Читать книгу Особенности формирования деловой репутации современной компании - Надежда Козлова - Страница 3

Действия компаний в эпоху глобальных перемен и переоценки ценностей лишний раз доказывают, что глобализация вводит новые правила игры, сметает старые устои, меняет отношения к конкурентным преимуществам, рискам, стоимости, порядку ведения дел и т.п.

Компания как открытая экономическая система зависит не только от состояния внутренней среды (организационная структура компании, ее менеджмент, маркетинг, кадры, финансы и т.п.), но и от своего внешнего окружения, факторов, влияющих на систему извне и вызывающих в ней определенные изменения (рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Влияние на корпорацию изменений во внешней среде

Можно согласиться с мнением Эдварда Элдинга, отмечающего, что внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить свое внимание на изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.

Соответственно, влияние внешней среды на компанию определяется взаимосвязанностью и взаимодействием факторов прямого и косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся: процессы глобализации, международные события, состояние национальной экономики, инновации, научно–технический прогресс, политические условия, состояние социокультурной среды и т.п., которые в той или иной степени определяют изменения во внутренней среде компании. Однако, для серьезных преобразований компании за счет влияния этих факторов необходимо достаточное накопление количественных изменений в отличие от факторов прямого воздействия, оказывающих влияние непосредственно на компанию (рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Факторы внешней среды прямого воздействия на компанию

Как видим, существует достаточное количество заинтересованных групп в деятельности компании, и все они, так или иначе, влияют на деловую репутацию этой компании.

Не случайно многие исследователи пытаются определить корпоративную аудиторию компании, выделить группы влияния на ее деятельность. Так, профессор Австралийской школы менеджмента Грэм Даулинг в своей книге “Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности“ отмечает, что репутаций столько, сколько целевых групп.10 Грэм Даулинг выделяет несколько таких групп.

В первую группу, по его мнению, входят все, кто уполномочивает компанию на ее деятельность, т.е. определяет нормативную базу ее деятельности. Это государственные регулирующие органы, акционеры, совет директоров.

Во вторую группу Г. Даулинг включает всех, кто влияет на ежедневную работу компании (сотрудники, поставщики, дистрибьюторы, сервисные организации и т.п.), называя их функциональной группой, рабочими руками и умом компании. Очень важен тот момент, что если представители функциональной группы не разделяют ценности компании, то не будет корпоративного духа и успеха компании.

Третья группа – диффузная – активность представителей этой группы проявляется в защите прав человека. Это, как правило, представители СМИ, местных сообществ, группы особых интересов (партия “зеленых“ и др.). При высокой деловой репутации и обычной деятельности компании представители этой группы не выражают повышенного интереса к ней. Однако Г. Даулинг предлагает выстраивать отношения с представителями данной группы, поскольку создается своеобразный репутационный буфер на случай непредвиденных кризисных обстоятельств.

Четвертая группа – потребительская, сегментированная по потребностям клиентов. По мнению Г. Даулинга, каждая компания должна уметь выделить разные потребительские группы, пытающиеся получить от нее собственные наборы преимуществ, способствующие разрешению их проблем.

В данной связи определенный интерес представляет проблема взаимодействия компании с заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Современной компании приходится учитывать интересы многих стейкхолдеров (stakcholder). Собственно, стейкхолдер – это человек или организация, имеющая влияние на компанию. В систему стейкхолдеров, определяющих действия компании, можно включить ее работников, менеджеров, акционеров компании, а также различные общественные организации, государственные и местные органы власти, поставщиков, кредиторов, клиентов (покупателей), профсоюзы и т.п. Считается, что Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа, дал самое емкое определение этому понятию: “Стейкхолдеры – это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит“11.

Преимущество данного определения заключается в том, что Б. Гугинс указывает не только на зависимость компании от стейкхолдеров, но и, в свою очередь, на зависимость стейкхолдеров от деятельности компании, что, в общем, предполагает необходимость взаимных встречных обязательств и действий по отношению друг к другу.

Имеет место и иная классификация групп влияния, связанная с выделением двух групп стейкхолдеров: первичных и вторичных. По мнению сторонников данного подхода, первичные группы оказывают легитимное и прямое влияние на ведение дел в компании (ближайший круг). К таковым относятся собственники, клиенты, сотрудники, бизнес–партнеры по производственно–технологической цепочке.

