Читать книгу Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала - Ноам Вассерман - Страница 7

Из всех ситуационных исследований стартапов с высоким потенциалом, – в общей сложности мы рассмотрим более 30 случаев, – я отобрал семь основных, руководствуясь двумя соображениями. В каждом из них основатели сталкиваются с дилеммами, которые помогают сделать чрезвычайно важные выводы, а анализ всех этих случаев позволяет ознакомиться с широким спектром обстоятельств, дилемм, решений, компромиссов и результатов. В таблице 1.2 представлена сводная таблица основных данных об этих стартапах[3]. Давайте познакомимся с семью предпринимателями, о которых пойдет речь (один из них, Эван Уильямс, уже упоминался выше), и поговорим о дилеммах, с которыми они столкнулись при создании своих компаний.

Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не похож на обычного предпринимателя. Он изучал политологию и музыку в Стэнфорде, работал в приемной комиссии Стэнфордского университета, создал рок-группу и выступал с ней почти десять лет, после чего стал композитором-фрилансером. Занимаясь сочинением музыки, Тим решил создать базу данных, в которой музыка систематизирована с учетом обширного перечня признаков, что позволяет пользователям выбирать песни и исполнителей по своему вкусу. В 1999 г. Тим познакомился с Джоном Крафтом, предпринимателем из Кремниевой долины. Вдвоем они решили воплотить идею Тима в жизнь и создали стартап Pandora (сначала проект назывался Savage Beast). Третьим соучредителем и главным техническим директором компании стал талантливый инженер-программист Уилл Глейзер. Они распределили акционерный капитал поровну и ввели четкое разделение труда, – каждый выполнял обязанности, соответствующие его знаниям и опыту. При этом все соучредители получили право нанимать сотрудников и принимать деловые решения в рамках своей компетенции. Однако когда деньги в компании закончились, и соучредители и наемные работники остались без зарплаты, решения о распределении функций и структуре команды, принятые на раннем этапе, обострили противоречия в команде и усугубили трения между соучредителями, что заставило Джона покинуть компанию и вылилось в серьезные трудности для оставшихся членов команды.

Барри Ноллз, основатель Masergy, тоже имел любопытное прошлое. Его можно назвать «поздним гением» предпринимательства. Сразу после школы Барри поступил на работу в GTE, крупную телекоммуникационную компанию, и на протяжении 25 лет продвигался по служебной лестнице. Он отвечал за самые разные участки работы, в частности приобрел обширный опыт в сфере продаж и бухгалтерии, а также навыки руководства другими подразделениями. Когда GTE объявила о том, что планирует слияние с другой компанией, он ушел из нее. Сменив пару мест работы, он в конечном итоге сделал решительный шаг и создал Masergy, провайдера телекоммуникационных услуг. Барри решил основать Masergy в одиночку и стать ее генеральным директором. Он использовал шестимесячное выходное пособие, выплаченное последним работодателем, для финансирования своего стартапа, а затем сумел привлечь венчурных капиталистов, которые вложили в его компанию миллионы долларов. Хотя обширный опыт работы принес огромную пользу стартапу Ноллза, это произошло лишь после того, как Барри извлек для себя ряд важных уроков, касающихся найма персонала, управления советом директоров и улаживания разногласий между операционным отделом и группой продаж.

Наш следующий герой, Вивек Кхуллер, основатель Smartix, столкнулся с прямо противоположной проблемой: может ли выпускник программы MBA совершить переворот в отрасли, о которой не знает практически ничего? Во время летней стажировки в инвестиционном банке Вивеку пришла мысль организовать электронную продажу билетов, что позволило бы спортивным и развлекательным объектам распространять свои билеты без помощи посредников. Чтобы найти соучредителей, Вивек решил предать свою идею огласке и выбрал двух талантливых сокурсников, которые имели примерно такой же опыт, как и он сам. Благодаря контактам, завязанным в школе бизнеса, Вивек сумел донести свою идею до владельцев ряда известных концертных и спортивных площадок и заинтересовать их перспективами сотрудничества со Smartix. Кроме того, ему удалось привлечь несколько крупных компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и одна из них разработала соглашение об условиях финансирования. Однако вскоре решения, принятые на ранних этапах создания стартапа, дали о себе знать.

Основная дилемма, с которой столкнулась Женевьев Тьер, основатель Sittercity, носила глубоко личный характер: ее главным сотрудником был ее жених, Дэн. Что произойдет с бизнесом, если они с Дэном расстанутся? И что произойдет с их отношениями, если между ними возникнут разногласия, связанные с бизнесом? Идея создания Sittercity родилась у Женевьев, когда она помогала одной беременной женщине расклеивать объявления о поисках няни. Задумавшись о своем опыте работы – а Женевьев была профессиональной няней, – она поняла, что интернет-сайт, позволяющий родителям быстро найти няню, будет пользоваться огромным успехом. Окончив университет, она работала техническим писателем в IBM и много занималась, чтобы воплотить в жизнь свою мечту – стать оперной певицей, поэтому на Sittercity у нее оставалось не так много времени. После того как IBM закрыла подразделение, где работала Женевьев, та занялась Sittercity вплотную. Когда стартап начал успешно развиваться, она назначила Дэна консультантом по техническим вопросам, и они продолжали работать вместе. Со временем Дэн стал главным операционным директором, но это очень не нравилось Женевьев. Она чувствовала, что должна принять меры, чтобы защититься от риска, который породило ее ранее решение о выборе напарника.

