Читать книгу Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони - Страница 8

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом. В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема. В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять ловушек принятия решений, в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям. Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.

Мысль третья: организации могут компенсировать влияние искажений, хотя для этого нужна последовательная работа. Без осознанного управления коллективы и компании так же подвержены искажениям, как и отдельные люди. А иногда в группе индивидуальные искажения даже усиливаются. Для того чтобы компенсировать действие искажений, нужно постоянно критически переосмысливать, как именно принимаются решения, или «решать, как именно принимать решения». Таким образом, мудрый лидер не тот, кто принимает здравые решения. Отдавая себе отчет, что в одиночку невозможно постоянно принимать хорошие решения, он скорее стремится стать архитектором решений и создать в организации регламент и систему принятия оптимальных решений.

В третьей части книги я опишу три принципа, которые архитекторы решений применяют для эффективных процессов, и проиллюстрирую их сорока конкретными техниками, применяемыми в компаниях по всему миру, от стартапов до международных корпораций. Это вовсе не «сорок привычек эффективного менеджера», которые нужно освоить и начать внедрять со следующего понедельника. Я предлагаю вам выбрать именно те, что могут сработать в вашей компании или команде, а еще придумать собственные.

Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.