Читать книгу Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - Нил Смит - Страница 7

Главный исполнительный директор[3] Среднезападной производственной компании на протяжении четырех лет мирился с проектом своего главного операционного директора[4] – выход на «средний рынок», клиентская база которого меньше, чем обычная клиентская база компании. Предприятие все еще считалось стартапом[5] и пока не приносило дохода. Пережив неприбыльный год, авторы проекта попросили: «Дайте нам еще год, и мы заработаем деньги в следующем году». Проект был одобрен в то время, когда наблюдался быстрый рост экономики, и производственным компаниям, которые уже имелись на рынке, было трудно идти в ногу со спросом. На третий год, после постоянных крупных вложений на протяжении двух лет, предприятие должно было приносить значительные прибыли.

Этот проект был запущен с большой помпой. В него вложили много усилий и денег, и в интранете[6] показывали шаги по его продвижению – пока не стало очевидно, что ожидаемых результатов не предвидится.

Президент компании оказался в трудном положении. Исполнительный директор работал в компании намного дольше, чем он, и многие, считавшие, что тот достоин стать во главе компании, были разочарованы, когда на должность президента был назначен человек со стороны. Президент понимал, что сможет объяснить правлению и акционерам, почему поддерживает такой долгосрочный проект, но, кроме того, понимал, что провал проекта негативным образом скажется на репутации исполнительного директора и на отношениях, которые были важны для него.

Президент не мог заставить себя сказать исполнительному директору: «Мы должны закрыть этот проект». Итак, работы по проекту продолжали… и продолжали терять деньги.

Почему президент не мог прямо сказать, не испытывая при этом неловкости: «Ну что ж, мы попробовали, но из этого ничего не вышло». В конце концов, это бизнес, и все – профессионалы. Производственная компания с общего согласия была продана, у президента было обязательство перед акционерами максимизировать прибыль, избавившись от неудачников.

Каким бы удивительным это ни казалось, но Уход от полемики – это то, с чем я сталкивался многократно в своей работе с компаниями. И как все прочие барьеры, этот барьер существует на всех уровнях управления. Вы убедитесь, что это в равной степени относится ко всем восьми барьерам, которые мы будем рассматривать.

Проект был единственной неудачей исполнительного директора, имевшего большой послужной список. Он работал в компании пятнадцать лет и на протяжении этого срока успешно руководил интеграцией нескольких приобретений. По иронии судьбы возникла необходимость принимать сложные решения, связанные с отказом от нерентабельных частей бизнеса. Он, как известно, был справедливым и разумным руководителем, завоевавшим преданность не только непосредственных подчиненных, но и сотрудников на всех уровнях организации. Исполнительный директор так много вложил в этот проект с выходом на средний рынок, который был его «белым пятном», чтобы тот стал успешным, что президент не хотел закрывать проект из боязни потерять своего первого заместителя. Президент рассудил, что закрытие проекта ценой потери исполнительного директора обойдется намного дороже, чем этот невыгодный, затратный проект.

К тому же президент понимал, что закрытие проекта может быть интерпретировано как вотум недоверия исполнительному директору, что приведет к утрате уважения со стороны сотрудников организации к этой ключевой фигуре и, возможно, в дальнейшем повлияет на его способность эффективно работать в организации на руководящем посту. На первый взгляд все выглядело так, что президент не стал решать проблему, а просто принял решение, посчитав, что компании выгоднее продолжать работу над этим невыгодным проектом. Сотрудникам организации, конечно, было трудно понять, почему он принял такое решение.