Вторичные группы (дальний круг) оказывают косвенное (опосредствованное) влияние на бизнес. К ним относятся: власть (местная и государственная); конкуренты; инвесторы; кредиторы; СМИ; местные сообщества (некоммерческие организации, в т.ч. общественные и благотворительные и местные активисты, формирующие общественное мнение). Вообще работа компании на местном уровне достаточно сложна. Ведь к основным стейкхолдерам на местном уровне относятся и местные органы власти, непосредственно влияющие на деятельность компании; и клиенты, от отношения которых зависят показатели хозяйственной деятельности; и некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; и средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании. Строго говоря, от всех “заинтересованных сторон“ зависит успешность деятельности компании и ее деловая репутация.

Стейкхолдеры образуют взаимозависимую систему, по выражению Б. Гугинса, своеобразную “паутину“, которая иногда поддерживает компанию, а иногда, напротив, мешает ее возможности действовать. Уже 72 % бизнесменов по всему миру12 признают тот факт, что успешные компании учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных сторон: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.

В чем заключается важность тесного взаимодействия компании с заинтересованными лицами? Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей обходится компании в 5–6 раз дороже, чем удержание существующих. А высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании, так как влияют на удержание клиентов. От них зависит качество предоставления внутренних услуг (взаимодействие внутренних подразделений, профессионализм исполнения служебных обязанностей). Непрофессиональный и немотивированный персонал может загубить любое налаженное направление деятельности компании.

Взаимодействие между различными группами стейкхолдеров – важный момент выстраивания деловой репутации компании и обеспечения ее конкурентных преимуществ (рис.1.7., 1.8., 1.9.)

Рис. 1.7. Модель взаимодействия стейкхолдеров с потребителями

Рис. 1.8. Модель взаимодействия стейкхолдеров с инвесторами

Рис. 1.9. Модель взаимодействия со средствами массовой информации

Перечень моделей взаимодействия заинтересованных сторон можно продолжить. По мнению некоторых специалистов, репутационную ценность компании определяют, прежде всего, ее сотрудники и менеджмент, именно они составляют основную заинтересованную группу, именно с ними надо работать в первую очередь. Нисколько не умаляя значимости и важности данной группы, хочется подчеркнуть, что абсолютно все группы стейкхолдеров прямо или косвенно влияют на репутационную ценность компании и важно учитывать интересы всех групп заинтересованных лиц (рис. 1.10.).

Рис. 1.10. Схема управления (воздействия) мнением всех заинтересованных сторон

При этом определяющим для формирования положительной деловой репутации является управление доверием стейкхолдеров.

Необходим, как представляется, определенный механизм выстраивания отношений с заинтересованными лицами, единая система коммуникаций с ними с целью обеспечения нормальных условий для создания и развития деловой репутации компании.

Рассмотрим систему взаимоотношений компании с собственными стейкхолдерами, разделив их на внешних и внутренних (рис. 1.11.).

Рис. 1.11. Система стейкхолдеров современной компании

Из вышеприведенной схемы очевидна взаимосвязь между группами стейкхолдеров. При этом важны не сами группы и их позиции, а сложившаяся система взаимоотношений компании со стейкхолдерами, ее ответственность за все свои действия. Очевидно, что у каждого стейкхолдера (как внутреннего, так и внешнего) имеются собственные потребности и интересы, определяющие его поведение. Эти интересы относительно стабильны во времени. Разные группы стейкхолдеров прилагают усилия для оказания давления на компанию с целью скорректировать ее деятельность в соответствии с собственными интересами. От того, как реализуются их усилия, зависит и репутация компании. Вряд ли акционеры будут удовлетворены снижением своих доходов, их мнение о компании зависит от размеров дивидендов, курсовой стоимости акций и т.п.

В таблице 1.2. представлены наиболее типичные интересы всех заинтересованных сторон компании, определяющие, в конечном итоге, ее репутационную ценность.

Таблица 1.2.

