Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Оглавление

Михаил Молоканов. Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

О книге

От автора

Важные предварительные замечания

Замечание о гениальности

Кто такой руководитель

Определения, термины и сокращения

1. Работа психики

1.2. Аксиомы человеческого взаимодействия и Модели Мира руководителя

2. Мышление

2.1. Четыре вида мышления руководителя: управленческое, аффективное, системное и критическое

3. Управленческое мышление руководителей

3.1. Что есть управление по сути

3.2. Первый фокус управленческого мышления: ясное определение желаемого результата

Уровни желаемого результата / управленческого воздействия

3.4. Второй фокус управленческого мышления: дача обратной связи

Точки контроля

3.5. Третий фокус управленческого мышления: власть

Ограничения использования только власти

3.7. Выбор источников власти и уровней управленческого воздействия при проведении критических изменений

4. Аффективное мышление руководителей

4.1. Аффективное мышление и эмоциональный интеллект

4.2. Бесчувственный руководитель

Ваши нелюбимые аффекты

А разве надо что-то чувствовать?

4.3. Человек как Вулкан

Внутренний Переговорщик

Практика для усиления и развития Внутреннего Переговорщика

4.5. Позитивное мышление и позитивное отношение к жизни

4.9. Эмоциональные бомбы собственника бизнеса

4.10. Эмоциональные бомбы, личностное распрограммирование и программирование других

Цикл Колба и личностные программы

Обезвреживание вредоносных личностных программ

Программирование (убеждение) других на действие

5. Системное мышление руководителей

5.1. Двенадцать типичных ошибок в системном мышлении

5.5. Системное мышление собственника бизнеса и топ-менеджера

Топ-менеджер, собственное дело и девятая типичная ошибка в системном мышлении

5.6. Команда топ-менеджеров как подсистема организации и третья, четвертая и девятая типичные ошибки в системном мышлении

Функциональные роли в команде топ-менеджеров

5.7. Согласованные команды

Шесть условий согласованности в команде

Обеспечение шести условий согласованности в команде в реальности

Доверительные партнерские отношения – высший уровень согласованности в команде

Партнерство первого лица компании с консильери

5.8. Диалог с собственником бизнеса/главой компании как ключевым элементом системы (организации, команды…)

Виды диалога с главой компании: отсутствующий, формальный, экспрессивный и реальный взаимопонимающий

5.9. Нарциссичность и паранойяльность главы компании/вождя

Коучинг высшего уровня

5.11. Экзистенциальные вызовы собственника бизнеса на разных стадиях жизненного цикла компании

Когда уместно говорить о жизненном цикле компании

Четыре мрачные человеческие данности

5.12. Экзистенциальное одиночество собственника бизнеса. Стадии 1 «Выработка приверженности основателя идее бизнеса», 2 «Живые деньги», 3 «Расширение доли рынка»

Обычное одиночество

Переживание экзистенциального одиночества собственником бизнеса и защита слиянием

Зеркальные нейроны – угроза Зазеркалья

Слияние на первых стадиях жизненного цикла компании

Разрушение собственником бизнеса границ во времени

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве

Культура мнений, а не фактов

Психофизиологическое единство: люди как функции тела и сознания собственника бизнеса

Важность для собственника бизнеса иметь возможность постоянно «держать руку на пульсе/пульте»

Игнорирование собственником бизнеса чужого профессионального и управленческого опыта

Превращение подчиненных в младенцев

Почему не выходит бизнес-прорыв

5.13. Свобода, ответственность и собственник бизнеса. Стадия 4 «Повышение прибыли»

(Не)правомерное требование ответственности

Как формировать культуру ответственного отношения к проблемам и задачам

Если у вас нет проблем, то скоро у вас не будет и бизнеса

5.14. Неизбежность смерти и собственник бизнеса. Стадия 5 «Увеличение прибыли при контролируемой доле рынка»

5.15. Смысл жизни и собственник бизнеса. Стадия 6 «Сепарация бизнеса от собственника»

Кризис среднего возраста, самость, призвание и предназначение

Смыслы жизни, поисковая активность, ваше благополучие и вера

Не спутать божий дар с яичницей

5.17. СкорДис-подход к программам системного обучения и развития

Оригинальность СкорДис-подхода

СкорДис-модели

Системное СкорДис-обучение по нескольким темам

6. Критическое мышление руководителей

6.1. Волшебная пилюля от известного спикера

7. Развитие мышления руководителя

7.1. Самоанализ

7.2. Коучинг

Коучинга вообще нет

Как выбрать коуча

7.3. Психоаналитический коучинг и психоанализ

Заблуждения о психоанализе

Что такое современный психоанализ

Как выбрать психоаналитика

Психоаналитический коучинг

7.4. Стратегическая сессия и сессия Стратегического диагностического согласования STRADIS

Как обычно проходит стратегическая сессия

Стратегическое диагностическое согласование STRADIS

Что происходит на двухдневной сессии. STRADIS и в результате ее

Семь основных сфер проявления результатов STRADIS

Порядок проведения STRADIS

Пример программы развития мышления команды руководителей

От издательства

Отрывок из книги

Более десяти лет я сотрудничаю с Михаилом как с коучем и бизнес-тренером. В сравнении с другими десятками консультантов, к которым я обращался, именно во взаимодействии с ним рождается наиболее практичное и точное (вплоть до конкретных рекомендаций) понимание, как нужно действовать в той или иной ситуации.

Читая любую главу «Мышления руководителей», сознаешь, что в книге накоплена и осмыслена квинтэссенция 27-летней работы автора во всех возможных практических областях. Книга является универсальной энциклопедией по руководству людьми и организациями как для наемных руководителей, так и для собственников бизнеса.

.....

Но гениальные люди, познакомившись с чужим материалом, настолько глубоко его продумывают и перерабатывают, что потом забывают, откуда что взяли. Не утверждаю, что Адизес делает это осознанно. Вполне возможно, у него обычный случай криптомнезии (бессознательного забывания того, что какие-то идеи были тобой ранее прочитаны, а не самостоятельно выработаны)[5].

Это ограниченный человек может помнить, какую идею откуда взял. Гениальный же любую идею осмысливает, прорабатывает, подвергает сомнению, преобразовывает… И иногда в результате такой мощной проработки все же возвращается к первоначальному чужому варианту, который, в силу затраченных на идею усилий, стал ему как собственный.

.....