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Sobre este libro
Índice
Presentación
Las capacidades
Los programas de desarrollo y los planes de formación
La ética y los programas para el cuidado del capital intelectual
Actividades formativas. Los distintos responsables
Estructura de la obra Construyendo talento
Buenas prácticas
Buenas prácticas
Desarrollo del talento dentro de la organización
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Introducción a las buenas prácticas en materia de Recursos Humanos
Los distintos programas para el desarrollo del talento
Breves comentarios sobre cada uno de los programas. Sucesión y promociones
Programas de desarrollo
Entrenamiento
Modelo para construir talento organizacional
En los programas de desarrollo, ¿cómo se deben analizar las competencias de las personas?
¿Para implantar el modelo Construyendo talento es necesario contar con sistemas de IT (information technology o sistemas informáticos)?
Los principales objetivos –y finalidades– de los programas organizacionales para el desarrollo del talento
Asegurar la continuidad gerencial
Posibilitar el desarrollo y la realización del personal
Retener al personal clave
Motivar a los colaboradores
Factores claves para el éxito del desarrollo ejecutivo
Tener en cuenta los proyectos personales
Relación entre los distintos programas para el desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones
A modo de resumen
Anexo I. Glosario
Anexo II. Cómo tratan la temática sobre desarrollo de personas otros autores
Anexo III. Libros de Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas
Anexo IV. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las organizaciones
Síntesis del capítulo
Para profesores
Cómo medir y evaluar las capacidades
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Las capacidades deben medirse en relación con el puesto (actual o futuro, según corresponda)
Definiciones
Herramientas más frecuentes utilizadas para la medición de capacidades (conocimientos y competencias)
Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles
Las Fichas de evaluación para medir competencias
Cómo analizar comportamientos
Fichas de evaluación reducidas
Las Fichas de evaluación para medir conocimientos
Cómo medir capacidades cuando la organización ha definido un modelo de valores
Por qué medir los valores
Valores. La necesidad de definirlos por niveles
Cómo considerar los valores cuando se sube en la escala jerárquica
A modo de conclusión. Reflexión final sobre mediciones
Síntesis del capítulo
Para profesores
Cómo elegir entre varias opciones
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Aplicación de técnicas cuantitativas en la comparación de candidaturas
Comentarios previos sobre las capacidades
Desempeño
Cómo medir competencias
Comparar candidaturas considerando los diferentes atributos
Método propuesto para decidir entre varias candidaturas
¿Cómo tomar la decisión?
La experiencia profesional en la aplicación de técnicas cuantitativas
Síntesis del capítulo
Para profesores
Sucesiones y promociones
Sucesión y promociones
No olvidar considerar los valores organizacionales
Planes de sucesión
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Planes de sucesión. Su importancia
Cómo relacionar la temática de este capítulo con la de los anteriores
Planes de sucesión. Principales características
Cómo iniciar el programa
Uno o más sucesores para cada puesto clave
Cómo realizar un plan de formación o desarrollo de personas
Conocimientos
Competencias
Cómo se maneja la edad de retiro en los Planes de sucesión
Principales diferencias entre Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo
Relación entre Planes de sucesión y otros programas para el desarrollo del talento
Implementación en etapas
A modo de resumen sobre Planes de sucesión y las etapas para su puesta en marcha
Síntesis del capítulo
Para profesores
Diagramas de reemplazo
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Diagramas de reemplazo. Su importancia
Cómo relacionar la temática de este capítulo con la de los anteriores
Cómo iniciar el programa
Etapas sugeridas
Cómo realizar un plan de formación
Seguimiento por parte de Recursos Humanos
Principales diferencias entre Diagramas de reemplazo y Planes de sucesión
Relación entre Diagramas de reemplazo y otros programas para el desarrollo del talento
Cómo continuar
Síntesis del capítulo
Para profesores
Carrera gerencial y especialista
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Diseñar distintos tipos de carrera para el desarrollo de personas
Carrera gerencial
Carrera como especialista
Carrera gerencial y especialista combinada
Cómo ingresan los colaboradores a las diferentes carreras
Relación entre Carrera gerencial y especialista y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Planes individuales para alcanzar un nivel superior
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior
Actividades sugeridas para alcanzar un nivel superior
Diagramas de reemplazo
Planes de sucesión
Carrera gerencial
Carrera como especialista
Planes individuales relacionados con Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo y Carrera gerencial y especialista
Planeamiento y control por parte de Recursos Humanos
A modo de resumen sobre el seguimiento a realizar desde el área de Recursos Humanos
Identificación del participante
Conocimientos y competencias
Experiencia
Promociones y potencial de los colaboradores
Pasos para la realización de promociones eficaces
Síntesis del capítulo
Para profesores
Programas de desarrollo
Programas de desarrollo
Considerar los valores organizacionales
Planes de carrera
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Qué significa la expresión Planes de carrera
Plan de carrera desde Auditor Junior a Gerente Junior con ramificaciones a otras áreas
La denominación más frecuente: Planes de carrera
Planes de carrera en relación con la estrategia organizacional
Un Plan de carrera “paso a paso”
Aspectos a tener en cuenta para Planes de carrera exitosos
Cómo elegir las áreas o sectores para los cuales diseñar Planes de carrera
Se deben explicitar claramente las características del programa
¿Cómo evolucionan las capacidades según los distintos niveles?
