Оглавление
Ноам Вассерман. Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала
Часть I. До создания компании
Глава 1. Введение
Основные понятия и обсуждаемые вопросы
Ближайшие и долгосрочные последствия
Опасность чрезмерной увлеченности, оптимизма и привычки полагаться на интуицию
Различия между может, делает и должен
Богатство и контроль
Парадоксы предпринимательства
База данных 10 000 основателей
Ситуационные исследования
Глава 2. Дилеммы карьеры
Следует ли мне создавать компанию?
Ранние факторы влияния
Важнейшие факторы мотивации – богатство и контроль
Когда создавать компанию?
Причины подождать
Формирование человеческого капитала
Работа и обучение
Управленческий опыт
Опыт работы в функциональных подразделениях
Знание отрасли
Работа в крупных и мелких компаниях
Значение нетрадиционного опыта
Формирование социального и денежного капитала
Риск ожидания
Оковы карьеры
Потеря «спортивной формы»
Семейные проблемы
Факторы, ослабляющие оковы
Как объективно оценить свою идею?
Оценка идеи
Помрачение сознания: энтузиазм и оптимизм
Заключительные замечания
«У меня есть все, кроме идеи»
«Я плохо вооружен и не готов к сражению»
«Я могу нанести урон своей семье»
«Мои оковы стали слишком прочными»
Часть II. Дилеммы, связанные с командой соучредителей
Введение
Обзор II части
Глава 3. В одиночку или в команде
Причины действовать в одиночку
Доводы в пользу привлечения соучредителей
Каким должно быть число соучредителей?
Более широкий контекст
Псевдооснователи и наемные работники
Заключительные замечания
Глава 4. Дилеммы взаимоотношений: тяга к себе подобным и игра с огнем
Команда основателей: однородность или разнообразие
Краткосрочные преимущества однородности
Долгосрочные риски однородности
Осязаемые и неосязаемые различия
Меткая метафора
Результаты формирования команды соучредителей. Друзья и родственники – снижение стабильности команды
Бывшие коллеги в качестве соучредителей – меньше любви, больше стабильности
Риски, связанные с взаимоотношениями, и меры безопасности
Зона игры с огнем: испортить отношения или не замечать слона в комнате
Ущерб от разрыва отношений
Не замечать «слона в комнате»
Зона игры с огнем
Уменьшение опасной зоны: обсуждение острых вопросов и меры безопасности
Заключительные замечания
Глава 5. Дилеммы распределения ролей: должности и принятие решений
Руководящие должности: кому они нужны?
Руководящие должности: кто их занимает?
Дублирование функций и разделение труда
Подходы к принятию решений: эгалитаризм или иерархия
Преимущества эгалитаризма
Проблемы эгалитаризма
Тернистый путь от эгалитаризма к иерархии
Как объединить преимущества эгалитаризма и иерархии
Дуэты и трио
Соучредители в совете директоров: один или более
Распределение ролей и мотивация
Заключительные замечания
Избегание конфликтов
Недооценка «привычки к должности»
Стремление получить руководящую должность
Желание иметь союзников в правлении
Игнорирование несовместимости мотиваций
Глава 6. Дилеммы вознаграждения: распределение акционерного капитала и денежная компенсация
«Война» за раздел акционерного капитала
Как выбрать момент для распределения акционерного капитала
Критерии распределения акционерного капитала
Вклад в создание стартапа в прошлом
Надбавка за идею
Участие в капиталовложениях
Цена выбора
Будущий вклад в формирование стартапа
Мотивация и предпочтения соучредителей
Поровну или в неравных долях
Душевные муки или финансовая выгода
«Мы команда»
Распределение акционерного капитала в равных долях: сразу или по зрелом размышлении
51 % или 50%
Официальное и неофициальное распределение акционерного капитала
Статическое и динамическое распределение: не стоит увековечивать договоренности в камне
Подсказка для основателей: схема распределения акционерного капитала
Условия договора, учет непредвиденных обстоятельств и доверие
Защитите себя от соучредителей: добровольный вестинг
Высокая привлекательность, сильная мотивация
Денежная компенсация
Зарплата – разная или одинаковая
Пониженная ставка основателя – самоотверженность или эксплуатация?
