Читать книгу Антиманипулятор - Николай Николаев - Страница 5

Но, прежде чем мы перейдем к анализу стратегий, которые используют члены чиновничьих корпораций для сохранения своего статуса, попробуем разобраться, как оправдать ожидания людей. Каким образом можно изменить существующую систему к лучшему?

Более масштабный вопрос, наверное, сложно придумать. Усилия всего человечества – в науке, властных и религиозных институтов – направлены на то, чтобы найти на него ответ: как изменить существующую систему мироустройства ради достижения прекрасного будущего?

Пожалуй, самых ярких практических результатов в этом добивается бизнес.

После Второй мировой войны разрушенная японская экономика была неспособна удовлетворить даже собственный патриотично настроенный рынок. Начало ее подъема многие связывают с лекцией, которую в 1950 году перед руководителями ряда крупнейших компаний прочитал Уильям Эдвардс Деминг. Американец, в то время мало известный у себя на родине, представил свои взгляды на принципы управления. Примененные на практике, они не только повысили качество продукции и производительность отдельных компаний, но и послужили поворотным моментом в развитии японской экономики. В период с 1950 по 1973 год экономика этой небольшой страны, на 90 % представленная малым и средним бизнесом, показывала рост в среднем 10 % в год. И до сих пор многие связывают это экономическое чудо, приведшее японцев к процветанию, с работой доктора Деминга.

Япония осталась благодарна своему заморскому консультанту – в 1960 году император наградил Эдвардса Деминга орденом Священного сокровища II степени, а в знак признания его вклада в развитие экономики Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию его имени за достижения в области качества и надежности продукции.

Теория Деминга, хотя и создана изначально для повышения качества продукции и производительности промышленных предприятий, на мой взгляд, особенно интересна с точки зрения удовлетворения вечного стремления человечества к улучшению систем и условий, в которых мы живем.

Что же предложил доктор Деминг? С 14 принципами управления, направленного на повышение качества продукции и производительности, при желании может ознакомиться каждый, благо, на русский язык переведена книга Деминга «Выход из кризиса»[1], а также книга его ученика и последователя Генри Нива «Организация как система»[2].

С точки зрения нашей темы интересны рассуждения Деминга о том, что попытки улучшения любой ситуации производятся тремя способами. Давайте их рассмотрим.

Изменить систему

Первый и самый правильный – это изменение самой системы. По утверждению Деминга, 98 % всех дефектов (не важно – в промышленности, в сфере коммерческих или государственных услуг) порождены ошибками системы, и лишь 2 % – частными ошибками людей. А значит, если мы хотим действительно исправить ситуацию, то должны менять систему. Неуклонно и решительно проводить реформы, анализируя результативность каждого шага. И в этом надо добиться постоянства цели – именно так звучит первый принцип теории управления Деминга.

Такой способ требует от реформатора – неформального лидера или назначенного начальника – приверженности цели и нешуточной решимости. Нет, не безрассудства, а осознанной смелости. Ведь любое реальное изменение системы всегда встречает резкое сопротивление самой системы. И это сопротивление – большой риск для любого реформатора. Он должен стать чужаком, ведь изменения не могут осуществляться изнутри – только снаружи. Как писал Деминг: «Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне»[3]. Поэтому изменение системы и преследование собственных интересов – вещи несовместимые.

Еще одно требование – знания. Изменение системы требует глубокого понимания того, как она функционирует и что следует сделать, чтобы добиться положительных результатов. Нельзя действовать вслепую – нужно понимать и осознавать каждый свой шаг.

И, наконец, ощущение ответственности. Реальные преобразования приводят к реальным результатам, за которые приходится отвечать. Насколько результат отвечает ожиданиям? Насколько соответствует задуманному? Согласитесь, что взвалить на себя груз ответственности за настоящие преобразования решатся не многие.

Провести субоптимизацию

Второй способ – так называемая субоптимизация: мы улучшаем показатели одной части системы за счет другой ее части.

В этом случае мы ничего принципиально не меняем, а исправляем локальные проблемы за счет других частей системы, то есть тех ресурсов, которые работают качественно и без сбоев. Можно назвать это «затягиванием гаек», «субоптимизацией» или как-то еще, но суть от этого не меняется: все улучшения мы пытаемся выжать из существующей системы, перераспределяя ресурсы и увеличивая усилия.

Конечно, этот путь комфортнее, чем глобальное преобразование системы. Принципиально ничего не меняется, а значит, ожидать тотального сопротивления системы не приходится. Что касается недовольства тех, в отношении кого «закручивают гайки», так оно легко преодолимо благодаря поддержке остальных – тех, кто в результате перераспределения получает дополнительные блага или видит локальные положительные изменения внутри системы.

Эта стратегия способна не только показать быстрые видимые результаты, но даже привести к некоторым временным положительным эффектам. Но, увы, она вряд ли обеспечит долгосрочные изменения.

Стать «художником»

Однако есть и третий, самый легкий способ достигнуть видимого эффекта – стать «художником» и поработать с цифрами и показателями.

Деминг приводит пример такой «работы» по оценке качества производимой продукции. Очень часто уровень качества оценивается с помощью анализа динамики обращений за гарантийным обслуживанием. Чем меньше затрат на это, тем качественнее работа предприятия. Но так ли это? «Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием»[4].

Конечно, разница между тремя способами улучшения ситуации – колоссальная. И если на преобразование системы ради достижения положительных изменений решаются единицы, то быстренько привести в порядок дела и «нарисовать» моментальный результат – умельцев достаточно.

Именно этот незамысловатый путь – пустить пыль в глаза для достижения сиюминутного эффекта – наиболее востребован теми членами чиновничьих корпораций, которые всеми силами стремятся усидеть на стульях ради собственного благополучия и достижения личных целей, чаще всего не совпадающих с интересами общественными.

За прошедшие века ЧК наработали богатейший инструментарий манипуляций. Например, со статистикой, показателями и критериями оценки деятельности. Сюда же относятся «запрограммированные» социологические опросы и манипуляции с общественным мнением (увы, люди значительно менее самостоятельны в своих суждениях, чем это кажется на первый взгляд и хотелось бы им самим).

Однако непременное условие успеха любых манипуляций – информационная асимметрия. Об этом мы и поговорим в следующей главе.