Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Введение. Вы можете совершить ужасную ошибку (если не прочтете эту книгу)
Рациональность деловых решений
Принцип «Анна Каренина наоборот»
Теория плохих менеджеров, и почему она не работает
Спасение в бихевиоризме
Поведенческая стратегия
Три основные мысли
Часть 1. Девять ловушек
Глава 1. Слишком хорошо, чтобы не быть правдой. Ловушка сюжета
Ловушка сюжета
Склонность к подтверждению
Искажение авторства и искажение опыта
Ошибаются все
Факты, только факты
Машина иллюзий
Глава 2. Стив Джобс – гений. Ловушка подражания
Apple достигла такого успеха, потому что Стив Джобс – гений: ошибка атрибуции
Стив Джобс – гений, поэтому все, что он делает безупречно: эффект ореола
Все, что делал Стив Джобс – великолепно, поэтому я буду делать так же: ошибка выжившего
Глава 3. Я это уже видел. Ловушка интуиции
Две точки зрения на интуицию
Когда можно доверять интуиции?
Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений
Глава 4. Just do it[16] Ловушка сверхуверенности
Излишняя самоуверенность
Неоправданный оптимизм и ошибка планирования
Сверхточность
Один, совсем один: как мы недооцениваем конкурентов
Со стратегическими решениями не очень, зато отличный лидер?
Оптимизм и естественный отбор
Когда стоит быть оптимистами?
Глава 5. Не раскачивайте лодку. Ловушка инерции
Подготовка войск к сражению
Бодрые и гибкие против сонных
Эффект привязки
Проявления корпоративной инерции
Невозвратные затраты и наращивание вовлеченности
Инерция и прорывные технологии
Искажение статус-кво
Глава 6. Давайте рисковать. Ловушка восприятия риска
Делай, что я говорю, а не то, что я делаю
Неприятие потерь
Неприятие неопределенности
Я так и знал! – ошибка ретроспективного искажения
Как все потерять, совершенно не рискуя
Глава 7. Отдаленная перспектива еще очень далеко. Ловушка горизонта планирования
Две проблемы быстрых результатов
Кто же в этом виноват?
Мы все хотим результатов здесь и сейчас: смещение к настоящему
Глава 8. Все так делают. Ловушка группового мышления
Подавление сомнений
Два взгляда на групповое мышление
Каскады и поляризация
Групповое мышление и корпоративная культура
Глава 9. Конечно, я думаю не о себе! Ловушка конфликта интересов
Не ангелы
Пределы цинизма
Ограниченная этичность и эгоистическое предубеждение
Без верного диагноза нет верного лечения
Часть 2. Решаем, как решать
Глава 10. Это слишком по-человечески. Все ли зло от когнитивных искажений?
Практическая схема когнитивных искажений
Пять групп когнитивных искажений
Три распространенных заблуждения о когнитивных искажениях
Охота на искажения
Глава 11. Проиграть битву, выиграть войну. Можем ли мы преодолеть искажения, которым подвержены?
Можно ли самостоятельно «диагностировать» свои искажения?
С какими искажениями бороться?
К чему приведет устранение искажений?
Отдельные искажения, организационные решения
Кеннеди против Кеннеди
Глава 12. Когда нет права на ошибку. Взаимодействие и рабочий регламент
Зал суда и собрание акционеров
Когда нет права на ошибку
Контроль качества в процессе принятия решений
Глава 13. Продуманный регламент приводит к хорошему решению. Умеет ли осьминог Пауль принимать верные решения?
Удача и умение
Тысяча и одна инвестиция
Меньше аналитики, больше обсуждений
Регламент против фактов
От регламента к архитектуре принятия решений
Часть 3. Архитектура решений
Глава 14. Диалог. Противоположные точки зрения
Когда импровизация не работает
Организация пространства для диалога
Базовые правила диалога
Глава 15. Разнообразие. Смотрим на мир по-разному
Ищем разные точки зрения
Применяем искажения для борьбы с искажениями
Разбираемся с фактами
Учимся смирению
Глава 16. Динамика. Меняем процесс и культуру принятия решений
Неформальность и формализм
Риск и осторожность
Видение и гибкость
Командная работа и одиночество
Отложите до утра
Заключение. Вы можете принимать отличные решения
Лучше люди – лучше решения… и наоборот
Новая модель лидерства
Благодарности
Приложение 1. Пять групп когнитивных искажений
Приложение 2. 40 техник повышения качества принятия решений
Литература и источники
Если вы не провели последние десять лет жизни на необитаемом острове, то, скорее всего, слышали о так называемых когнитивных искажениях. После выхода книги Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[1], термины «сверхуверенность», «склонность к подтверждению», «искажение статус-кво», «эффект привязки» стали повсеместно звучать в офисах и кафе у бизнес-центров. Благодаря десятилетиям исследований в области когнитивной психологии и поведенческой экономики мы пришли к простой, но чрезвычайно важной мысли: делая выводы и принимая решения – что купить, как вложить деньги и так далее, – мы далеко не всегда действуем «рационально». По крайней мере, не в том узком значении, которое используется в экономической теории и подразумевает, что любое «рациональное» решение должно наилучшим образом отвечать заранее определенной цели.
Это справедливо и для решений, которые мы принимаем в нашей деловой жизни. Просто наберите в поисковике «когнитивные искажения в бизнесе», и вы прочитаете о том, что уже известно опытным менеджерам: когда руководители компаний принимают решения (в том числе стратегически важные), они думают и рассуждают совершенно не так, как советуют учебники по экономике и бизнесу.
.....
Если описанный выше подход нацелен на устранение предубеждений, то второй предполагает их использование во благо. Авторы теории подталкивания Ричард Талер и Касс Санстейн описывают это в своей книге «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье»[7].
Все начинается с дискуссии, возникшей, возможно, одновременно с политической наукой: если выбор граждан приводит к неудовлетворительному результату с точки зрения самих граждан, что в этом случае делать правительству? Некоторые утверждают, что правительство должно активно влиять на ситуацию. Например, если граждане не делают достаточное количество сбережений, можно и нужно вводить специальные механизмы, поощряющие сбережения, или, если люди склонны к перееданию и набору излишнего веса, правительство должно вводить дополнительные налоги и запреты, сдерживающие эту тенденцию. Другое мнение заключается в том, что взрослые люди должны самостоятельно нести ответственность за свой выбор, в том числе за свои ошибки, и до тех пор, пока этот выбор не наносит вреда другим, правительство не в праве что-то указывать.
.....