Читать книгу Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам - Олег Вишняков - Страница 14

Изменение процесса – это проект или процесс?

Есть два подхода к изменению процесса. Если мы меняем процесс проектным образом, нам следует сформулировать, чего именно мы хотим от него добиться. Причем сделать это нужно по возможности четко и в цифрах, например: сократить время выполнения процедуры на 30 %. В этом случае понятно, когда надо завершать работу, – когда результат будет получен! И можно рассчитывать на то, что это ограниченная по времени работа. Другой подход предполагает, что изменением процесса мы занимаемся постоянно. Тогда изначальная постановка задачи максимально широкая, фактически речь просто идет об улучшении процесса или повышении его эффективности (что бы это ни значило в тот момент). То есть задача превращается в «тему». Ограничений никаких, полная свобода самовыражения и амбиций. Просто надо постоянно доказывать, что те или иные изменения реально полезны бизнесу и овчинка стоит выделки. Не надо путать этот подход с реализацией цикла CPI: в последнем задачи на изменения возникают при определенных условиях, четко формулируются и решаются в ходе отдельного проекта.

Взгляд на изменение снаружи и изнутри процесса

Допустим, нас интересует качество процесса. Трактовок этой характеристики может быть много. Скажем, мы проводим мониторинг клиентского мнения и качество процесса истолковываем как его «удовлетворение клиентскому ви́дению». Казалось бы, подберем соответствующий показатель – и дело в шляпе? А как с этим ви́дением связана такая характеристика, как «наличие и серьезность клиентских рекламаций»? Скорее всего, в ви́дении клиента она просто не возникает (зачем ему заниматься рекламациями? Он хотел бы процесс без проблем, более того, с wow-эффектом!). А для компании как раз работа с рекламациями может быть весьма серьезным вопросом именно для того, чтобы добиться «соответствия клиентскому ви́́дению». Значит, нам надо разделять некую идеальную картинку (которая есть в клиентском ви́дении) и ту, которую можно считать перспективной на текущем этапе развития компании!

Сколько измерений /метрик у задачи на изменение?

Помимо основной характеристики, на которую мы направляем изменение, у процесса есть и другие. Например, стабильность и воспроизводимость результатов процесса характеризует «повторяемость». Возможно, оптимизируя качество, мы попутно захотим сосредоточиться на этой характеристике? Или, сокращая время исполнения процесса, можем (и чаще всего должны) обозначить «цену вопроса»: не за счет качества и стоимости, например. Тогда в постановке задачи появляются дополнительные характеристики и показатели. Вообще, сколько показателей должно присутствовать в постановке задачи на изменение? Простые размышления приводят к тому, что в большинстве случаев задача на изменение – многомерная конструкция. Если не учесть эту многомерность сразу, она все равно всплывет при принятии решения, годится ли то или иное решение задачи для реализации. Со стороны такая процедура будет напоминать чистую вкусовщину (и обычно ею и являться), будучи прямым следствием небрежно поставленной задачи.

Какая информация о показателе достоверна?

Следовательно, когда речь идет о показателях, которые являются обработкой оценок, надо разделять те, что получены извне, например потребителями результатов процесса, и изнутри, его участниками. Скажем, нас интересует обработка службой технической поддержки запросов клиентов (тут даже неважно, внутренних или внешних по отношению к компании). Предположим, что, как это часто бывает, специалист службы сам решает, в какой момент ему закрыть заявку. Вот уж тут взгляды на показатели типа «среднее время выполнения заявки» могут сильно различаться в зависимости от того, опрашиваем ли мы клиента или считаем значение по данным чата, в котором специалист с ним общался. Бывает, что при таком подходе клиент вынужден инициировать целый ряд заявок по одному и тому же поводу (которые его визави закрывает после шаблонного ответа по ключевым словам), пока ему удастся достучаться до оператора службы техподдержки со своей проблемой.

Реализация управленческих решений в процессах: сила в деталях

Как мы уже установили в предыдущей главе, в проектах регламентации, организационных изменений и автоматизации процессы не являются главным объектом изменений, их фокусом. Скорее ключевые решения этих проектов должны быть реализованы в деталях через процессы