Читать книгу Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Джордж - Страница 5

Один из самых дорогих аспектов медицинского обслуживания – пребывание в стационаре. Поставщик услуг оказывается в затруднительном положении: как снизить затраты без ущерба для качества медицинского обслуживания? В кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics анализ процесса показал, что пропускная способность отделения, куда переводятся послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, ограничена. Из-за этого пациенты задерживаются в отделении интенсивной терапии дольше, чем следует, что обходится весьма дорого. Вместо того чтобы наращивать пропускную способность послеоперационного отделения, нанимая новых медсестер и увеличивая число коек, команда изучила документы данного отделения, рассмотрела нормативы, определяющие готовность пациента к выписке, и оценила факторы, влияющие на время пребывания в стационаре. Затем команда проанализировала собранную информацию, чтобы определить, какие из этих факторов можно устранить (в частности, изменив порядок применения определенных лекарственных средств). В процесс был внесен ряд изменений, в результате которых пропускную способность отделения удалось повысить без значительных капиталовложений[5].

Скорость. Качество. Низкие затраты. Эти универсальные цели актуальны с тех пор, как существует конкуренция. Брайан Кэри, исполнительный вице-президент консультационной фирмы DeLeeuw Associates, проработал в индустрии финансовых услуг около 20 лет, 17 из них – в Bank of America. Он и его коллеги работали с множеством банков и прочих финансовых учреждений, и недавно он заметил крупные перемены:

«Любая инициатива в банке, ведущая к переменам, традиционно влекла за собой безрезультатные переговоры с целью достижения компромисса. Люди смотрели на пирамиду – качество, время, затраты – и думали: “Я не смогу оптимизировать все три показателя”. Менеджеры подразделений привыкли принимать решения, касающиеся своих подразделений, самостоятельно и никогда не принимали решений как единая команда. Финансовый директор думал о затратах, агент перемен беспокоился о качестве, а для спонсора из высшего руководства проекта определяющим моментом была скорость. Все они имели разные приоритеты.

“Бережливое производство + шесть сигм” показало, что теперь у нас есть механизм, который поможет нам найти общий язык. Люди начали понимать, что МОЖНО улучшить все три показателя. Теперь речь идет не о компромиссах, а о том, как обеспечить изменение сразу трех показателей. Впервые общее обсуждение вопросов качества, скорости и затрат приняло позитивный и продуктивный характер».

Достичь этих целей пытались множеством способов, развивая разные дисциплины. Как обнаружил Кэри, лишь метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет работать над тремя аспектами одновременно, поскольку он объединяет бережливое производство с его вниманием к скорости процесса и шесть сигм, которые сфокусированы на качестве процесса.

Ряд фирм взяли на вооружение либо бережливое производство, либо шесть сигм, практически исключив вторую составляющую; в некоторых фирмах, что еще хуже, возникли враждующие лагеря сторонников двух разных концепций. Майлс Бурке, «мастер черного пояса» в Lockheed Martin, вспоминает, как несколько лет назад он оказался перед выбором: «Люди были либо страстными поклонниками шести сигм, либо ярыми поборниками бережливого производства. Третьего не было дано. Как-то раз получилось, что нам пришлось назначить занятия по шести сигмам и бережливому производству на одно и то же время. Когда я выбрал занятия по бережливому производству, мои товарищи, “черные пояса”, спросили: “Что ты делаешь? Ты покидаешь корабль?”». (Подобные конфликты в Lockheed Martin давно прекратились благодаря интеграции бережливого производства и шести сигм в рамках программы LM21, о которой будет рассказано далее.)

Верно и то, что приверженцы бережливого производства не всегда понимают важность инструментов шести сигм для достижения целей бережливого производства. Несложные математические выкладки (их можно посмотреть на www.profisight.com) показывают, как процент брака (= дефектов), составляющий 10 %, увеличивает время цикла процесса на 38 %, а число изделий в процессе (незавершенное производство) на 54 %. Это НЕ бережливое производство!