Los Planes de carrera multiárea
Beneficios de implementar Planes de carrera
Favorece la retención de empleados
Relación entre Planes de carrera y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Plan de jóvenes profesionales
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
¿Por qué implantar programas específicos para jóvenes profesionales?
Plan de jóvenes profesionales (jp). Claves del éxito
Atracción. Aspecto fundamental para fortalecer la imagen institucional y asegurar el éxito
Antes del ingreso. Definir el perfil
Sobre las competencias
¿Cómo elegir las competencias dentro del modelo de competencias?
Anuncios y otras fuentes de reclutamiento
Después del ingreso
Programas de jp: desarrollo de carrera sin especificar el área en el ingreso
Ruta de desarrollo interáreas en una empresa productiva
Programas de jp: desarrollo de carrera con área asignada en el ingreso
Formación y desarrollo de competencias en los Programas de jp
La evaluación del participante en etapas intermedias
Relación entre Plan de jóvenes profesionales y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Personas clave
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
¿Por qué implantar programas para personas consideradas “clave”?
¿Qué significa “personas clave” en el contexto organizacional?
Aspectos relevantes a tener en cuenta en Personas clave
Identificación de los participantes
Planes individuales
Retención del talento organizacional
Personas clave para toda la organización o para algunas áreas
Personas clave para toda la organización
Personas clave para algunas áreas en particular
Comenzar por el principio. Definir objetivos y alcance
Fijar objetivos, alcance y requisitos del programa
Diseñar el programa
Comunicar a los interesados y a toda la organización
Relación entre Personas clave y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Planes individuales para crear talento
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Planes individuales de desarrollo para crear talento
Actividades sugeridas para crear talento
Planes individuales relacionados con Planes de carrera, Plan de jóvenes profesionales y Personas clave
Crear talento paso a paso
Planeamiento y control por parte de Recursos Humanos
Plan de carrera “paso a paso”
Programa de jóvenes profesionales “paso a paso”
Personas clave “paso a paso”
Síntesis del capítulo
Para profesores
Entrenamiento
Entrenamiento
Cómo considerar los valores organizacionales
Diferencias y similitudes entre los programas Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador
Aspectos que los diferencian
Aspectos similares
Características distintivas de cada uno
Para profesores
Mentoring
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Programas organizacionales de Mentoring
Tipos de Mentoring
Etapas de un programa de Mentoring
Mentoring. Etapas
Inicio del programa organizacional
Pros y contras de los programas de Mentoring
¿Cómo lograr que los directivos sean buenos mentores?
¿El mentor puede ser un par?
Mentoring y desarrollo de competencias
¿Qué se desarrolla en un programa de Mentoring?
Relación entre Mentoring y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Entrenamiento experto
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Principales características de Entrenamiento experto
Tipos de Entrenamiento experto
Etapas de Entrenamiento experto
Entrenamiento experto. Pasos previos al inicio del programa
Entrenamiento experto. Durante el programa en sí mismo
Entrenamiento experto: el entrenador interno o externo. Pros y contras
Entrenador interno y jefe entrenador. Diferencias
Entrenamiento experto. Pros y contras. Su aplicación para el desarrollo de diferentes capacidades
Entrenamiento experto y desarrollo de las capacidades (conocimientos y competencias)
Relación entre Entrenamiento experto y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Jefe entrenador
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Principales características del rol de entrenador que deben asumir todos los jefes
Jefe entrenador como programa organizacional
Mentor, entrenador experto interno y jefe entrenador. Diferencias
¿Qué implica ser jefe entrenador?
Los “sí” y los “no” de un jefe entrenador
El jefe entrenador y la retroalimentación
El jefe entrenador y la delegación
El jefe entrenador y el aprendizaje
El jefe entrenador y el desarrollo
El jefe entrenador y la carrera de sus colaboradores
El jefe entrenador y el desarrollo de capacidades en sus colaboradores
¿Qué debe desarrollar un jefe en sus colaboradores?
Relación entre Jefe entrenador y otros programas para el desarrollo del talento
Síntesis del capítulo
Para profesores
Cómo transferir cultura a través de los programas para jefes
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Los planes para jefes se recomiendan como una vía para transferir y transmitir cultura
¿Por qué comenzar el capítulo relacionando los programas para jefes con la cultura organizacional?
Actividades sugeridas para transferir cultura a través de los jefes
Planes individuales relacionados con Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador
¿Qué rol cumplen los programas incluidos en esta parte de la obra?