Типичные интересы стейкхолдеров компании, определяющие ее репутационную ценность

Считается, что в идеале компания должна стремиться к балансу интересов различных групп стейкхолдеров. В современных условиях многие крупные корпорации испытывают серьезное давление со стороны своих стейкхолдеров, причем число и возможности влияния последних постоянно растут, и с этим обязана считаться управленческая команда. Эндрю Гриффин – специалист в области управления репутацией, рекомендует не просто учитывать их наличие и работать с ними, но и понимать под словосочетанием “работа со стейкхолдерами“ – “контакты с людьми, важными для вашего бизнеса“ и ставит задачу реально взаимодействовать с аудиторией корпорации. Интересен подход к понятию “стейкхолдеры“ главы департамента общественных связей British Nuclear Fuels Ф. Дьюхерста: “Стейкхолдеры – это все те, кто потенциально способен Вам навредить“. Несмотря на определенную субъективность этого определения, можно согласиться, с тем, что во–первых, речь идет о восприятии компании корпоративной аудиторией; во–вторых, о восприятии компании ее оппонентами. Хотя, на наш взгляд, сложно назвать оппонентами внутренних стейкхолдеров, у них с компанией должно быть больше точек соприкосновения, чем точек конфликта. Тем не менее, различия в интересах менеджмента и акционеров, менеджеров и работников в компании существуют, и забывать о них также нельзя.

В зависимости от того, как складываются отношения у компании с различными группами стейкхолдеров, формируется ее образ на рынке: производит ли она качественную продукцию, использует ли экологически чистое сырье, своевременно ли раскрывает корпоративную информацию и выплачивает дивиденды, взаимодействует ли с местным сообществом и т.д. В период нестабильности, сложности и постоянного изменения внешней среды сохранить привязанность заинтересованных лиц может только хорошая деловая репутация компании.

Если исходить из того положения, что долговременные перспективы бизнеса компании напрямую связаны с широким кругом ее стейкхолдеров, то следует обратиться к такому определению деловой репутации, при котором “она ставится в зависимость от отношений со стейкхолдерами, принимает в расчет многие современные подходы к оценке, разработанные для закрепления отношений компании со стейкхолдерами“.13 Таким образом, ряд исследователей устанавливает прямую связь “управления деловой репутацией“ и развития отношений со стейхолдерами, основанных на принципах этики и ответственности.

Признанный специалист в области теории стейкхолдеров и бизнес-этики Р. Фриман, в своей с соавторами работе 14 указывает на то, что существуют четыре уровня подхода к стейкхолдерам. Первый – это продвижение основных ценностей. Здесь закладывается понимание того, как добиться улучшения положения стейкхолдеров. Последний уровень – этическое лидерство. Исследования показывают, что существует довольно сильная связь между этическими ценностями и устойчивым развитием фирмы. Проактивное этическое лидерство возможно только, если компания имеет четкое видение интересов, приоритетов и забот своих стейкхолдеров.

При этом Р. Фриман выделяет 10 принципов, развивающих мышление в области ответственности компании перед стейкхолдерами.

1. Постоянное отслеживание интересов стейкхолдеров. Основная идея взаимодействия со стейкхолдерами заключается в понимании того, что процесс создания стоимости является совместным действием. Компании должны приносить доходность своим акционерам, выполнять обязательства перед государством, кредиторами, банками.

2. Признание того, что стейкхолдеры это реальные, сложные люди с именами, лицами и ценностями. Работники более мотивированы работать в компании, ценности и миссию которой они разделяют. Фирма со своей стороны должна понимать их ценности.

3. Поиск решений вопросов, которые удовлетворят сразу несколько групп стейкхолдеров одновременно. Менеджеры компании должны пытаться балансировать интересы стейкхолдеров. Например, онлайн-аукцион eBay постоянно обновляет свой интерфейс и бизнеспроцессы, чтобы отвечать ожиданиям и запросам множества групп стейкхолдеров. Способность компании постоянно удовлетворять потребности большого числа покупателей и продавцов принесла огромную выгоду акционерам, рыночная цена акций с 1999-го 2006 год выросла на 400 %.

4. Вовлечение в интенсивное взаимодействие со стейкхолдерами и не только с дружелюбными: необходимо обязательно вести диалог различными методами с клиентами, поставщиками, служащими и акционерами, а также не забывать о различных обществах, средствах массовой информации, критиках и прочих второстепенных стейкхолдерах.

5. Философия волюнтаризма – стремление самим управлять взаимоотношениями со стейкхолдерами, а не оставлять это правительству. Вызовом для менеджеров может оказаться необходимость изменить мышление и добровольно сделать управленческие процессы более ответственными для стейкхолдеров. Если в этот процесс вмешивается государство, значит, менеджмент не смог выполнить свою задачу.

