Читать книгу Роковые ошибки предпринимателя - Наталья Ключникова - Страница 4

Многие компании России созданы в партнерстве двух или более предпринимателей. Старт их, как правило, был спонтанным. Одному партнеру приходит идея, второму она очень нравится – ударили по рукам и побежали реализовывать. Даже если идея очень классная и быстро выходит на плановый уровень рентабельности, процесс ее реализации отличается от того идеального, что видится партнерам в начале пути. Встречаясь с трудностями в ходе воплощения замысла, партнеры либо вместе ищут пути их преодоления, и тогда партнерство крепнет, а компания богатеет, либо конфликтуют, потому что по-разному смотрят на решение операционных или стратегических вопросов.

История 1. «Банковский кредит». Алиса и Катя давно знали друг друга, дружили со школьной скамьи. Поэтому, когда Алисе пришла в голову идея бизнеса, она без сомнений предложила Кате вместе ее реализовать. Они открыли свой первый салон красоты и привлекли достаточно много клиентов. Успех в дебюте воодушевил их настолько, что они решили расширить бизнес и открыть еще два салона. Вложения в открытие новых точек превысили плановые, а прибыли, которую зарабатывали в первом салоне, не хватало. Остро встал вопрос, где взять деньги, чтобы завершить открытие новых салонов, либо отказаться от них. Мнения подруг кардинально отличались. Алиса считала, что необходимо продолжить расширение и что это временные трудности, и предлагала взять кредит на паритетных началах в соответствии с долями владения. Катя не готова была брать дополнительную кредитную нагрузку: ее семья на тот момент выплачивала ипотеку и открытие новых салонов она одобрила бы только в том случае, если кредиты брать не нужно.

История 2. «Срочный выкуп доли». Компания, которая занимает на рынке недвижимости заметную позицию, создана и управляется тремя партнерами. За десять лет прошли вместе огонь, воду и медные трубы. Успешно справлялись с трудностями. Проблема пришла с совершенно неожиданной стороны. Один партнер решил выйти из бизнеса и предложил срочно выкупить свою долю компаньонам. Стоимость, которую он обозначил, не устраивала двух других. Он перестал выполнять свои обязанности в компании и грозил продать свою долю первому встречному, если не будут приняты его условия.

История 3. «Внутренняя конкуренция 1.0». Конфликт двух партнеров в общем бизнесе по дистрибуции пищевых добавок разгорался несколько лет. Зрел он по причине отсутствия закрепленных операционных бизнес-ролей. Оба занимались и продажами и закупками, и часто сотрудники получали от них противоположные по смыслу указания. Второй отменял распоряжения первого, и наоборот. Они часто спорили, но не могли прийти к единому мнению, а расплачивались за это их сотрудники. Им приходилось выбирать, за кого они из партнеров. Чаша весов в результате склонилась в пользу одного, большее количество сотрудников компании поддерживало его решения. Но победу он праздновал недолго: обнаружилось, что проигравший параллельно текущему бизнесу открыл свой собственный бизнес, который принадлежал ему на 100 %. Открыл он его в той же отрасли и даже на той же территории. Обе компании понесли впоследствии убытки, жестко конкурируя друг с другом.

Истории из моего опыта общения с предпринимателями носят типовой характер. И основная причина обозначенных здесь довольно разных по типу конфликтов общая. Условия партнерства не были должным образом проговорены. Многое осталось за кадром, и в голове у каждого партнера своя картина происходящего. Было бы место конфликту, если бы они проговорили чуть больше о процессе реализации идеи? Наверное, да. Но мой опыт показывает, что если партнеры уделяют должное внимание этим вопросам и прописывают партнерское соглашение, пусть даже только в понятийном поле, в виде простого файла в Word-формате, то и конфликты возникают реже. Моральные обязательства, взятые лично и прописанные в общей бумаге, играют зачастую бо́льшую роль, чем грамотно оформленное юридическое соглашение.