Planeamiento y control por parte de Recursos Humanos
Planeamiento y seguimiento de los programas de Mentoring
Planeamiento y seguimiento de los programas de Entrenamiento experto
Planeamiento y seguimiento de los programas de Jefe entrenador
A modo de resumen del capítulo
Síntesis del capítulo
Para profesores
Anexos
Anexo I. Glosario
Anexo II. Cómo tratan otros autores la temática desarrollo de personas dentro de la organización
Anexo III. Libros de Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas
Anexo IV. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad organizacional
Glosario. Aprendiz
Aprendizaje
Assessment Center Method (ACM)
Autodesarrollo
Autodesarrollo dentro del trabajo
Autodesarrollo dirigido
Autodesarrollo fuera del trabajo
Behavioral Event Interview (BEI) Entrevista por eventos conductuales o Entrevista por incidentes críticos
Brecha
Cantera de talentos
Capacidades
Capacitación
Capacitación on line
Cargo
Carrera
Carrera como especialista
Carrera gerencial
Centro de formación
Clase magistral
Cliente externo
Cliente interno
Coach
Coaching
Codesarrollo
Codesarrollo, Taller de
Competencia
Competencia cardinal
Competencia específica
Comportamiento
Comportamiento observable
Concepto
Conducta
Conducta observable
Conferencia o clase magistral
Conocimiento
Contrato económico
Contrato psicológico
Cultura
Curso
Delegación
Desarrollo
Desarrollo de competencias
Desarrollo de conocimientos
Descripción de puestos
Descriptivo del cargo
Descriptivo del puesto
Desempeño
Diagramas de reemplazo
Diccionario de competencias
Diccionario de comportamientos
Diccionario de preguntas
E-learning
Encuesta de clima (laboral)
Encuesta de satisfacción laboral
Encuesta sobre valores y proyectos personales
Entrenador
Entrenamiento
Entrenamiento experto
Entrevista estructurada
Entrevista por competencias
Espiral creciente
Estado del arte
Evaluación de 360°
Evaluación de 180°
Evaluación del desempeño
Evaluación vertical (del desempeño)
Experiencia
Experto
Experto reconocido
Facilitador
Familia de puestos
Feedback
Feedback 360°
Ficha de evaluación
Ficha de evaluación reducida
Formación
Formador de formadores
Gap
Gestión por competencias
Guías de desarrollo dentro del trabajo
Guías de desarrollo fuera del trabajo
Herramientas
High potential
Indicadores sobre comportamientos
Instructor
Jefe
Jefe entrenador
Juegos gerenciales
Key people
Licencias sabáticas
Manual de Assessment (acm)
Manual para Formador de formadores
Manuales para Formador de formadores Metodología MACH
Mentor
Método
Método de casos
Metodología
Misión
Modelo
Modelo de competencias
Modelo de conocimientos
Modelo de formación
Modelo de valores
Outdoor, Actividades
Perfil de la búsqueda
Perfil del postulante
Performance
Persona bajo tutoría
Plan de capacitación
Plan de formación
Plan de jóvenes profesionales (JP)
Planes de carrera
Planes de sucesión
Pool de talentos
Programas de desarrollo
Programas de mentoring
Programa de personas clave
Programa Jefe entrenador
Promoción
Puesto
Puestos clave
Reclutamiento
Recursos Humanos
Recursos Humanos, Área de
Requisito
Restricción
Retroalimentación
Reunión de retroalimentación
Rol del jefe
Role playing
Selección
Seminario
Talento
Taller
Taller de codesarrollo
Valores
Visión
Anexo II. Cómo tratan otros autores la temática desarrollo de personas dentro de la organización
Libros y tratados sobre Recursos Humanos
Libros específicos sobre Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Libros sobre liderazgo y otros temas relacionados
Obras específicas sobre desarrollo de personas
A modo de cierre de este anexo
Martha Alles, la conocida autora de varios best sellers en materia de Recursos Humanos, encara ahora el desarrollo de diversas metodologías tendientes a accionar sobre el recurso que en la actualidad se vislumbra como más escaso: el talento humano. La autora ha analizado e investigado toda la temática sobre el desarrollo de las personas en conjunto, para luego separar sus conclusiones en dos trabajos, cada uno con un hilo conductor determinado.
En Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad organizacional la autora desarrolla nueve diferentes programas internos para el desarrollo de personas, con tres grandes propósitos: el cuidado del capital intelectual, la generación de una cantera de talentos y la transmisión del conocimiento acumulado por la organización.
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¿Por qué plantear la idea de “modelo” (a la cual, además, se podría agregar el concepto de “sistémico”)? ¡Porque debe adoptarse un modelo sistémico para construir talento!
Los distintos programas organizacionales en relación con las personas, como los que se verán en esta obra u otros, como por ejemplo, Evaluación del desempeño o Administración de las remuneraciones, deben responder a la característica planteada: un modelo sistémico. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia. Por consiguiente, cualquier método de trabajo que se desee implantar debe ser delineado en base a un enfoque sistémico en relación con la visión y la estrategia organizacionales.
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