Читать книгу Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании - Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский - Страница 10

Когда вы что-то делаете сами, играете три роли:

♦ технаря (того, кто делает то, что вы делаете);

♦ менеджера (того, кто заставляет вашего внутреннего технаря делать то, что вы делаете);

♦ директора (того, кто придумывает, что нужно сделать).

Директор занимается стратегией, менеджер заставляет технаря что-то делать, а технарь действует. Как правило, самая большая проблема возникает с внутренним менеджером.

Поэтому, когда мы на первом этапе аутсорсим задачи, начинаем управлять технарями. Необходимо как можно быстрее вычеркнуть из себя управленца и оставить только директора.

Мы занимаемся маркетингом, то есть продвижением бизнеса, закрытием сделок (прежде всего – крупных) и развитием бизнеса. Работаем над бизнесом.

Все остальное аутсорсим – передаем работникам, фрилансерам, родственникам, кому угодно.

В бизнесе есть хорошее правило: вам платят деньги не за то, что вы делаете, и не за то, что вы управляете, а за то, что вы продаете.

Если у вас IT-компания, вы получаете деньги за продажу администрирования серверов. Программистская фирма – за продажу программных продуктов или сервисов. Инфобизнес – за продажу тренингов, а не за их проведение.

Правда, в инфобизнесе немножко иначе, потому что люди приходят ради конкретной персоны. Понятно, что Лучано Паваротти было бы сложно аутсорсить свой голос. Но все остальное – организацию концертов, продажу билетов, покупку воды, аренду трейлера, перевод денег на счет – обязательно делегировать и передавать.

Вы берете одну вещь, за которую вам платят, и занимаетесь только ею. Все остальное оптимизируется и выносится за рамки вашей деятельности. Если какие-то обязанности не вписываются в функционал имеющихся работников, наймите помощника. Его задача – выполнять все, чем нагрузит шеф. Например, съездить в магазин и купить книги, которые вам нужны.

Итак, мы прошли по трем ключевым моментам.

Первое – привести процент денежных действий хотя бы к соотношению 50/50. То есть половину своего времени вы делаете вещи, которые приносят бизнесу деньги.

Второе – перевести на аутсорсинг все технические задачи и стать менеджером, а затем снять с себя менеджмент и передать его кому-то другому.

Никогда не ставьте хорошего технаря на позицию менеджера, потому что потеряете технаря и не приобретете менеджера.

Нельзя поручать хорошему технарю управление, так как для управления нужны другие навыки, которых у технарей в принципе нет. Если бы были, они бы аутсорсили основную деятельность, а сами управляли.

Если нужные навыки отсутствуют, не надо пытаться их привить. Ничего хорошего из этого, как правило, не получается.