Рассматривая бережливое производство и шесть сигм как конкурирующие концепции, вы упускаете основную мысль, изложенную в главе 1: невозможно выйти на максимальную скорость, не повышая качества, и добиться высшего качества, не ускорив процесс. Не сделав того и другого, вы не сможете максимизировать возврат на инвестиции. В этой главе рассматриваются важнейшие составляющие шести сигм и бережливого производства, рассказывается, как они дополняют друг друга, и почему, применяя одно, вам не обойтись без другого.

СЕРВИС БЕЗ ДЕФЕКТОВ: ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ ШЕСТЬ СИГМ

Ноль дефектов, реинжиниринг, премии качества имени Болдриджа, ISO-9000, TQM – какие только подходы не использовались для повышения качества. Почему же, имея подобный большой выбор, руководители таких компаний, как GE Capital, Quest Diagnostics, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries, Bank of America и Mt. Carmel Hospital, предпочли в качестве рабочего инструмента шесть сигм? Ни одно из движений за повышение качества не может похвастаться столь впечатляющим перечнем сторонников.

Ответом является одна из самых простых и эффективных концепций шести сигм: выход любого процесса зависит от того, что имеется на входе. В литературе по шести сигмам этот принцип представлен в виде простого равенства, где «Y – функция от X». Это равенство связывает выход (Y) с входами, то есть исходными параметрами (X) процесса:

Y = f(X₁, X₂, X₃,…).

Это равенство верно и на организационном уровне: любой выход (Y) – прибыль, рост или ROIC – зависит от входных параметров процесса (X) – качества, времени выполнения заказа, привлекательности предложения, шагов процесса, не добавляющих ценности, и т. д. Чтобы улучшить результаты (на языке шести сигм «влиять на Y»), нам нужно выявить важнейшие X, которые влияют на результат, и заняться ими.

Это равенство имеет и более глубокий смысл, который вы оцените в полной мере, применяя «бережливое производство + шесть сигм». Оно говорит не только о том, что «Y – функция от нескольких X», оно ставит перед нами задачу выявить те X, которые максимально влияют на Y. Вы хотите повысить прибыль? Какие входные переменные следует изменить, чтобы добиться этого? Вы хотите улучшить качество одной из услуг? Какие входные переменные оказывают самое существенное влияние на качество?

Чем глубже руководители понимают значение этого равенства, тем сильнее меняется их поведение. Больше не слышны голословные призывы улучшить результаты на 10 %. Теперь руководители предпочитают поддерживать саму программу «бережливого производства + шесть сигм», чтобы люди могли изучать и совершенствовать процессы, которые обеспечат такой результат. Когда Лу Джулиано проводит анализ центров прибыли, он начинает с того, что просит показать проекты «черных поясов». Внимание высшего менеджмента к X (которые определяют Y) способствует совершенствованию и свидетельствует о том, что непрерывное совершенствование – это «наш подход к ведению бизнеса».

Важнейшие установки шести сигм

Метод шесть сигм поначалу представляла собой комплекс показателей и организованную совокупность инструментов качества, большая часть которых была известна уже десятки лет. Рядовой менеджер не понимал, чем данный метод отличается от системы всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), и, значит, не осознавал, почему ей следует уделять такое внимание. Но за последние десять лет шесть сигм доказали свои преимущества перед прежними подходами в нескольких определяющих аспектах.

Важность вовлечения высшего руководства

В главе 6, главе 7, главе 8 и главе 9 рассказывается о множестве способов повлиять на культуру, получение результатов и стимулировать приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм». Разумеется, важнейшим среди них будет вовлечение высшего менеджмента. Так, Вэнс Коффман, генеральный директор Lockheed Martin, постановил, что инвестиции в проект LM21 – фактор, определяющий итоговое конкурентное преимущество, которое клиенты и акционеры «видят и чувствуют» по результатам работы компании. Эту установку он подчеркивает в каждом ежеквартальном обращении. В начале развертывания программы LM21 Коффман демонстрировал личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм», занимаясь изучением и внедрением его принципов и инструментов, выделяя время на обучение этому методу (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Генеральный директор Вэнс Коффман воодушевляет подчиненных личным примером

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман – из тех руководителей, кто привык не только говорить, но и действовать. На снимке он вместе с Диком Уотемом, Синди Вон и Деннисом Стюартом занимается образовательным проектом по методу «бережливое производство + шесть сигм» с использованием обучающего устройства – тренажера.

