Читать книгу Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг - Мэттью Диксон - Страница 6

Чтобы найти ответы на эти насущные вопросы, мы создали количественную экспериментальную модель. Мы хотели узнать – непосредственно от клиентов, – какие именно факторы взаимодействия с сервисной службой оказали наибольший эффект на рост (или снижение) их лояльности.

В своей основе наша работа представляла собой масштабное исследование контактов сервисной службы с клиентами. Наша компания управляет самой большой в мире сетью организаций по обслуживанию клиентов (Customer Contact Leadership Council). В нее входит более 400 фирм по всему миру. Благодаря им мы получили доступ к огромному количеству клиентов для проведения беспрецедентно широкого исследования.

В первом опросе участвовало более 97 000 клиентов, каждый из которых в течение недавнего времени вступал в контакт с сервисной службой через Интернет или по телефону и мог ясно помнить детали этого взаимодействия. Их попросили ответить на ряд вопросов, касающихся их недавнего общения с колл-центром. Что действительно произошло, когда они обратились в компанию? Помогло ли это обращение решить их проблему? Обобщая, можно сказать, что вопросы были трех категорий: 1) вопросы, касающиеся впечатлений клиента от взаимодействия с представителем сервисной службы; 2) вопросы о том, сколько сил пришлось затратить клиенту или сколько предпринять шагов в ходе этого взаимодействия (то, что мы обозначаем понятием «усилия клиента»); 3) вопросы об умении и способности сотрудников компании вызвать исключительно приятные впечатления у клиента. Охарактеризуем кратко каждую из этих категорий.

* * *

Во-первых, при анализе взаимодействия с сервисной службой мы пытались понять, как представители компании (называемые также «агентами», «операторами» или «сотрудниками отдела обслуживания клиентов») решали проблему. Например, действительно ли сотрудник компании, по оценке клиента, вел себя уверенно? Насколько внимательно он слушал клиента? Знал ли он точно, кому адресовать запрос, с которым обратился клиент? Продемонстрировал ли он умение вникнуть в проблему клиента? Показал ли он готовность взять ответственность на себя или переложил ее на кого-то другого?

Во-вторых, анализируя усилия клиента, мы выясняли, пришлось ли клиенту неоднократно связываться с компанией, чтобы решить проблему, был ли он перенаправлен в другой отдел или к другому сотруднику компании? Пришлось ли ему описывать свою проблему несколько раз, трудно ли ему было добиться установления причины, приведшей к возникновению проблемы, насколько легко было связаться с компанией? Столкнулся ли он с необходимостью использовать разные каналы связи (например, обратившись в компанию через Интернет, клиент вынужден был потом позвонить по телефону), количество времени, затраченное на решение проблемы, и т. д.

Наконец, мы хотели понять, сделала ли компания что-то такое, что могло бы вызвать восхищение со стороны клиента. Сделала ли компания нечто большее, чем простое разрешение проблемы своего клиента? Может быть, компания продемонстрировала хорошее знание клиента и истории его взаимодействия с ним? Расширила ли она представление клиента о своей продукции или качестве обслуживания? И, говоря в целом, превзошла ли компания ожидания клиента в процессе решения его проблемы?

В дополнение к этим, касающимся личных впечатлений вопросам мы собирали информацию, которую позднее использовали в качестве контрольных переменных в нашем анализе. Эти данные включали возраст участников, пол, уровень дохода, тип проблемы, с которой они обращались в сервисный отдел (простая или сложная, связанная с обслуживанием или качеством продукции), их тип личности и их эмоциональное состояние перед контактом. Мы также собирали данные, дополнительные по отношению к контрольным переменным, включая мнение клиентов о затратах, связанных со сменой компании, отношение к рекламе, предлагаемой компанией, и мнение о качестве продукции, ее цене и ценности.

Что касается компаний, мы собирали данные об организациях, сервисные подразделения которых занимаются только обслуживанием клиентов, а также о тех, которые помимо оказания услуг осуществляют продажи. Мы включили те, которые обрабатывают запросы клиентов собственными силами, и те, которые передали эти полномочия сторонним организациям – местным или находящимся в соседних странах или в офшорных зонах. Мы охватили вниманием как крупные, так и небольшие компании из всех основных сфер деятельности и всех мыслимых географических регионов.

Получив в свое распоряжение эти переменные, мы смогли выделить те элементы лояльности, которые являются типичными для процесса обслуживания клиентов – независимо от типа компании и ее особенностей, – и в результате сформулировали по-настоящему универсальные законы, которые верны для всех компаний.

В конце опроса мы просили людей оценить степень удовлетворенности опытом взаимодействия с компанией и уровень лояльности по отношению к ней. В частности, мы интересовались, насколько вероятно, что они будут продолжать пользоваться услугами организации, станут ли они обращаться в эту компанию чаще, чем раньше, и рекомендовать ее другим?

Приведенные выше категории вопросов представляют собой упрощенную схему, позволяющую максимально доходчиво объяснить, что именно мы изучали. Безусловно, мы могли иначе описать структуру исследования, но что действительно важно, так это то, что в результате мы получили исчерпывающее представление о взаимодействии клиентов с сервисной службой, включая сведения о самом клиенте, его реальном опыте общения с компанией (кто он и в какой помощи нуждался), а также о том, через что ему пришлось пройти, чтобы решить свою проблему, и как он воспринимал происходящее. С точки зрения обслуживания это позволило нам охватить достаточно широкий спектр переменных, чтобы понять, какая из них оказала наибольшее влияние на лояльность каждого конкретного клиента по отношению к рассматриваемой компании. Другими словами, какие аспекты взаимодействия с сервисной службой из тех, что потенциально способны повлиять на уровень лояльности клиентов, действительно делают их по-настоящему лояльными?

Важно заметить, прежде чем мы представим вам полученные результаты и сделанные на их основе выводы: мы намеренно ограничили сферу этого исследования, сконцентрировавшись на сервисном обслуживании и его влиянии на потребительскую лояльность. Очевидно, что потребительская лояльность складывается из всего спектра взаимосвязей компании с клиентом, включая такие аспекты, как ее бренд и репутация, мнения друзей и близких, ценность и качество ее товаров или услуг и, конечно, уровень обслуживания клиентов. Такое ограничение позволило нам детально понять, в какой мере тот или иной аспект сервисного обслуживания может повлиять на потребительскую лояльность в целом. Кроме того, так мы смогли определить, что именно должны предпринять те или иные компании, чтобы повысить потребительскую лояльность, которая в большей степени является следствием уровня обслуживания клиентов.

Проведя это исследование, мы получили огромное количество данных, которые были затем сведены к четырем простым, но фундаментальным фактам.