6. Обобщение маркетингового подхода: необходимо наращивать усилия компании, направленные на понимание потребностей стейкхолдеров, используя маркетинговые приемы сегментации стейкхолдеров для развития лучшего понимания их индивидуальных потребностей и использования маркетинговых приемов для понимания многосторонней природы большинства групп стейкхолдеров.

7. Никогда не ставить интересы одного стейкхолдера превыше интересов другого на продолжительном отрезке времени: концепции «служить покупателям» и «служить работникам» можно обобщить в философию «служить своим стейкхолдерам».

8. Проведение переговоров с первичными и вторичными стeйкхолдерами. Если группа или индивид могут повлиять на компанию, то необходимо некоторое взаимодействие и стратегическое мышление. В сравнительно открытом и свободном обществе последствия отсутствия взаимодействия с широким кругом стейкхолдеров могут вылиться в дополнительные ограничения и требования со стороны государства.

9. Постоянное изменение бизнес-процессов для целей оптимизации взаимоотношений со своими стейкхолдерами. Каким бы ни было взаимодействие со стейкхолдерами, его всегда можно улучшить.

10. Руководствоваться целью выполнять обещания, данные стейкхолдерам. Стремиться к достижению своих и их желаний.

Большинство компаний должно генерировать прибыли, иначе им не удастся достигнуть своей цели. И в то же время они не могут генерировать прибыли без активного взаимодействия со стейкхолдерами.

Выстроенные определенным образом взаимоотношения со стейкхолдерами можно рассматривать и как источник конкурентных преимуществ компании. Ожидания стейкхолдеров постоянно меняются, поэтому задачи по выстраиванию отношений с ними постоянно усложняются. Эту мысль подтверждают выводы таких исследователей, как Т. Браун и П. Дацин,15 которые отмечают, что хотя корпоративная социальная ответственность компаний в целом воспринимается положительно, но информирование о социальных инициативах компании рассматривается, как правило, критично. Более того, чем больше компания говорит о своих этических и социальных амбициях, то тем больше вероятности, что она столкнется с критическим отношением стейкхолдеров.

Для понимания выстраивания отношений компании со стейкхолдерами, считаем необходимым, обратить внимание на три модели отношений с ними, предложенные такими исследователями, как М. Морсинганд и М Шульц16. Это – стратегия информирования (information strategy), стратегия реагирования (response strategy) и стратегия вовлечения (involvement strategy).

Данные модели представлены на следующей схеме (рис. 1.12.):

Рис. 1.12. Модели взаимодействия компании со стейкхолдерами

Рассмотрим более подробно характеристики каждой модели.

Стратегия информирования. При использовании этой стратегии связь компании со стейкхолдерами является односторонней, осуществляемой в одном направлении. Компания ставит своей целью распространение информации о собственной деятельности. Стейкхолдеры в этом с случае могут как поддержать компанию своими действиями (лояльностью к бренду, потребительскими привычками), так и нанести ущерб (бойкоты, забастовки).

Положительным в данной модели является необходимость постоянного подбора и распространения информации о хороших намерениях и действиях компании, чтобы обеспечить лояльность стейкхолдеров. Отрицательный момент – хотя подбор информации остается за компанией, здесь могут возникнуть проблемы с объективностью представленной информации. Кроме того, связь носит односторонний характер: от компании к стейкхолдерам. А это значит, что об ответной реакции стейкхолдеров, в лице, например, потребителей, компания узнает зачастую слишком поздно.

Стратегия реагирования. Данная стратегия основана на двусторонней асимметричной коммуникационной модели, т.е. информация движется не только к заинтересованным лицам, но и от них. Однако асимметричная модель предполагает отсутствие равновесия в отношениях с общественностью. Компания в этой модели сама не меняется, напротив она старается изменить общественное отношение к себе и поведение стейкхолдеров. В этом случае подразделения компании, отвечающие за корпоративные коммуникации, проводят различные рыночные исследования (опросы, наблюдения, фокус–группы, глубинные интервью и т.п.) для того, чтобы выяснить, каким образом компания может скорректировать свои действия (чаще всего в области социальной ответственности) и обеспечить лояльность стейкхолдеров. Взаимодействие со стейкхолдерами воспринимается в форме обратной связи в виде результатов исследований о том, что одобрит общественность. Стейкхолдеры рассматриваются как влиятельные, но лишь пассивно реагирующие на инициативы компании.