Джим Трайандифлу, основатель Ockham Technologies, столкнулся с дилеммой, которой может позавидовать большинство предпринимателей, – ему пришлось выбирать инвесторов из множества желающих. Джим понимал, что его решение отразится на будущем компании и его собственной роли. Кого предпочесть – бизнес-ангела, который не ставит почти никаких условий, или венчурных капиталистов, которые будут контролировать использование вложенных средств более жестко, но обеспечат необходимые ресурсы? Джим был сыном школьных учителей. Его отец, который 33 года проработал в одном классе, всегда избегал риска, и Джим считал, что он сам сделан из того же теста. Имея диплом по маркетингу и степень MBA, Джим работал в консалтинговой фирме и даже не помышлял о создании собственного предприятия. Однако Кен, его коллега, поделился с ним идеей создать стартап, разрабатывающий программное обеспечение для управления сбытом, и Джим решил попробовать. Джим и Кен нашли третьего соучредителя, Майка, одного из подчиненных Джима, и создали Ockham Technologies. Когда у Кена родился первенец, он решил не увольняться с постоянной работы, предоставив Джиму и Майку заниматься Ockham без его помощи. В скором времени они получили заказ от IBM и нашли компанию, готовую разрабатывать для них программное обеспечение. Джим, ставший генеральным директором, весьма успешно преподносил концепцию будущего бизнеса инвесторам, но каждое предложение о финансировании влекло за собой серьезное вмешательство инвесторов в развитие Ockham.

Последний предприниматель, история которого подробно рассматривается в данной книге, – это Дик Костоло, основатель FeedBurner и еще трех стартапов, а впоследствии генеральный директор Twitter. Создав несколько стартапов, Дик и его команда, казалось, сумели вывести формулу успеха для совместного создания компании с высокой стоимостью. До начала предпринимательской карьеры Дик работал эстрадным комиком в Чикаго. Проработав несколько лет инженером в фирме Andersen Consulting, он был глубоко разочарован, поскольку его босс не проявлял ни малейшего интереса к использованию интернет-технологий, и уволился вместе с одним из своих коллег, чтобы создать консалтинговый интернет-портал. Создавая свои первые стартапы, команда Дика сталкивалась с самыми разными проблемами, поскольку ни он, ни его товарищи не знали, как выстроить отношения между собой, с наемными работниками и инвесторами. Однако со временем трудности сплотили его команду – потеряв одного из соучредителей, она приобрела трех новых. Создавая свой четвертый стартап – FeedBurner, команда была во всеоружии, поскольку извлекла немало уроков из опыта создания предыдущих стартапов. До земли обетованной было подать рукой, когда обнаружилось, что даже в самой дружной команде могут возникнуть разногласия, когда она приближается к финишной черте. В дальнейшем Дик стал сначала главным операционным, а потом генеральным директором компании Twitter.

Каждый из этих основателей появляется на страницах книги неоднократно, тогда как истории прочих предпринимателей рассматриваются менее подробно. Несмотря на то, что все основатели, о которых пойдет речь, являются очень разными людьми с разной подготовкой и разными способностями, дилеммы, с которыми они сталкиваются, на удивление похожи, а любое принимаемое ими решение увеличивает шансы стартапа на успех или провал.

Тот, кто, отважившись на создание компании, отправляется в это нелегкое путешествие, не имеет дорожной карты и не знает, где его ждут развилки, рытвины и ухабы. Вооружая предпринимателей дорожной картой, я хочу предостеречь их от опасностей, повысить стабильность и эффективность работы их команд и помочь им добраться до места назначения. Три с лишним десятка ситуационных исследований научат их ориентироваться на незнакомой территории, а данные по 10 000 основателей покажут, как часто принимаются те или иные решения и каковы их последствия. Основатели, которые понимают, что заставило их отправиться в это путешествие, должны представлять, какой выбор им придется делать на каждом этапе пути и какие варианты помогают достичь поставленной цели.

Первая развилка на этом пути – решение о том, стоит ли отправляться в рискованное путешествие по созданию стартапа. Я постараюсь аргументированно доказать, что если три фактора – карьера, рыночные условия и личные обстоятельства – носят благоприятный характер, принять такое решение не трудно. Однако если ситуация складывается не лучшим образом, выбирая момент для создания стартапа, потенциальный основатель сталкивается с различными дилеммами, поскольку шаг в неизвестность может поставить под угрозу его отношения с близкими, судьбу будущей компании или возможность заниматься предпринимательством. Влияние названных факторов на решение о создании компании подробно рассматривается в главе 2.