Читать книгу The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон - Страница 23

Как и тот чуткий метрдотель, Анчелотти верит в великую силу эмпатии. Это тесно связано с тем, что лидерам крайне необходимо демонстрировать свои человеческие качества: «Думаю, надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения». Анчелотти никогда не боялся делиться своими страхами и беспокойствами, и его игроки чувствуют открытость и внимательность, которые им легко понять. Анчелотти комфортно себя чувствует, пересекая границы, которые другим неудобно затрагивать: «Игрок будет оставаться моим другом, при условии, что он уважает мою работу и принятые мною решения. Это важно, потому что, когда стиль работы меняется, дружба может остаться». Это рискованный и чрезвычайно тяжелый путь, большинству лидеров идти по нему удается с трудом – стоит сделать что-то не так, и лидер потеряет уважение, результаты ухудшатся, профессиональные отношения и репутация будут испорчены навсегда.

Решение. Часть вторая_: развивайте твердость

Итак, эмпатия – это вовсе не мягкость. Всем ведущим футбольным менеджерам свойственна твердость, она отличает их от коллег. Анчелотти приводит пример: «Мне приходилось быть менеджером у своих бывших товарищей по команде. Как мне разорвать отношения, которые были между нами, пока мы вместе играли? Мы остались друзьями, но они уважают меня, поскольку моя роль изменилась. Я больше не игрок, я менеджер, и им придется уважать мои решения. Порой это нелегко. Я помню, как приходилось отказывать игрокам, которые приходили ко мне, чтобы спросить: «Почему ты меня вычеркнул? Мы же друзья!» Я им отвечал: «Да, мы друзья. И мы можем ими оставаться, но сегодня тебе придется посидеть на лавке». Когда начинаешь руководить своими коллегами, искусство индивидуального подхода – в особенности то, как доносишь свою мысль, – чрезвычайно важно.

Безусловный мастер твердости – это сэр Алекс Фергюсон. Его решительность основывается на глубокой вере в свою способность принимать решения, наработанную на судоверфях Глазго. «Я был представителем в профсоюзе. Я хорошо осознавал свою ответственность, я присматривал за людьми, защищал тех, кто был уязвим, и я должен был научиться принимать решения и придерживаться их. Во времена, когда профсоюзы были очень, очень сильны и очень подвержены влиянию коммунистов, было два или три случая, когда нам приходилось устраивать забастовку во имя правого дела. У меня, как у представителя, был великолепный наставник, парень по имени Кэл Маккей, который был потрясающим, практичным человеком и очень умным. Он мог говорить о чем угодно, что только в голову придет, но он никогда не афишировал своих взглядов. Было очевидно, что он был убежденным коммунистом, в то время как я был социалистом, но сила его характера на меня сильно повлияла. Я научился принимать решения и выработал сильный характер, который и привел меня в менеджмент».

Твердость – это чрезвычайно важное качество лидера, она зависит от способности принимать решения и веры в себя.

Твердость может развивать преданность.

Футбольные менеджеры ценят преданность, возможно, больше всего остального. Личные и общие проблемы они стремятся преодолевать вместе с игроками. Мы видели, как понимание вкупе с принятием и открытостью порождает преданность. Но может ли твердость сделать то же самое?

Мик Маккарти заканчивал свою карьеру игрока в «Миллуолл» в 1992 году: «Был воскресный вечер, и «Миллуолл» проиграл со счетом 6:1 – думаю, это было в Портсмуте. Я был в пабе с хорошим другом, Джоном Колкухоуном. Мы говорили о предстоящей игре, дома с «Порт Вейл», о том, как мы бы сформировали состав команды, и так далее. Нас не взяли в состав, но, в конце концов, все всё знают лучше менеджера. И было особенно интересно, поскольку поговаривали, что Брюса [Риоха] увольняют. Разговор был таким:

Я: Мой состав был бы таким-то и таким-то, я – так и так, четыре защитника… и ты на правом фланге. А твоя команда?

Джон: Ты был бы центральным защитником… а Пол Стивенсон на правом фланге.

Я: Что? Ты в своей команде не играешь?

Джон: Я знаю, что должен играть, но у меня со спиной проблемы…

Я: Интересно, не играть в своей команде…

Во вторник я проснулся, это был День святого Патрика, семнадцатое марта. Тогда мне позвонили и попросили прийти увидеться с мистером Берром, президентом, который сказал мне, что Брюс уволен. На следующий день меня позвали на другое собрание. По пути я встретил приятеля Иэна Иванса, который надолго потом станет моим ассистентом, я сказал ему: «Думаю, они хотят предложить мне работу менеджера». Тотчас он спросил: «Мы тебе должны денег? Возможно, они хотят тебе все выплатить – ты какое-то время не играл…»

И вот я иду на собрание с двумя разными мыслями: новая работа или конец. На следующий день, в среду, я получил работу. Я внезапно занялся футбольным менеджментом. В четверг мы приходим на тренировку. В пятницу мы снова тренируемся, и я должен выбрать состав команды. Я выбираю Пола Стивенсона на правый фланг. Джон Колкухоун подошел спросить, почему его не выбрали. Я сказал: «Ты же сам себя не выбрал в свой состав и хочешь играть в моем? Ни за что!» Так, во вторник я – игрок в раздевалке, а в пятницу – менеджер и выбираю игроков, исключаю из состава своих друзей. Непросто». Может показаться, что Маккарти относится к этому несерьезно, но за его беззаботностью скрывается твердость. А как насчет преданности? «Мы с Джоном много лет были друзьями – ими и остались. Несомненно».

