Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ
1.1. ЧЕТЫРЕ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ
1.2. ЧТО ТАКОЕ ЦЕЛЬ?
1.3. НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.4. КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ
1.5. ФЕНОМЕН РАССЕИВАНИЯ ЦЕЛЕЙ
1.6. ФЕНОМЕН СМЕЩЕНИЯ ЦЕЛЕЙ
1.7. МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ
1.8. ТЕХНОЛОГИЯ KPI-PRO
1.9. НЕМНОГО О СТРАТЕГИИ
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ФИЛОСОФИИ БИЗНЕСА
2.1. МИССИЯ КОМПАНИИ
2.2. ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
3.2. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.2.1. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
3.2.2. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ
3.2.3. КАНАЛЫ СБЫТА
3.2.4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ
3.2.5. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.2.6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
3.2.7. ПАРТНЕРЫ И ПОСТАВЩИКИ
3.2.8. СТРУКТУРА РАСХОДОВ
3.2.9. СТРУКТУРА ДОХОДОВ
3.3. МНОЖЕСТВЕННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.4. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
ГЛАВА 4. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
4.1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?
4.2. ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА
4.3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА
4.3.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
4.3.2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
4.3.3. ОПТИМИЗАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
4.4. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
4.4.1. ВИДЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
4.4.2. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО
ГЛАВА 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ПРОЕКТЫ
5.1. КАК ФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ КОМПАНИИ?
5.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
5.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА
5.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ЗАДАЧИ
5.5. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ
ГЛАВА 6. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ КАК ОСНОВА KPI
6.1. ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНАЯ ФУНКЦИЯ?
6.2. ПРОДУКТНЫЙ МЕТОД
6.3. ТЕХНОЛОГИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ
6.3.1. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ
6.3.2. МЕТОД 5D-МАТРИЦ
6.3.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ «ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ» ФУНКЦИЙ
6.3.4. ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ КАРТЫ
ГЛАВА 7. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О KPI
7.1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ KPI
7.2. ЛИЧНЫЕ И ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
7.3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
7.4. ШКАЛЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
7.5. ПОЗИТИВНЫЕ И НЕГАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
7.6. ДВА ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ KPI
ГЛАВА 8. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI
8.1. РАЗРАБОТКА БИБЛИОТЕК ПОКАЗАТЕЛЕЙ
8.2. ВЫБОР КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
8.3. РАЗРАБОТКА ПАСПОРТОВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ГЛАВА 9. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПО KPI
9.1. СОГЛАШЕНИЕ О ЦЕЛЯХ
9.2. ОЦЕНКА КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
9.3. ПРИМЕРЫ МАТРИЦ KPI
9.4. ОБЗОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
9.5. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
9.6. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ГЛАВА 10. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ
10.1. СТРУКТУРА СОВОКУПНОГО ДОХОДА
10.2. ЧТО ТАКОЕ ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ?
10.3. РАСЧЕТ PRP ПО РЕЙТИНГУ ПОЛЕЗНОСТИ
10.3.1. ЛИНЕЙНАЯ МЕТОДИКА
10.3.2. НЕЛИНЕЙНАЯ МЕТОДИКА
10.4. РАСЧЕТ PRP ПО ИНДЕКСАМ KPI
10.4.1. ЛИНЕЙНАЯ МЕТОДИКА
10.4.2. НЕЛИНЕЙНАЯ МЕТОДИКА
10.5. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
10.5.1. ПРИМЕНЕНИЕ ОТСЕКАЮЩИХ ОГРАНИЧЕНИЙ
10.5.2. СОЧЕТАНИЕ КОМИССИОННОЙ СИСТЕМЫ С ОПЛАТОЙ ПО KPI
10.5.3. МОДИФИКАЦИИ PRP ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
10.6. «ЗОЛОТЫЕ» ПРАВИЛА ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
10.7. ОПЫТНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ДЕСЯТЬ ОШИБОК И ОГРАНИЧЕНИЙ
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ KPI
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ТЕКУЩАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ («КАК ЕСТЬ»)
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ЦЕЛЕВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ («КАК НАДО»)
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. ОПТИМИЗАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 9. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 10. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 11. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 12. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 13. РАЗРАБОТКА БИБЛИОТЕК ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 14. ВЫБОР КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 15. СОГЛАШЕНИЯ О ЦЕЛЯХ
ПРИЛОЖЕНИЕ 16. РАСЧЕТ ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 17. ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 18. СЕМИНАРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРИЛОЖЕНИЕ 18. УЧЕБНЫЕ КУРСЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 19. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЕССИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 20. КОНСАЛТИНГОВЫЕ ПРОЕКТЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 21. БИБЛИОТЕКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI – LIBRARY
ПРИЛОЖЕНИЕ 22. ПРОГРАММНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС KPI-EXCEL
ПРИЛОЖЕНИЕ 23. КОНСТРУКТОР БИЗНЕС-МОДЕЛИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 24. ПРИБОРНАЯ ПАНЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
В работе любой компании возникает очень много «почему». Почему цели бизнеса достигаются с таким трудом или не достигаются вовсе? Почему руководители и сотрудники вынуждены выкладываться и «пахать» для выполнения планов и проектов, привлечения и удержания клиентов, внедрения инноваций, развития бизнеса, роста прибыли, да и просто для выживания компании?? Почему растут издержки и цены на нашу продукцию или услуги? Почему пропадают конкурентные преимущества и уходят клиенты? Почему теряется время и не хватает восьми часов в день и пяти дней в неделю, чтобы выполнять свою работу? Почему все так сложно?
Кто виноват? Законы, удушающие бизнес? Коварные конкуренты, готовые сожрать вас в любую минуту? Жадные чиновники, стремящиеся навечно присосаться к вашей фирме? Тупые клиенты, сами не понимающие, чего они хотят, и не желающие расставаться со своими деньгами? Наглые поставщики, не выполняющие своих обязательств, но требующие полной предоплаты? Правительство, дума, президент?
.....
В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации. Например, сотрудники отдела сбыта наряду с утвержденными планами продаж своей компании берут на себя «повышенные обязательства» и начинают продавать «левую» продукцию, используя клиентскую базу предприятия.
В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Но это не то, что вы могли подумать. Бюрократия – это не беганье по кабинетам и инстанциям за многочисленными подписями. Это плохая организация бизнес-процессов компании, создающая почву для бюрократии, но еще не сама бюрократия. А бюрократия («власть рабочего места») – это стягивание дополнительной власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Разумеется, во вред самой компании. Бюрократом может быть любой сотрудник в организации – от уборщицы до генерального директора. Примеров тому множество.
.....