Читать книгу Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - Олег Замышляев - Страница 4

Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».

Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.

Неотвратимость изменений высока, а конкретности практически нет. В такой ситуации сотрудник:

• уверен, что изменения неотвратимы;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения.

Сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект будет проигнорирован. Однако в большинстве случаев в первые месяцы работы над проектом, пока нет определенности с составом топ-команды, конкретности не хватает, что может быть весьма критично – это снижает мотивацию и вовлеченность, а значит, и продуктивность сотрудников.

В ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры.

Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Исходя из этого, безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности.

К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений, при этом зачастую в данном квадранте оказываются компании, в которых речь о травматичности проекта перемен изначально не идет.

В процессе внедрения перемен впервые или новыми методами конкретность оказывается невысока. Это именно та ситуация, которая провоцирует желание проверить перемены на неотвратимость: если лидер дрогнет, этот показатель тоже снизится.

В отдельных случаях подобная ситуация может использоваться как способ целенаправленного избавления от некоторых сотрудников. Этого эффекта можно добиться, если сделать проект перемен максимально привлекательным для тех, кого вы хотите сохранить (предложив им четкие и понятные перспективы, а также, возможно, хорошие условия), на фоне его низкой конкретности для остальных – и сохранять такую ситуацию два-три месяца.

Зачем вообще в этот квадрант попадать? Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – это стремление получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.