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Nicole Pathé. Feigling oder Führungskraft?
FEIGLING oder. FÜHRUNGSKRAFT?
Inhalt
Vorwort: Mehr CHARAKTER wagen
Einleitung: Von der KRAFT zu führen
Woran erkennt man Feiglinge?
Feiglinge hemmen Veränderungsprozesse
Menschen arbeiten für Menschen
Wie gehen wir mit Angst um?
Wichtig: eine Mutkultur etablieren!
1. FEIGLING oder FÜHRUNGSKRAFT?
Feiges Verhalten ist oft eine »Entscheidung«
Selbstreflexion
Feigling und Führungskraft zeigen typische Verhaltensweisen
Der Feigling. Typische Aussagen eines Feiglings:
Definition des Feiglings. Feiglinge schwimmen mit dem Strom
Feiglinge etablieren eine Misstrauenskultur
Die Führungskraft. Typische Aussagen einer Führungskraft:
Definition der Führungskraft
Führungskräfte zeigen und fordern Haltung
Führungskräfte etablieren eine Feedbackkultur
Der Taktiker. Taktiker sind nicht feige, sondern berechnend
Feigling und Führungskraft im Unternehmensalltag
Einmal Feigling heißt nicht immer Feigling
Typisch Feigling: Abwarten
Typisch Feigling: Hinhaltetaktik
Führungskräfte geben klare Antworten
Von vorgesetzter Führung und führenden Vorgesetzten
Vorgesetzte sind nicht automatisch Führungskräfte
Die Führungskraft – emotional akzeptierter Leitwolf
Der Vorgesetzte – kognitiv akzeptiertes Schaf im Wolfspelz
Wollen und Können
Führungskräfte wollen und können führen
Für den schnellen Leser:
2. Das Phänomen FEIGHEIT
In vielen Unternehmen herrscht Angst vor Fehlern
Wie das System Feiglinge produziert. Mitarbeiter mit eigener Meinung? Unerwünscht!
Echter Austausch ist wichtig
Kritik wird oft weggewischt
Die Angst vor der Verantwortung
Verantwortungslosigkeit zeigt sich in Passivität
Feige Vorgesetzte fürchten Diskussionen
Maulwurfstrategie: Feige Vorgesetzte graben sich ein
Die Sprache der Führungskräfte ist aktiv und direkt
Ehrlichkeit wird bestraft
Ehrlich gesagt, ist Ehrlichkeit gerade unangebracht
Werden Sie sich der Auswirkungen bewusst
Drei wichtige Fragen vor jedem Feedback
Den Grad der eigenen Ehrlichkeit finden
Das Spiel von Macht und Ohnmacht. Alle Mitarbeiter sind gleichwertig, wenn auch nicht gleichberechtigt
Pures Machtverhalten: Entscheidungen über die Köpfe hinweg
Gegen die Ohnmacht: Betroffene zu Beteiligten machen
Für den schnellen Leser:
3. KLARHEIT und COURAGE – Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte
Der Spagat zwischen Loyalität und Authentizität
Hintergrundinformationen einholen, um Entscheidungen zu verstehen
Mit den richtigen Fragen zu mehr Klarheit
Schweigen ist feige, Sagen ist Wagen
»Das müsste ich unbedingt mal sagen …« Tun Sie’s!
Die goldene 3er-Regel
Feige Vorgesetzte mögen feige Mitarbeiter
Offenheit – Mut zum Risiko
Wer hundertprozentig offen ist, ist nicht ganz dicht
Das richtige Maß an Offenheit finden
Alles oder nichts?
Offenheit unter seinesgleichen ist nicht mutig
Die Konferenz der Jasager
Kritik will geübt sein
Von 0 auf 100? Der passende Grad an Offenheit
Offen heißt, nach den Gründen des anderen zu fragen
Drei wichtige Faktoren für den Grad der Offenheit
Entschuldigung, Sie haben da was!
»Am Mute hängt der Erfolg«
Wer Mut zeigt, macht Mut
Mutige Ansprache bringt Dinge voran
Für den schnellen Leser:
4. KLARHEIT
Reden Sie Tacheles! Leistung braucht Klarheit
Führungskräfte reflektieren regelmäßig das eigene Verhalten
Führungskräfte formulieren klare Ansagen
Im Zweifel immer fragen. Holen Sie sich Antworten!
Fragen als Ausdruck von Führungskompetenz
Die Irrtümer der Kommunikation
Nichts ist selbstverständlich
Hilfreiche Fragen: Was haben Ihre Mitarbeiter verstanden?
Tun Sie, was Sie sagen!
Selbst- und Fremdbild klaffen oft auseinander
Führungskräfte halten, was sie versprechen
Versprochen ist versprochen und wird nicht gebrochen
Mangelnde Verlässlichkeit provoziert Widerstand
Nobody is perfect – auch Führungskräfte nicht
Positionieren Sie sich!
Mit Haltung Halt geben
Führen heißt Position beziehen
Position beziehen heißt Antworten geben
Für den schnellen Leser:
5. COURAGE
Seien Sie unbequem! Wunsch nach Zuwendung zurückstellen
Raus aus der Komfortzone!
Gewohnheiten sind zäh
Komfortzone ade!
Gute Stimmung ist nicht alles
Beliebtheit sollte in der Führung kein Grundbedürfnis sein
Nach Akzeptanz statt nach Beliebtheit streben
Machen Sie sich angreifbar! Führungskräfte setzen nicht auf den Mainstream
Führungskräfte denken quer
Führungskräfte nehmen Risiken in Kauf
Seien Sie ehrlich!
Vertrauen – der Lohn für Ehrlichkeit
Probleme ehrlich ansprechen
Falsche Freundlichkeit ist etwas für Feiglinge
Der Worst Case tritt selten ein
Ehrlichkeit ist eine Frage der Courage
Treffen Sie auch unpopuläre Entscheidungen! Die Folgen von Entscheidungen sind oft ungewiss
Führungskräfte denken »out of the box«
Führungskräfte halten Anspannung aus
Für den schnellen Leser:
6. FEEDBACK als Chance
Feedback ist nichts für Feiglinge
Feedbackkultur: ein Spiegelbild von Klarheit und Courage
Feedback als Führungsinstrument
Führungskräfte gehen in die Auseinandersetzung
Eine Feedbackkultur entsteht nicht über Nacht
Mitarbeiterbefragungen: Wer Fragen stellt, bekommt nicht immer Antworten
Leitfragen als Leitlinien
Feigling und Führungskraft sind zwei innere Stimmen
Eine Führungskraft informiert offen
Führungskräfte stehen zu ihren Entscheidungen – auch bei Gegenwind
Führungskräfte sind kompetente Feedbacknehmer
Ehrlichkeit als Ausdruck von Vertrauen
Ehrlichkeit schafft Vertrauen
Vertrauensbruch ist kaum wieder gutzumachen
Mitarbeiterbeurteilungen und Führungskräfte-Feedbacks – die Feinde der Feiglinge
Feedback top-down und bottom-up
Mitarbeiterbeurteilungen
Führungskräfte-Feedbacks
Feedback muss Folgen haben
Feedback in beide Richtungen
Für den schnellen Leser:
Schlusswort
Feige Unternehmenskultur führt ins Abseits
Ein Dankeschön an meine Interviewpartner
Interviewfragen:
Literatur
Die Autorin