История 4. «Уровень толерантности к риску». Кстати, по поводу разности представлений, казалось бы, об одном и том же. Вспоминаю еще одну историю переговоров с двумя партнерами, которые решили заключить договор партнеров заранее, до того как создадут бизнес. Они пригласили меня стать модератором их встречи, на которой я задала два вопроса. Первый: если бизнесу потребуются дополнительные деньги для развития или покрытия убытков, то готовы ли они взять кредит? И второй вопрос: если готовы взять кредит, то в каком объеме? На первый вопрос оба дружно ответили «да», и я почти выдохнула, считая, что этот пункт мы быстро закрыли согласием. Но ответы на второй вопрос показали, что представления партнеров о риске отличались в десятки раз. Для одного нормальным было брать кредиты до пятидесяти миллионов рублей, для второго – не более трех миллионов. Они пришли в результате к единому мнению, и партнер с высоким уровнем принятия риска уступил – теперь у них просто больше ясности в этом вопросе и меньше вероятность начала конфликта на этой почве.

История 5. «Владение бизнесом юридически не оформлено». Владимир и Семен создали совместный бизнес по производству изделий из металла. Завод был расположен в Центральном федеральном округе, в городе, в котором проживали Семен и его семья. Доли не были никак оформлены, так как для экономии налогов в юридической структуре использовались ИП Семена и ООО с номинальным директором и учредителями. Владимир отвечал за привлечение инвестиций и сбыт производимой продукции. Семен – за производство. Произошло несчастье: Семен погиб в авиакатастрофе. После вступления в права наследования его вдова стала 100 %-й участницей ИП и инициатором банкротства юридического лица, которому принадлежали основные производственные фонды компании. В результате Владимир остался ни с чем.

Эти истории я привела вам для того, чтобы вместе порассуждать, что может быть общего в них, в чем причина того, что люди оказываются в аналогичных ситуациях. Мое мнение – дело в отсутствии договоренностей между партнерами, в отсутствии партнерского соглашения.

Ошибка № 1

Партнеры начали реализовывать совместный бизнес-проект, не заключив договор партнеров и не проговорив основные условия участия каждого в проекте.

Учимся на ошибках других:

• Договаривайтесь с партнерами.

• Фиксируйте договоренности письменно.

• Чем больше нюансов вы проговорите, тем меньше вероятность возникновения конфликтов в будущем.

• Станьте инициатором переговоров в момент, когда вы осознали, что отсутствие договора партнеров сопряжено с высоким риском лично для вас.

• Настаивайте на том, что это в общих интересах, что это снижает вашу тревожность, повышает веру в успех бизнес-проекта и вашу эффективность в нем.

• Наконец, вы имеете на это право.

Что такое договор партнеров (партнерское соглашение) и как его нужно заключать?

Партнерское соглашение – это документ, в котором в письменном виде зафиксированы основные договоренности партнеров по бизнесу, который они создали и которым управляют совместно. Как правило, партнерское соглашение не имеет юридической силы. Но в нем пребывает другая, более важная сила: это удерживающее от «военных действий» добровольное, с учетом пожеланий всех участников, соглашение, которое устраивает всех на сто процентов. Моральная сторона подписанного соглашения оказывает зачастую такое сильное воздействие на участников, что юристам для проявления своего профессионализма не остается места. Правильные и бережно проведенные переговоры, которые предшествуют подписанию соглашения, сближают участников, позволяют понять истинные мотивы и цели партнеров.

Однажды я приняла приглашение стать медиатором переговорного процесса двух партнеров, один из которых сказал мне, что за эти три часа узнал своего компаньона лучше, чем за три предыдущих года. И на мой вопрос: «Почему?» – ответил, что вот как раз из-за этого вопроса «почему», который чаще всего звучал во время переговоров. «Я узнал, почему тот поддерживает или не поддерживает ту или иную мою идею и почему он так настаивает на своей. Понимание причин его несогласия открыло для меня партнера с совершенно незнакомой стороны. Теперь я больше его понимаю», – делился он со мной своим открытием.

Какие вопросы я, как правило, выношу на обсуждение.

1. Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

2. Как будете делить денежные средства?

3. Как будете создавать фонды: развития, резервный и другие?

4. Каков будет размер оборотных средств и какие процедуры доступа к ним?