Читать книгу Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное - Михаил Валентинович Молоканов, Михаил Молоканов - Страница 7

Мышление, по моему определению, – это психическая активность по построению ММ, производству выводов и принятию решений на их основе.

Крайне важно. Наличие у человека какого-то вида мышления не означает автоматически его эффективности или продуктивности. Например, если у кого-то есть психологическое мышление, то есть ему привычно думать о внутреннем мире других людей и своем собственном, делать о нем какие-то выводы, то это вовсе не означает, что он делает правильные или своевременные выводы. А тем более то, что он использует эти выводы на практике. Просто от человека, у которого нет психологического мышления, его будет отличать то, что тот о внутреннем мире вообще не задумывается. Чтобы мыслить эффективно[7], полезно:

• очертить множество элементов вашего мышления. Например, вы решаете помыслить о формах и способах мотивирующего воздействия на подчиненных, включая стимулы, обучение, лидерство… Но при этом оставляете в стороне формы контроля;

• решить, какие именно отношения между ними вы рассматриваете. Например, причинно-следственные связи или только временны́е и корреляционные;

• дать ясные определения каждому объекту (элементам и отношениям). Например, если вы решили помыслить о лидерстве, то сначала понимаете, что именно подразумеваете под лидерством, – даете ему определение. Определение – это описание объекта, которое помогает выделить его среди всего остального. Например, если вы скажете, что «лидерство – это воздействие на людей, побуждающее их к достижению общей цели, учитывающее индивидуальные особенности личности»[8], то не сможете отличить лидерство от выписывания подчиненным премий и раздачи других поощрений с учетом их личностных особенностей. Возможно, это вы тоже называете лидерством. Тогда проблем нет. Но если лидерство для вас – что-то нефинансовое, нематериальное, то вы дали никуда не годное определение. Вот почему в «Мышлении руководителей» так много внимания уделяется терминам, понятиям и определениям.

Разумеется, можно рассматривать сразу все возможные элементы и все возможные отношения между ними, да еще не давать ничему ясных определений. Но это будет неэффективно, так как, во-первых, вы просто будете плодить и плодить новые сущности и не придете ни к какому окончательному результату, а во-вторых, вам будет очень трудно, если совсем не невозможно, как донести до других логику своего мышления, так и обосновать полученные результаты. Может, даже подвергнетесь опасности получить ярлык шизофреника.

2.1. Четыре вида мышления руководителя: управленческое, аффективное, системное и критическое

В зависимости от того, какие элементы и отношения между ними вы выбираете, вы включаете разные виды мышления. Из всего богатого разнообразия видов мышления для руководителя важны следующие четыре.

1. Управленческое мышление концентрируется на желаемом результате и его отношениях с тем, что необходимо для его достижения. К управленческому мышлению относятся такие его подвиды, как стратегическое, тактическое и ресурсное мышление.

2. Аффективное концентрируется на эмоциональных элементах (самого человека и тех, с кем он взаимодействует) и их отношениях со всем остальным, например с поведением. Если у вас не развито аффективное мышление, вы не сможете быть продуктивными и эффективными в любых человеческих отношениях, тем более в управлении.

Чтобы не путаться в терминологии, я, как и ранее[9], вслед за Спинозой объединительно говорю об аффектах, понимая под ними «состояния тела, которые увеличивают или уменьшают способность самого тела к действию… а вместе с тем и идеи этих состояний»[10], не различая строго эмоции, чувства, переживания и т. п. между собой. Прилагательное «эмоциональный» использую как синоним слова «аффективный» лишь во избежание загроможденности текста однокоренными словами[11].

Как бы ни выглядело странно сейчас на него ссылаться, но о значимости эмоциональной составляющей мышления очень точно сказал когда-то В. И. Ленин: «Без человеческих эмоций не может быть и человеческого познания»[12]. Многочисленные экспериментальные исследования подтверждают крайнюю человеческую нерациональность при принятии решений, да и, собственно, при совершении мыслительных операций в целом. Рациональное является скорее надстройкой, объясняющей и обосновывающей результаты работы нерационального движка. А топливом этого движка как раз и являются эмоции, чувства, ощущения…

Развитое аффективное мышление помогает руководителю избегать разочарования из-за попадания в ловушку иллюзии о рациональности людей: сотрудников, коллег и особенно собственника. Плюс аффекты – наш мощный внутренний ресурс. Если мы не умеем обращаться с ними, то у нас возникают сложности и с ресурсным мышлением в целом, с открытостью к использованию внешних ресурсов.

Аффективное мышление крайне важно и для поддержания ясного мышления. Что делает наше мышление неясным, смутным, строящим слишком ограниченные, неадекватные ММ? Много факторов: это и общее физическое состояние (усталость, недомогания, интоксикация (пусть и незначительная), например, алкоголем), и факторы внешней среды (жара, шум…); и наши предвзятости в отношении людей (и не только), вовлеченных в ситуацию, которую мы осмысливаем; и наш предыдущий опыт и наши надежды, ожидания, установки… Но так или иначе, это наше психологическое состояние, переживаемые нами аффекты: радость, тревога, гнев…

Окружающие, бывает, пользуются этим, выбирая подходящий момент, чтобы побудить руководителя к принятию нужного им решения. «Он сейчас в хорошем настроении/уставший… Иди к нему, подпишет то, что тебе надо!» – советуют друг другу. Или: «Ты скажи ему сначала, что новый контракт подписали, он подобреет – и сразу клади свое заявление на подпись!» В результате мы делаем неверные выводы, принимаем неоптимальные решения.