1) Вовлечение генерального директора и руководства. Любая компания имеет единый состав акционеров, общей целью которых служит повышение дохода на вложенный капитал, и единый набор активов, на базе которого реализуются возможности создания акционерной стоимости. Оптимизация скорости, качества и затрат, которые позволяют осуществить «бережливое производство + шесть сигм», – факторы, определяющие ROIC. Поэтому генеральный директор компании должен всесторонне поддерживать эту работу, и менеджеры самостоятельных подразделений тоже не могут оставаться от нее в стороне. Генеральный директор обязан регулярно обсуждать со своими подчиненными процесс перемен и демонстрировать свою приверженность преобразованиям, а каждый менеджер – учиться руководить в условиях новой культуры.

2) Позаботьтесь, чтобы важнейшие проекты были обеспечены ресурсами (то есть временем и персоналом). Шесть сигм позволяют добиться того, что «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, обеспечивает рост итоговой операционной прибыли на $500 тыс. В этом равенстве есть две составляющие: количество и характер ресурсов и процессы выбора проектов для реализации. Обычно в компаниях, которые достигают подобных результатов, около 1 % сотрудников с максимальным потенциалом – будущие лидеры бизнеса – посвящают работе над проектами все свое рабочее время (это «черные пояса», «мастера черного пояса» и «чемпионы»). Еще 3 % сотрудников проходят обучение на уровне «зеленого пояса». (Подробно о роли этих сотрудников рассказывается в главе 8, там же обсуждается, должны ли «черные пояса» работать на условиях полной занятости.) Кроме того, в таких компаниях отлажен процесс (обычно такую работу возглавляет «чемпион») выявления, оценки и отбора проектов на основе рациональных критериев, в частности максимизации ROIC и / или потенциального воздействия на аспекты, критичные для качества с точки зрения клиента. Наконец, в таких компаниях внимательно отслеживают ход проектов и знают, когда имеет смысл прекратить поддержку проекта, если результаты не оправдывают ожиданий.

3) Каждый участник проектов шести сигм и все, кого касаются эти проекты, проходят обучение на том или ином уровне. Все высшие руководители и менеджеры должны иметь представление о шести сигмах. Продолжительность и уровень таких занятий зависят от того, в какой степени данная группа или сотрудник вовлечены в отбор, управление и внедрение усовершенствований. (Более подробно об этом рассказывается в главе 8.)

4) Необходимость устранения отклонений. Концепция снижения отклонений – основа шести сигм. Отклонение при удовлетворении критически важных для качества характеристик служит отправной точкой процесса совершенствования. Борьба с отклонениями и их устранение осуществляется при помощи методологии решения проблем DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль) и вспомогательных инструментов, которые заставляют менеджмент принимать решения на основе данных.

СКОРОСТЬ И НИЗКИЕ ЗАТРАТЫ: ЧТО ДАЕТ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

В то время как шесть сигм теснейшим образом связаны со снижением числа дефектов и устранением отклонений, бережливое производство связано со скоростью, эффективностью и устранением потерь. Цель бережливого производства – повышение скорости любого процесса за счет сокращения всех видов потерь.

Огромным преимуществом бережливого производства служит возможность выявить способы снижения затрат и сокращения времени выполнения заказа там, где вы не видели их раньше. Применяя концепции бережливого производства и его инструменты, вы обнаружите, что те стадии процесса, которые вы считали важными, излишни, а затраты и задержки – устранимы. Вы начинаете ощущать разницу между стандартами и практикой, которая ведет к росту затрат, не принося пользы потребителям.

