Читать книгу Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат - Олег Кулагин - Страница 11

В процессе построения и внедрения системы KPI первые пять шагов – от разработки философии до формирования «портфеля» проектов – относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.

Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.

Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без «копания в себе» и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвертой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите управленческий учет, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом «проб и ошибок». Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведется радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везет больше, кому-то – меньше. Кто-то «выезжает» за счет рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие «неоптимальности» и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.

В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI – не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не «заточенные» на стратегию бизнеса (ведь ее же пока нет!), но безошибочно улавливающие «слабые сигналы» и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: «У нас есть система KPI!», именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идет о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.

Но предположим, что у нас есть идеальная «сиюминутная» система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на «тушение пожаров», о коих наша «система» KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить.

Наша задача – с помощью ключевых показателей деятельности «заточить пилу» не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о «пожарах», и о «болезнях», и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной. И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех «этажах» организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной «линии партии».

Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, – между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причем, если компания устремлена в будущее и готова ради него «потерпеть» неудобства в настоящем, то вечная дилемма «хорошо сейчас, плохо потом» или «плохо сейчас, хорошо потом» должна решаться в пользу потом, а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI – это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое?

Рис. 16.

Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия – система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации (рис. 16).

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

– Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

– Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

– Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия – это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость» при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в следующей главе.