Читать книгу Аккаунт. Реактивное продвижение в социальных сетях - Миколай Пискорски - Страница 3

Дорога к успеху для LinkedIn была непростой. Летом 2005 года Рид Хоффман столкнулся с необходимостью принять принципиальное решение о будущем компании. К тому времени число пользователей достигло уже пяти миллионов, но выручка была слишком маленькая, неубедительная для инвесторов. Более того, денежных резервов насчитывалось всего 5 млн долларов, что без дополнительных вливаний от венчурных инвесторов позволило бы компании продержаться лишь девять месяцев. С учетом примерно полугодового интервала, требуемого для привлечения финансирования, LinkedIn необходимо было быстро генерировать выручку, иначе условия привлечения капитала оказались бы слишком невыгодными.

Решая, как генерировать новые поступления, Хоффман должен был непременно соизмеряться с тем, чтобы это не подрывало основополагающие принципы проекта, которые позволяли привлекать пользователей. Например, в LinkedIn всегда выступали за то, чтобы создавать онлайн-контакты только с реальными знакомыми. Кроме того, участники имели возможность связаться только с теми, до кого отправителю не более четырех степеней удаленности, и всякий раз, когда кто-то из участников пытался через платформу связаться с кем-то другим, сеть контактов, соединяющих отправителя и получателя, должна была подтвердить такую коммуникацию. Благодаря этому была создана надежная онлайн-среда и удалось сократить количество спама, что позволило LinkedIn опередить конкурентов.

Важно было не забывать и о суперпользователях – наиболее активных и заинтересованных в данной площадке, из тех, кто специально для работы в LinkedIn выделил отдельный компьютер. Называемые часто «нетворкерами», эти пользователи устанавливали многочисленные онлайн-контакты на LinkedIn и играли ведущую роль как связующее звено для других пользователей, пересылая их запросы.

Хоффман и его команда допускали две альтернативы. Первая сводилась к тому, чтобы оставить существующие сервисы без изменений, но предложить дополнительную подписку за 15 долларов на комплект новых услуг, которые позволят участникам более эффективно выполнять поиск по сайту и управлять взаимодействием. Такой вариант получил немалую поддержку, потому что он был полезен самым активным пользователям, нетворкерам. Кроме того, он обещал устойчивые денежные потоки по ежемесячным подпискам.

Вторая альтернатива была направлена на то, чтобы разрешать участникам связываться друг с другом напрямую, независимо от наличия между ними промежуточных звеньев-контактов. LinkedIn взимала бы плату за такие коммуникации примерно в размере 10 долларов за сообщение. Компании поступали запросы о подобном функционале, и было оценено, что такой вариант будет приносить прибыль. Многие, однако, беспокоились, что, если ему последовать, это может обречь платформу на гибель. Во-первых, если любой может связываться с кем угодно, то не будет такой необходимости в нетворкерах, самых активных пользователях сайта, и они, наверное, уйдут. Во-вторых, если дать возможность пользователям выходить на связь с кем угодно, это нарушает основополагающий принцип LinkedIn, принцип конфиденциальности, и потенциально грозит массовым оттоком пользователей.

Я скоро раскрою, что же выбрала компания, но прежде хочу, чтобы вы назвали свою версию.