Читать книгу Как думают великие компании: три правила - Майкл Рейнор - Страница 12

Будем считать, что мы вас убедили и вы поверили, что мы составили правдоподобную выборку выдающихся компаний и идентифицировали формы поведения, благодаря которым возникли различия в рентабельности. Эти формы поведения подразумевают такую схему выбора оптимального варианта, которая соответствует трем нашим правилам: «лучше» важнее, чем «дешевле»; увеличение доходов важнее сокращения расходов; никаких других правил нет. При всем при том полезность нашего исследования во многом зависит от того, насколько уверенно мы сможем экстраполировать его результаты на другие компании, которые не были охвачены нашим исследованием. Именно возможность обобщения и будет служить подтверждением надежности предлагаемых рекомендаций{36}.

Во многих подобных исследованиях возможности обобщения чаще всего обосновываются разнообразием компаний в выборке: по отраслям, по анализируемым периодам и др. Мы тоже используем этот подход: девять наших троек относятся к самым разным отраслям, в частности к производству лекарственных препаратов (фармацевтике), электропроводки, кондитерских изделий, к автомобильным грузоперевозкам и продаже модной одежды в розницу.

Вероятность эффективного обобщения для разнообразной выборки, конечно, выше, чем для однородной, но одного разнообразия для этого далеко не достаточно, особенно если учесть важность обсуждаемого предмета. Проблема в том, что мы не знаем заранее, какие характеристики сходства и различия имеют значение, а какие нет. Что важнее: различия между отраслями по интенсивности использования активов или по темпам роста? Нормативные ограничения или технологические изменения? Острота конкуренции или экзогенные шоки? Просто мыслимых вариантов различий слишком много, и, чтобы отразить их все, не хватит никакой выборки. Да, разнообразие выборки облегчает дело, но этого мало.

В нашем случае мы определили генеральную совокупность исключительных компаний, а затем фактически случайным образом сформировали из нее выборку. Мы можем с достаточной степенью уверенности утверждать, что наше исследование (по крайней мере, потенциально) полезно, потому что оно позволяет оценивать гораздо более широкий круг компаний. Наши объяснения открывают возможность определения характеристик других компаний, нежели те, которые в нем упоминаются{37}.

Однако эти соображения, конечно, менее значимы, чем ваши интуитивные ощущения относительно применимости наших выводов к вашей собственной компании. Попытки улучшить собственные показатели путем изучения великих примеров (в любой области) могут привести к обескураживающим результатам. Должен ли студент-физик подражать Ньютону, Эйнштейну, Хокингу? А начинающий писатель – Шекспиру, Толстому или Твену? Надо ли восходящей звезде бизнеса перенимать методы Слоуна, Уэлша, Джобса? Эти люди действительно были исключительными. Разве сможем мы реально чему-то научиться у них? Вполне возможно, что их эффективные методы были эффективными именно потому, что они сами были тем, кем были. Что делать, если самое важное для того, чтобы быть великим, не то, что вы делаете, а просто – нужно быть великим?

Точно так же исследование великих компаний может перестать быть интересным, если задрать голову слишком высоко. Google есть Google, кто же спорит. Эта компания, конечно, поражает воображение, но не стоит обманывать себя: факторы, обусловившие ее исключительную рентабельность, не имеют к нам, остальным, никакого отношения. В ряду исключительных компаний – не только этот поисковый гигант, но и многие другие знаменитые компании, в частности General Electric, ExxonMobil, Johnson & Johnson. Наверное, мы просто на интуитивном уровне не можем соотнести себя с этими компаниями. Независимо от того, обусловлена их исключительность уникальными особенностями соответствующих отраслей или индивидуальными особенностями самих компаний, между «ними» и «нами» часто существует непреодолимый разрыв. Если мы не сможем практически на личностном уровне вжиться в опыт выдающихся компаний, то наши попытки воспользоваться им в конечном счете окажутся тщетными, потому что мы не сможем ни интериоризовать его, ни тем более использовать в своей практике.

Однако на самом деле все не так печально, поскольку, наряду с повсеместно присутствующими культовыми символами типа Microsoft или Oracle в области программного обеспечения или Amgen и Genzyme в биотехнологии, существует множество компаний и даже отраслей с уровнем деятельности, намного более близким к масштабам обычного человека. В качестве примера можно привести не только компанию 3M с ее легендарной тягой к инновациям и тысячами продуктов на потребительских и промышленных рынках, но также и WD-40, весь бизнес которой держится на одном-единственном незапатентованном продукте, первоначально разработанном для предотвращения коррозии в ракетах, несущих ядерные заряды, который, как оказалось, без всяких изменений можно использовать для смазывания скрипучих петель и т. п. Повсеместно присутствующая McDonald’s – исключительная, но исключением является и Luby’s Cafeteria, владеющая сетью из 43 заведений, из которых только три находятся за пределами Техаса. В этот список входят и IBM, и Syntel, которая в 200 раз меньше IBM{38}. И мы находим выдающиеся компании всех форм и размеров именно потому, что наш метод позволяет отдельно оценивать влияние управленческих решений на рентабельность компании.

Мы уверены: наши выводы полезны, потому что они представляют собой содержательные утверждения, а не прописные истины. Это важно, но этого недостаточно. Чтобы при принятии важных решений люди принимали наши выводы всерьез, они должны быть истинными или как минимум достаточно справедливыми. Так это или нет, можно определить только с помощью методов, которые мы использовали, чтобы найти доказательства, подтверждающие их правильность.

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет. К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.