И именно аффективное мышление позволяет обнаружить, что мы находимся в ситуации, когда нам не хватает ясности мышления, и восстановить эту ясность.

3. Системное концентрируется на обнаружении всех значимых элементов и отношений между ними.

4. Критическое концентрируется на адекватности выделения именно этих элементов и именно этих отношений.

В соответствии со СкорДис-подходом эти четыре вида мышления располагаются следующим образом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды мышления руководителя

У начинающего руководителя потребность в том или ином виде мышления обычно появляется в указанном на рис. 2.1 стрелками порядке, начиная с Управленческого – с осознания себя управленцем, а не специалистом – и концентрации на достижении желаемого результата. С опытом руководства людьми к нему приходит осознание четырех аксиом человеческого взаимодействия и того, что без учета его аффективной составляющей управленческое воздействие крайне неэффективно.

Затем с более глубоким осознанием лично себя и своего подразделения как подсистемы всей компании, а самой компании – как подсистемы многих управленческих, экономических и других надсистем (что обычно происходит с ростом по карьерной лестнице) включается и системное мышление. С обретением все большего опыта, с пониманием того, что не все в руководстве людьми, управлении и бизнесе так однозначно, развивается и критическое мышление.

Развитие критического мышления может привести к пересмотру жизненных целей, установок, ценностей руководителя, что потребует включения управленческого мышления уже на другом уровне желаемых результатов. Круг замкнулся.

«А где же, – спросите вы, – творческое мышление, которое концентрируется на обнаружении неочевидных, новых элементов и отношений? Разве оно не нужно руководителю?»

Конечно, нужно, особенно в предпринимательстве. Но из практики работы с руководителями – индивидуально и с командами – я вижу, что развитие у руководителей творческого, креативного мышления при недостаточности у них управленческого, системного, аффективного и критического сводится к отрыву от реальности и уходу в прожектерство.

Само по себе творческое, креативное мышление полезно развивать у отдельных специалистов: дизайнеров, программистов, маркетологов… И именно в их сфере деятельности.

Руководитель же при достаточной развитости у него управленческого, системного, аффективного и критического мышления овладевает творческим, креативным автоматически. Системное, аффективное и критическое мышление обеспечивает его массой неочевидных новых элементов и отношений. А управленческое – драйвом в концентрации на них.

Так что не тратьте зря время на обычно используемые в тренингах по творческому, креативному мышлению оторванные от жизни игрушки и игры.

Возвращаясь к обсужденной выше манипуляции, скажу, что именно развитое мышление разных видов поможет вам не попасться в так называемые манипулятивные ловушки. Риск почувствовать себя сманипулированным снижается почти до нуля, если:

• вы хорошо знаете, что именно для вас важно и ценно как по жизни вообще, так и в каждой конкретной ситуации, – у вас развито управленческое мышление;

• вы не спешите делать «очевидные» однозначные выводы – у вас развито системное мышление;

• вы не застреваете только в одном аффективном состоянии, а способны различать их оттенки и, в частности, чутки к своей интуиции – у вас развито аффективное мышление;

• у вас почти нет жестких установок по поводу того, как оно должно быть, вы готовы допустить любой вариант развития событий – у вас развито критическое мышление.

Поэтому в любой ситуации, особенно когда она кажется абсолютно ясной, но/или вызывает амбивалентные ощущения, стоит включать все четыре вида мышления руководителя, задавая себе как минимум следующие вопросы.

1. Что я хочу, зачем я это делаю?

2. Что еще я могу не учитывать в этой ситуации?

3. Что сейчас я чувствую?

4. Почему я решил, что все именно так, а не по-другому? При каких условиях мои предположения могут оказаться неверными?

Привычка задавать их и получать на них ответы может разрушить ваш привычный автоматизм и предотвратить попадание в такую ситуацию, когда вы чувствуете себя сманипулированным.

Рис. 2.2. СкорДис-соответствие между видами мышления руководителя, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

СкорДис-соответствие между видами мышления руководителя, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

7

Основная практическая польза от эффективного мышления не в том, что вы обязательно придете к правильному решению. В управлении, бизнесе правильных решений не бывает! Бывают лишь правильно принятые решения. Но об этом позже. Мышление помогает обнаружить то, что НЕ нужно делать, на чем НЕ надо концентрироваться, на что НЕ стоит тратить свои ресурсы.

8

Одно из первых определений, выскочивших при поиске в Интернете.

9

Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств // Искусственный интеллект и проблемы организации знаний / Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. – М.: ВНИИСИ, 1991. – С. 68–73.

10

Спиноза Б. О происхождении и природе аффектов // Психология эмоций. Тексты / Ред. В. К. Вилюнас, Ю. Б. Гиппенрейтер. – М.: МГУ, 1984. – С. 29–46.

11

И да, я знаю, что такое аффективное мышление в психиатрии.

12

Цит. по: Хомская Е. Д., Батова Н. Я. Мозг и эмоции (нейропсихологическое исследование). – М.: МГУ, 1992. – С. 7.