Читать книгу Жизнесмен. Принципы как путь к вашему капиталу - Мурад Сидярович Алискеров - Страница 19

Несмотря на труды, мне не удалось до конца года обзавестись пятью тысячами картовладельцев. Очевидно, я переоценил желание земляков не связываться с процентами или их понимание тяжести такой связи. Так или иначе предстояла большая просветительская работа и сопутствующая ей «пахота». В новом году я был настроен взобраться на этот снежношапковый пятитысячник.

В январе наступившего 2009 года состоялось традиционное совещание управленцев банка со стандартной темой «По итогам… и о планах…». Все проходило согласно регламенту за исключением поведения одного «элемента», расположившегося в сторонке от президиума собрания. Это был абсолютно не вписывающийся в место, будто с прогулки заглянувший на чаек к другу, андрескодэбл мэн, лет 45-ти. Он действовал мне на нервы, панибратски задавая вопросы и прерывая руководителей отделов посреди доклада.

Дошла очередь и до меня. Я изрядно потрудился над отчетом и был готов блеснуть речью, даже не заглядывая в лежащую перед собой папку, напичканную текстами, графиками и аналитикой действий моего отдела за прошедшее полугодие. Но панибратство моего «раздражителя» никуда не делось, и он прервал меня, как и остальных:

– Удалось выполнить план? – вклинился незнакомец.

– К сожалению, нет, но в этом году, думаю, справимся, – парировал я.

– Я верю. Это перспективное направление, и, думаю, цифру надо удвоить. Вижу, что для этого есть потенциал…

В ответ я разродился натянутой улыбкой, ожидая, что это будет наименьшей реакцией на шутку среди собравшихся. Однако ни коллективного смеха, ни даже улыбок после его слов не последовало. Не знаю, на чем было основано его видение, что можно оформить 10 тысяч карт, но, если бы у моей папки был рот, она бы также не согласилась с ним.

Первая мысль была спросить его об этом, но что-то мне подсказывало, подобно Джарвису в костюме Айронмэна, что лучший вариант ответа – мы постараемся. Так мой ответ и прозвучал, после чего слово передали следующему руководителю.

Я просидел все мероприятие с неприятным осадком и думал о том, чтобы оно поскорее закончилось. По завершении, при выходе из зала Ахбердиевич попросил меня заглянуть к нему в кабинет, потолковать. Я и сам намеревался уточнить у него, насколько серьезно стоит отнестись к новым цифрам плана, и кто этот мужик, дружелюбно накинувший мне пять тонн клиентов, которых я должен материализовать из небытия.

– Это шеф, и он всегда такой. Твой план на год теперь десять тысяч карт, так что настройся на эту цифру.

Обсуждение указаний шефа было наказуемым. Оказалось, я мог и утроить себе задачу, если бы стал интересоваться логикой удвоения. Так что чудом избежав третьего наряда вне очереди, мне стоило на радостях саксофонить в мажоре, параллельно прикидывая новую схему работы с поправкой на дупликацию цифр.

Ахбердиевич поделился, что справиться с задачами шефа можно только прыгнув выше головы, потому как они всегда опережают твои показатели на несколько позиций.

«…Так он их ставит, чутко определяя ориентировочный максимум своих сотрудников…»

Эти слова заставили меня задуматься, и я увидел поведение шефа на совещании в новом свете. Он останавливал докладчиков, уловив суть, и вопросами бил в слабые зоны, а затем поднимал планку выше и делал это лаконично и четко. А самое главное – он улавливал потенциал сотрудников и ставил досягаемые задачи, близкие к пределу их возможностей, чтобы сотрудник был устремлен к цели и не терял мотивацию. Это было круто.

ПРАВИЛО 15. Задавать цель нужно так, чтобы работник мог приблизиться к ее выполнению, но не достичь и тем более переплюнуть. Она должна всегда быть как искусственный кролик для борзых на бегах, которые, преследуя движущуюся мишень, соревнуются в скорости, не замедляясь даже тогда, когда преодолена финишная черта. Следовательно, это будет не установленная на заданной высоте планка, а некий подвижный ориентир, отстраняющийся от преследователей соразмерно их устремлениям.