Как думают великие компании: три правила

Оглавление

Майкл Рейнор. Как думают великие компании: три правила

Глава 1. Не только удача

«Лучше» важнее, чем «дешевле»

Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Никаких других правил нет

«Хотим стать выдающимися!»

Глава 2. Как различить полезный сигнал в шуме

Какие показатели считать выдающимися?

Измерение эффективности

Анализ профиля рентабельности

Причины изменений рентабельности

Обобщение выводов

Глава 3. «Лучше» важнее, чем «дешевле»

Относительность конкурентной позиции

Конкурентная позиция и рентабельность

Конкурентная позиция как эквивалент потенциальной энергии

Управление как эквивалент кинетической энергии

Отрасль как аналог системы отсчета

Глава 4. Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Структура различий в рентабельности

Поддержание рентабельности: увеличение доходов за счет использования премиальных наценок (ценовых надбавок)

Повышение рентабельности: увеличение доходов за счет увеличения объемов

Снижение рентабельности: пределы снижения затрат

Глава 5. Никаких других правил нет

Рецепт один – ингредиенты разные?

Измениться, чтобы остаться собой

Упреждающие изменения: как задать направление изменений

Реактивные изменения: только при необходимости

Бесполезные изменения

Как использовать шансы

Глава 6. Почему стоит соблюдать эти три правила

Простота

Точность

Общность

Преодолевая гравитацию

Благодарности

Приложения

Приложение A. Расчет составляющих элементов преимущества

Приложение B. Библиография исследований успеха

Приложение С. Идентификация выдающихся показателей

Приложение D. Анализ категорий, траекторий и эр

Приложение Е. Диаграммы изменений рентабельности

Приложение F. Анализ согласованности

Приложение G. Статистический анализ малых выборок

Приложение Н. Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности

Приложение I. Структура преимущества по рентабельности

Приложение J. Различия в поведении при попарном сравнении

Отрывок из книги

В поисках примеров величия мы не сможем обойти вниманием великие компании. Однако исследование великих компаний, к сожалению, совсем не гарантирует, что мы сможем постичь суть величия. Исследования изменений показателей лучших компаний чаще всего сводятся к объяснениям, построенным на сочетаниях маловероятных и просто уникальных событий, которые невозможно повторить{1}. В результате на практике часто получаются просто увлекательные истории корпораций, не содержащие серьезных обобщений, которые нам как раз и нужны{2}.

Чтобы получить нечто большее, чем просто пересказ истории компании, необходимо из всего многообразия факторов, существенно повлиявших на эффективность ее работы, таких как отраслевая структура, характер и темпы технологических изменений, неспрогнозированные изменения нормативной базы, глобализация и др., включая даже слепую удачу, выделить те, которые были обусловлены действиями самой компании. Иными словами, если представить себе всю совокупность существенных факторов как некий «белый шум» системы, в которой работают все компании, то необходимо найти метод фильтрации этого шума, позволяющий выделить из него сигналы (иногда еле слышные), генерированные именно действиями самих компаний, повлиявшими на интересующие нас показатели.

.....

Обслуживание клиентов, находящихся в подобных ситуациях, обеспечило Family Dollar конкурентную позицию, определяемую удобством, специфическим ассортиментом и небольшой корзиной – то есть тремя неценовыми параметрами. Анализ финансовой отчетности компании позволил выявить экономические предпосылки для такого выбора. Family Dollar имела бо́льшую валовую прибыль, чем у самых серьезных ее конкурентов, но проигрывала им по показателям общих, торговых и административных расходов (АХР/SG&A) и текущей оборачиваемости активов (ТОА/CAT). Конечно, высокую валовую прибыль можно было бы объяснить не высокими ценами, а низкой себестоимостью реализованной продукции (СРП/COGS), но не в данном случае: цены с поправкой на качество у Family Dollar постоянно были более высокими{10}.

При этом цены и затраты у Family Dollar были ниже, рост интенсивнее, а оборачиваемость активов лучше, чем у высококлассных ретейлеров, таких как Bergdorf Goodman. Но ведь Family Dollar конкурирует не с Bergdorf Goodman! Природа и обоснованность решений, которые принимала Family Dollar, проясняются именно при сравнении ее с другими ведущими дискаунтерами: она была готова нести большие расходы, необходимые для формирования конкурентной позиции, основанной на неценовых параметрах. Конечно, они ухудшали рентабельность, но компания компенсировала это за счет повышенных цен. Чистый результат – более 30 лет исключительно высокой рентабельности{11}.

.....