Так что же такого Колкухоун увидел в Маккарти, что вызвало его продолжающуюся преданность, несмотря на то что его не взяли в состав? Две вещи. Первая – надежность. Мы часто думаем о надежности как о способности приходить вовремя, уверенно и стабильно играть, мы с восхищением говорим о надежных вратарях, например. Применительно к лидеру речь идет о том, держит ли он свои обещания. Точнее, дает ли обещания, которые не может выполнить. Маккарти наверняка хотелось пообещать Колкухоуну вернуть его в основной состав, как только его спина придет в норму, но он не пошел на это: будучи надежным, он остался честным. Для честного футбольного менеджера то, что он думает, во что верит, что говорит и делает, – одно и то же. Маккарти знал, что Колкухоун не в форме, и Колкухоун знал, что Маккарти это было известно. Не выбрав его, он показал свою честность, и они с Колкухоуном остались друзьями и дружат по сей день. Таким образом, целостность и твердость могут вызвать преданность.

Твердость помогает в отношениях с реальными людьми

Распространенная проблема неопытных лидеров: навязчивая мысль о том, что твердость может навредить. Это вовсе не обязательно. Самое важное – отделить проблему от человека. В футболе этот принцип очень важен при исключении игроков из состава. В других областях примером может послужить отсрочка чьего-либо повышения по службе или исключение из списка кандидатов на выполнение задания. Никому не нравится исключать игроков, но нужды организации (клуба или команды) почти всегда превыше нужд одного человека. Если смотреть шире, то тактические решения принимать будет гораздо проще.

Великие лидеры способны принимать тяжелые решения и при этом сохранять прочные отношения. Этому может помешать образ мыслей менеджера. Важно осознать, что тяжелые решения не разрушают отношения, напротив, они могут их создавать. В основе наиболее крепких отношений лежит взаимное уважение. Мысли наподобие «Он никогда меня не простит за то, что я его исключил» приведут к провалу. А вот вариант «Если я его выберу, то мы проиграем. Правильный состав для этого матча – это…» сулит победу.

Уолтер Смит считает твердость необходимой в работе с игроками. «В футболе мы имеем дело не с продуктами, а с людьми. И эти люди далеко не глупы. Они наблюдают за всем, что ты делаешь, такова жизнь менеджера. В «Рейнджерс» в мой первый год работы игроки смотрели на меня и задавались вопросами: «Ослабеет ли он под давлением ситуации или нет? Сможет ли он нас вывести из этого?» Я осознал, что должен стараться и все время показывать, что всегда готов вытащить их из трудностей. Могут быть трудные времена, когда ты наедине с собой оцениваешь ситуацию, когда сомневаешься в себе, но перед командой нужно показывать, что ты можешь пойти и справиться с этим».

Менеджерам также нужны понятные причины, поддерживающие их решения, даже если они, по примеру Анчелотти, обычно ими не делятся. «Обычно я не хочу объяснять игрокам причины. У меня двадцать восемь игроков, и до игры мне придется объяснять, какие одиннадцать играют, а какие семнадцать – нет. Но мне некогда. И я не хочу объяснять. Впрочем, если игрок ко мне подойдет и попросит объяснить, то я объясню. Порой это легко, порой не так легко, потому что некоторые принятые решения основываются на мелочах. Поэтому объяснить бывает сложно. Бывает тяжело сказать правду, потому что нельзя сказать игроку: «Ты не играешь потому, что твой товарищ лучше тебя». Такое тяжело говорить, потому что он может потерять мотивацию играть вообще. Приходится объяснять иначе – честно, без лжи».

Опять же, очень важен способ, которым ты доносишь свое решение. Известная тактика переговоров, которой учат в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, заключается в принципе «Да-Нет-Да». Выходит что-то вроде: «Я должен сказать тебе «Нет». Почему? Потому что я говорю большее «Да» кому-то еще. Как только я это прояснил, сказать «Нет» становится намного проще. Теперь я могу с этим справиться и предложить альтернативное «Да». Такое с футбольными лидерами происходит еженедельно. Может быть такое: «На завтрашний матч я не включаю тебя в основной состав. Это связано с тем, что на этой неделе ты на тренировках работал хуже, чем можешь. Матч тяжелый, поэтому я выставляю лучшую команду. В нынешней форме этот другой игрок заработал место в составе. На следующей неделе я предлагаю тебе индивидуальные занятия с нашим тренером по обороне, чтобы ты мог поработать над своей техникой, чтобы вернуться в команду».