нужно изучать книги о «языке тела», чтобы интерпретировать некоторые движения, жесты или «заявления», которые делает человек своей манерой одеваться.

Этап 3. Меньше говорите

Таким образом вы автоматически больше узнаете, больше услышите, больше увидите – и сделаете меньше ошибок.

Каждый может говорить меньше, и почти каждый должен говорить меньше.

Задавайте вопросы, но не начинайте отвечать на них сами.

Этап 4. Еще раз оцените первое впечатление

Обычно я руководствуюсь первым впечатлением, но только после тщательного анализа. Прежде чем принять первоначальное впечатление в качестве основы для отношений, вы должны его обдумать, «добраться до сути».

Однажды в разговоре со мной Мухаммед Али изрек: «Я больше знаменит, чем Иисус Христос» (эту строчку он, видимо, заимствовал у группы Beatles). Это заявление привело меня в ужас, я воспринял его как бахвальство и забыл о нем.

Но через несколько месяцев по какой-то причине я вспомнил о нем и попробовал подсчитать все мусульманские, индуистские и другие нехристианские страны, в которых Али был хорошо известен. Заявление так и осталось бахвальством, но я понял, что, по сути дела, оно было правдой.

Этап 5. Выделите время для использования того, что вы узнали

Если вы собираетесь провести презентацию или сделать телефонный звонок, выделите минутку и подумайте о том, что вы знаете и на какую реакцию надеетесь. Исходя из того, что вам известно о другом человеке, что следует сказать или сделать, чтобы повысить вероятность получения такой реакции?

Этап 6. Будьте благоразумны

Благоразумие – это самая приятная часть процесса «прочтения» людей. Идея использования того, что вы узнали, состоит в том, чтобы не говорить им, в какой опасности, на ваш взгляд, основанной на интуиции и чувственном восприятии, они находятся, или не указывать на то, что они могут сделать не так. Если вы позволите им узнать все, что знаете вы, то потеряете все шансы на эффективное использование своей проницательности.

Вы не обязаны никому дарить ваши выводы. Помните, вы можете использовать то, что узнали, только если другой человек узнал о вас меньше. Самый верный путь посвятить людей в тайну вашего коэффициента безопасности – рассказать им о ваших достижениях. Будет лучше, если люди узнают о ваших способностях и достижениях от кого-то другого, а не от вас.

Этап 7. Держите себя в руках

Если вы умеете держать себя в руках в любой конкретной бизнес-ситуации, особенно когда она начинает накаляться, ваш наблюдательный потенциал автоматически увеличивается. Когда ваш оппонент начинает горячиться, он раскрывается больше, чем в обычной обстановке. Если же вы ответите такой же горячностью, то не только потеряете способность наблюдать, но и расскажете о себе ничуть не меньше.

Я считаю своей миссионерской задачей убеждать людей в том, что в любой бизнес-ситуации лучше действовать, чем реагировать на чужие действия.

Если вы действуете, вместо того чтобы реагировать, то получаете возможность на деле использовать то, что вы узнали. Это позволяет вам превращать свои ощущения в средства управления. Необдуманная реакция, неумение отступить первым может лишить вас этого сильного преимущества.

Если не будете реагировать, то ваша реакция никогда не будет слишком острой. Вы будете управлять ситуацией, а не она вами.