Читать книгу Бизнес и/или свобода - Ольга Александровна Лукина - Страница 11

Говорить об эффективности как таковой уместно, когда мы говорим об эффективности машины, или механизма. Если речь идет об эффективности человека, то важны не только качество и производительность его работы, но прежде всего смысл этой деятельности для него самого и то, что он при этом чувствует.

Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчет исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.

С самого детства навязывается идея о преимуществах и силе рационального мышления, и обесцениваются чувственность и эмоциональность. При таких стандартах эмоции, чувства ассоциируются со слабостью, неуравновешенностью, женской истеричностью и даже глупостью.

Такое воспитание, особенно для мальчиков, принято в обществе и семье.

Необходимость вписывать себя в эти образцы приводит к неприятным, а иногда драматическим последствиям: от непонимания себя до потери своего «Я».

Все начинается с того, что некоторые чувства называются «плохими», например гнев или страх. Нам дают понять, что выражать подобные чувства или чувства вообще – плохо; а заодно плохо высказывать свои интуитивные соображения, которые зачастую идут вразрез со стереотипами.

Необходимость подавлять спонтанность приводит к устойчивой привычке прятать, не выражать эмоции и чувства, а порой даже и не осознавать. Из детства мы уносим эту привычку во взрослую жизнь. Мы не думаем о том, что наши чувства и эмоции – это наша энергия.

Многие мои клиенты считали, что подавленные чувства «куда-то деваются», попросту – исчезают. Это опасное заблуждение. На самом деле подавленные чувства скапливаются внутри нас, становясь частью нашего бессознательного. Накапливаясь, они превращаются, образно говоря, в кипящий внутри нас котел. В какой-то момент подавленных чувств становится слишком много. Крышка котла начинает подрагивать, побуждая человека к разрядке. Включается закон «последней капли».

Итогом является эмоциональный взрыв. Причем порой в совершенно незначительных, «проходных» ситуациях. Таким образом, руководитель совершает действия и принимает решения под давлением массы, кипящей в котле. И лишь затем, по свершившемуся факту, «подтягивает» к произошедшему рациональное объяснение: «Это было неизбежно, они по-другому не понимают, я сделал то, что должен был сделать».

Самоизоляция от собственных чувств лишает возможности лидера осознавать настоящую причину своих чувств и управлять ими. Более того, эти хронически подавляемые чувства и эмоции начинают управлять им самим, делая его Жертвой¹ обстоятельств. Непонимание причин своего эмоционального состояния и в целом обесценивание этого аспекта жизни отнимают у лидера возможность чувствовать эмоции других людей; мотивировать их, управлять ими.

По моему глубокому убеждению, чувственная часть нашего «Я» очень важна. Именно через свою чувственную часть мы связываемся с окружающей реальностью. В ответ на происходящие события, явления мы прежде всего что-то чувствуем, ощущаем. И уже после сознательно обрабатываем эту информацию, думаем над ней, вырабатываем свою позицию, опираясь на свои знания и ценности. Но не наоборот.

Если мы не привыкли брать в расчет свои чувства, нам остается реагировать на окружающее согласно общепринятым оценочным суждениям, вместо того чтобы искать собственное уникальное решение.

1.В аналитической терапии понятие «жертва» пишется с заглавной буквы не в случае традиционного понимания этого слова (человек, пострадавший от независимых от него обстоятельств, таких как землетрясение, цунами и т.д.), а когда речь идет о бессознательно выбранной человеком жизненной роли, когда налицо искренняя вера в собственную беспомощность.