Заключительные замечания
Глава 7. Базовая триада: согласованность и равновесие
Контекст и система взаимосвязей: за рамками отдельных решений
Взаимосвязь ролей и взаимоотношений
Создание стартапа с друзьями и родственниками
Создание стартапа с товарищами по работе
Создание стартапа с незнакомыми людьми
Взаимосвязь вознаграждения и взаимоотношений
Взаимосвязь ролей и вознаграждения
Заключительные замечания
Коммуникация
Изменения
Инерция мышления
Часть III. Наемные работники и инвесторы
Введение
Обзор III части
Глава 8. Дилеммы найма: правильные люди в правильное время
Взаимоотношения
Кто занимается наймом
Забросить сеть пошире или искать тех, кто вписывается в культуру
Зона игры с огнем: риски найма друзей и родственников
Роли
Когда создавать новые должности?
Когда приходит время для смены руководителей?
Кого и когда нанимать?
Универсалы или специалисты
Предшествующий опыт работы: «Он не способен к созиданию»
Опыт или его отсутствие
Вознаграждение
Денежная компенсация
Зарплата – взлеты и падения
Высокие и низкие бонусы
Гендерные различия в уровне вознаграждения
Распределение акционерного капитала – высшее руководство и вице-президенты
Как использовать «золотые наручники»
Деньги или акции
Заключительные замечания
Глава 9. Дилеммы инвестирования: добавление стоимости, повышение риска
Появление инвестора
Самофинансирование
Когда желательно привлечь инвесторов
Доступно, но рискованно: деньги друзей и родственников
Что заставляет брать деньги у друзей и родственников – удобство, отчаяние или неведение?
«Сжечь корабли» – мощный фактор мотивации или предпринимательское самоубийство?
Высокая вариабельность – бизнес-ангелы
Промах или попадание в яблочко: венчурные капиталисты
Преимущества венчурного капитала
Денежный капитал
Социальный капитал: связи и репутация
Человеческий капитал: руководство и наставническая помощь
Издержки привлечения венчурного капитала: отказ от права собственности
Изменения в общем распределении права собственности
Получение доли ликвидационной стоимости
Перераспределение права собственности в команде соучредителей
Издержки привлечения венчурного капитала: утрата контроля над принятием решений
Контроль совета директоров
Руководство советом директоров: «песочные часы»
Результаты формализации структуры совета директоров
Поэтапные инвестиции как механизм контроля
Мотивы выбора инвесторов: богатство или контроль
Заключительные замечания
Глава 10. Успехи, неудачи и передача власти
Инициаторы преобразований
Добровольная смена власти
Увольнение за просчеты в управлении
Парадокс предпринимательского успеха
Достижение цели при разработке продукта
Передача власти на этапе привлечения капитала
Последствия передачи власти
Поиски преемника
Источники поиска нового генерального директора
Участие основателя
Отличия преемника
После передачи власти
«Водопад изменений»
Новая должность смещенного основателя
Удержать основателя – высокие риски, высокая отдача
Как смягчить процесс передачи власти: роль совета директоров
Получить поддержку предшественника: действия нового генерального директора
Заключительные замечания
Часть IV. Заключение
Глава 11. Дилеммы выбора между богатством и контролем
Центральная дилемма: богатство или контроль
«Богач» или «король»
Решения Эвана Уильямса через призму мотивации: богатство или контроль
Прочие альтернативы: ресурсы второго уровня
Прочие альтернативы: гибридный подход
«Лучшие» и «худшие» результаты
Точка зрения главного основателя: самопознание и принятие решений
Точки зрения других участников: необходимость оценить основателя
Способны ли основатели меняться
«Богач» или «король» – прочие решения, влияющие на результат
Желаемые темпы роста стартапа
Капиталоемкость
Границы компании
Как повысить шансы достижения «предпринимательского идеала»
Повышение обеспеченности ресурсами до создания стартапа
Человеческий капитал
Социальный капитал
Денежный капитал
Предупреждение проблем
Все успешней с каждым разом: серийные предприниматели
Объяснение парадоксов предпринимательства
Является ли отсутствие премии за риск прямых инвестиций парадоксом?
Власть основателя?
Стюарды, а не агенты?
Возможности дальнейших исследований
Проверка ограничительных условий
Что характерно для стартапов с высоким потенциалом?
Что характерно для США?
Возможности для дальнейших исследований
Не только богатство и контроль: влияние прочих факторов мотивации
Не только те, кто создают стартап впервые: серийные предприниматели
Не только основатели, наемные работники и инвесторы: другие потенциальные участники
Где создавать компанию, выход из проекта и другие важные дилеммы
Прочие результаты: реализованный доход при выходе из проекта и разный уровень риска
Заключительные замечания
Приложение 11–1. Мысленный эксперимент: есть ли преимущества у гибридной стратегии?