В издательской компании было два аналитических отдела, которые, по сути, занимались одним и тем же. Оба исследовали рынок в рамках обширной программы по привлечению подписчиков посредством электронной почты. Аналитические отделы определяли тип людей, которые будут покупать конкретный вид журнала. Затем компоновали списки адресатов и контролировали результаты рассылки. Они также придумывали, осуществляли и контролировали успешность претворения в жизнь различных видов акций (например, при покупке одного второй – в подарок). Один отдел докладывал напрямую в отдел ведущего журнала. Второй – в центральный маркетинговый отдел. Эта система дублирования появилась многими годами ранее, когда центральный аналитический отдел не справился с работой по поддержке ведущего журнала. В результате в отделе ведущего журнала создали свой аналитический отдел. С тех пор ситуация изменилась. Центральным отделом руководил человек, считавшийся лучшим в этой отрасли, и отдел стал работать значительно эффективнее. Теперь руководители обоих аналитических отделов сошлись во мнении, что должен быть один аналитический отдел, но каждый считал, что именно его отдел будет лучше справляться с этой работой. Вице-президент, к которому обратились начальники этих аналитических отделов, не хотел решать вопрос из опасения деморализовать одного из них, поскольку оба были высокоэффективными сотрудниками. В результате не стали ничего менять – сохранили оба отдела, которые выполняли одну и ту же работу.

Понятно, что намного разумнее иметь один аналитический отдел. Но сотрудники каждого из отделов отчаянно отстаивали своего начальника. Каждый из этих коллективов считал, что новый, объединенный аналитический центр должен возглавить их начальник.

Вице-президент, в ведении которого находились эти отделы, не хотел, чтобы показалось, будто он оказывает предпочтение одному из начальников. У каждого из них была значительная степень самостоятельности и ответственности, и для него было важно, чтобы каждый из них распоряжался своими ресурсами. Он понимал, что должен быть один аналитический отдел, но не хотел действовать в приказном порядке – он предпочитал, чтобы они сами поняли это и сделали соответствующие выводы. Если бы он выбрал победителя, то второй по умолчанию был бы проигравшим. Это была игра с нулевой суммой[7], и исполнительный вице-президент не хотел деморализовать ни одного из своих высокоэффективных руководителей. Кроме того, его беспокоил еще один момент. Один из этих двух начальников, потенциальный проигравший, был очень близок к президенту. Вице-президенту не улыбалось вызвать гнев президента своим решением уволить из компании человека, на которого тот возлагал большие надежды.

Центр телефонного обслуживания клиентов банка, или, как сейчас принято говорить, колл-центр, работал 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Начальник центра (в подчинении которого находились сотрудники телефонного центра) считал, что круглосуточная работа приводит к неоправданным расходам. Он предложил сократить рабочий день до 20 часов, сделав перерыв с часа ночи до пяти утра. Это четырехчасовое сокращение позволило бы ему перейти с трех восьмичасовых смен на две десятичасовые и сохранить банку более двух миллионов долларов в год. Президент по розничным банковским услугам, чья работа заключалась в создании наиболее благоприятных условий для клиентов банка, был категорически не согласен с этим предложением. «Мы не можем предлагать нашим клиентам меньше услуг, чем это делают наши конкуренты», – заявил он. По его мнению, обслуживание частных лиц являлось одной из немногих сфер, в которых банк мог превзойти своих конкурентов. Президентская компания против аутсорсинга телефонного центра закончилась успешно, тем более что исследование рынка показало, что клиенты банка были против аутсорсинга.

У каждого руководителя был веский довод: у одного – существенное сокращение расходов, у другого – необходимость идти в ногу с конкурентами. Подробности ситуации были ясны, финансы – понятны, но эти два руководителя не могли достигнуть соглашения. Ни один не хотел откровенного обмена мнениями, и вмешательство со стороны президента, к которому оба обратились, могло быть воспринято как нажим сверху.

Эти два отдела разделяли ответственность за многочисленные начинания, они тесно сотрудничали и были партнерами на многих проектах. Вне работы эти руководители были лучшими друзьями, и было тем более странно, что они не могли достигнуть соглашения по такому простому вопросу. Совершенно очевидно, что президенту по розничным банковским услугам было важно не отставать от конкурентов. С точки зрения начальника телефонного центра, это была пустая трата денег. Президент оказался перед сложным выбором, поскольку разногласия были слишком явными. Сотрудники организации были в курсе затянувшихся споров, а потому, если бы он поддержал одного руководителя, то автоматически подорвал бы положение другого, что привело бы к огорчению и недовольству подчиненных проигравшего руководителя.