Происхождение термина «шесть сигм»

Термин «шесть сигм» возник из соотношения между отклонениями в процессе или операции и связанными с данным процессом требованиями клиента. При нормальном распределении, показанном на рис. 2.2, максимальное число величин группируется вокруг среднего значения и хвосты кривой распределения симметричны. Расстояние между центральной линией и точкой перегиба кривой – там, где она становится более пологой, – называется стандартным отклонением и обозначается буквой сигма (σ). Отклонение 68 % величин не превышает одного стандартного отклонения от среднего значения, 95 % находятся в пределах 2σ, а 99 % – в пределах 3σ. (Таким образом, 99 % данных оказываются в диапазоне от –3σ до +3σ.)[6]

Рис. 2.2. Нормальное распределение

Пределы нормального распределения составляют 6σ

Показатели, применяемые в концепции шести сигм, позволяют сравнить распределение реальных результатов с диапазоном приемлемых значений (требований клиента). Дефект – это любое значение, не соответствующее требованиям клиента. Чем большая площадь под кривой распределения попадает в диапазон требований клиента, тем выше уровень сигмы. Чтобы сравнивать разные процессы, вместо числа дефектов используют понятие «процента» дефектов (или «дефектов на миллион возможностей»).

Уровню шести сигм соответствует процесс, который дает 3,4 дефекта на миллион возможностей с учетом ожидаемых отклонений.

Вот один из примеров: любое предприятие, которое планировало развернуть строительство в Форт-Уэйне, вскоре выясняло, что заниматься бизнесом в этом городе, мягко говоря, проблематично. Среди прочего одно лишь получение необходимых разрешений нередко занимало почти два месяца (в среднем 51 день). Команда сотрудников муниципалитета осуществила бенчмаркинг и выявила упущения, из-за которых Форт-Уэйн не мог конкурировать с другими городами, где подобный вопрос решался менее чем за месяц.

Команда, которой было поручено усовершенствовать процесс получения разрешений, вскоре определила наиболее важные этапы, устранила лишние операции и разработала стандартизированные процедуры с четкими директивами. Когда процесс стал осуществляться по-новому, 95 % разрешений стало выдаваться менее чем за 10 дней. Многие потребители – фирмы, которые раньше не желали разворачивать строительство в Форт-Уэйне, – сразу заметили это улучшение.

АЗБУКА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Любая дисциплина имеет свой язык, и бережливое производство – не исключение. Существует ряд терминов, которые понадобятся вам для понимания бережливого производства и изучения его возможностей (все они встретятся вам в этой книге)[7].

Время выполнения заказа и скорость процесса

Время выполнения заказа показывает, сколько времени требуется для поставки продукта или оказания услуги с момента получения заказа. Осмыслить факторы, влияющие на время выполнения заказа, помогает несложная формула, известная как закон Литтла (по имени математика, который его доказал):

Это равенство позволяет определить, сколько времени понадобится на завершение единицы работы (время выполнения заказа), зная объем неоконченной работы (незавершенное производство) и количество работы, которое мы можем выполнить в день, неделю и т. д. (производительность).

Закон Литтла значит гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Большинство из нас понятия не имеет о производительности, не говоря уже об уровне отклонений. Сама мысль о необходимости проследить каждый этап процесса выполнения заказа – особенно если такой процесс продолжается несколько дней или недель – приводит нас в уныние. (Вспомните историю с получением разрешений в городе Форт-Уэйне и представьте, каково отследить процесс, который занимает 51 день.) Располагая значениями двух переменных, входящих в это равенство, мы можем определить третью. Иными словами, если вам известны объемы незавершенного производства и производительность, вы можете определить время выполнения заказа. Если вам известно время выполнения заказа и производительность, вы можете оценить объем незавершенного производства в процессе.

Незавершенное производство

Порой те, кто имеет дело с оказанием услуг, избегают термина «незавершенное производство», поскольку этот термин традиционно связывают с производственной линией. Однако само понятие применимо практически к любому процессу. Если вы испытываете потребность трансформировать данный термин бережливого производства применительно к вашей деятельности, попробуйте подумать о незавершенном производстве как об «объектах» в процессе. Эти «объекты» могут представлять собой требования потребителя, квитанции, которые нужно обработать, телефонные звонки, на которые нужно ответить, отчеты, которые следует закончить, и т. д. – речь идет о любой работе, ждущей завершения. Почти везде в этой книге используется термин «незавершенное производство». Столкнувшись с ним, подумайте о собственной работе и о том, сколько неоконченных дел лежит у вас на столе, дожидается своего часа в компьютере или на автоответчике. Все это – незавершенное производство.