Приложение 11–2. Модель предпринимательских решений
Приложение 11–3. Дилеммы выхода из проекта: какой путь избрать?
Следует ли продавать наш стартап?
Причины не продавать
Причины продать
Размытые перспективы существования стартапа
Привлекательные возможности, которые открывает продажа
Как структурировать продажу?
Следует ли нам выходить на открытый рынок?
Разногласия в команде
Благодарности
Приложение A. Количественные данные
Процесс исследования
Демографические характеристики респондентов
Содержание опросных листов
Приложение Б. Сводные данные о стартапах и участниках их создания
Примечания
Часть I
Глава 1
Глава 2
Часть II
Глава 3
Глава 4
Глава 5
Глава 6
Глава 7
Часть III
Введение
Глава 8
Глава 9
Глава 10
Глава 11
Приложение А
Библиография
Отрывок из книги
Как это ни прискорбно, факт остается фактом: если предпринимательство – это битва, основной причиной потерь становятся огонь по своим или раны, нанесенные себе собственными руками. Около сорока лет назад социолог Артур Стинчкомб писал, что «уязвимость новизны» – чрезвычайно высокая вероятность провала молодой организации – в значительной мере объясняется проблемами в команде соучредителей стартапа. Позднее венчурные капиталисты в ходе одного из опросов объясняли 65 % неудач объектов своих инвестиций проблемами в стартапах1. Во время другого исследования инвесторов просили определить проблемы, имеющие место в их портфельных компаниях, и по мнению респондентов, 61 % таких проблем был связан с разногласиями в команде2.
Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб[1]. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения»3.
.....
Джим Трайандифлу, основатель Ockham Technologies, столкнулся с дилеммой, которой может позавидовать большинство предпринимателей, – ему пришлось выбирать инвесторов из множества желающих. Джим понимал, что его решение отразится на будущем компании и его собственной роли. Кого предпочесть – бизнес-ангела, который не ставит почти никаких условий, или венчурных капиталистов, которые будут контролировать использование вложенных средств более жестко, но обеспечат необходимые ресурсы? Джим был сыном школьных учителей. Его отец, который 33 года проработал в одном классе, всегда избегал риска, и Джим считал, что он сам сделан из того же теста. Имея диплом по маркетингу и степень MBA, Джим работал в консалтинговой фирме и даже не помышлял о создании собственного предприятия. Однако Кен, его коллега, поделился с ним идеей создать стартап, разрабатывающий программное обеспечение для управления сбытом, и Джим решил попробовать. Джим и Кен нашли третьего соучредителя, Майка, одного из подчиненных Джима, и создали Ockham Technologies. Когда у Кена родился первенец, он решил не увольняться с постоянной работы, предоставив Джиму и Майку заниматься Ockham без его помощи. В скором времени они получили заказ от IBM и нашли компанию, готовую разрабатывать для них программное обеспечение. Джим, ставший генеральным директором, весьма успешно преподносил концепцию будущего бизнеса инвесторам, но каждое предложение о финансировании влекло за собой серьезное вмешательство инвесторов в развитие Ockham.
Последний предприниматель, история которого подробно рассматривается в данной книге, – это Дик Костоло, основатель FeedBurner и еще трех стартапов, а впоследствии генеральный директор Twitter. Создав несколько стартапов, Дик и его команда, казалось, сумели вывести формулу успеха для совместного создания компании с высокой стоимостью. До начала предпринимательской карьеры Дик работал эстрадным комиком в Чикаго. Проработав несколько лет инженером в фирме Andersen Consulting, он был глубоко разочарован, поскольку его босс не проявлял ни малейшего интереса к использованию интернет-технологий, и уволился вместе с одним из своих коллег, чтобы создать консалтинговый интернет-портал. Создавая свои первые стартапы, команда Дика сталкивалась с самыми разными проблемами, поскольку ни он, ни его товарищи не знали, как выстроить отношения между собой, с наемными работниками и инвесторами. Однако со временем трудности сплотили его команду – потеряв одного из соучредителей, она приобрела трех новых. Создавая свой четвертый стартап – FeedBurner, команда была во всеоружии, поскольку извлекла немало уроков из опыта создания предыдущих стартапов. До земли обетованной было подать рукой, когда обнаружилось, что даже в самой дружной команде могут возникнуть разногласия, когда она приближается к финишной черте. В дальнейшем Дик стал сначала главным операционным, а потом генеральным директором компании Twitter.
.....
