Читать книгу Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов - Оливер Гассман - Страница 11
Часть I
Как проложить путь к инновационной бизнес-модели
2. Навигатор по бизнес-моделям
ОглавлениеПринципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ – русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ примерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов ТРИЗ для решения технических проблем – 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.
Цель нашего собственного исследования – не что иное, как разработка аналогичной методологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патентов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проектирования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.
Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда – обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копирование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.
90 % всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах. Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее бездумного копирования.
Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей, поскольку мы всегда воспринимали инновационные бизнес-модели как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось, эта оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-модели зачастую нетривиальны лишь в контексте соответствующей отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также в применении их к собственной ситуации – иными словами, в творческом воспроизведении.
В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе бизнес-моделей. Бизнес-модель – это специфическая конфигурация из четырех основных измерений (кто-что-как-почему), убедительно доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится подробное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в виде линий метро, вместе с хронологическим списком компаний, которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях. Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько шаблонов, которые изображены как пересадочные станции.
Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как «Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность творческого воспроизведения и формирования новых комбинаций элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти во второй части.
Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи бизнес-моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса. Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие изменения.
«Подписка»
Подписка (рис. 6) позволяет клиентам платить ежемесячный или ежегодный взнос (почему), чтобы иметь доступ к товару или услуге (что). Хотя упомянутый шаблон существует уже многие годы, он все равно может обеспечить радикальную инновацию, если поместить его в новые контексты. Например, Salesforce, компания, предоставляющая услуги в облачной системе управления базами данных, произвела настоящую революцию в своей сфере, став первой софтверной компанией, которая предлагала подписку вместо разовой продажи лицензий по фиксированной цене. Подписки на программное обеспечение помогли Salesforce войти в десятку самых быстрорастущих компаний в мире.
Среди других инновационных бизнес-моделей, основанных на шаблоне «Подписка», можно выделить компанию Jamba, которая продает подписки на рингтоны для мобильных телефонов в Европе, и сервис Spotify, предлагающий бесплатное потоковое вещание (стриминг) миллионов песен и платную подписку с возможностью приобрести доступ к расширенному набору сервисных функций. Американский консорциум Next Issue Media предлагает услуги подписки на огромную библиотеку цифровых изданий. Ежемесячный платеж в размере $15 открывает читателям доступ более чем к 70 журналам.
Клиент регулярно уплачивает взнос, обычно ежемесячно или ежегодно, получая взамен возможность пользоваться товаром или услугой.
«Бритва и лезвие»
Центральная идея шаблона «Бритва и лезвие» (рис. 7, также см. часть II) – дешево или вообще бесплатно предлагать покупателям основной товар, а комплектующие и расходные элементы, необходимые для его использования, продавать по очень высоким ценам (что, почему). Чтобы покупатели гарантированно обращались за покупками в изначальную компанию, необходимо позаботиться о барьерах выхода, например патентах, или мощном брендинге (как). Считается, что первой концепцию «Бритва и лезвие» реализовала компания Джона Рокфеллера Standard Oil Company. В конце XIX в. она продавала дешевые керосиновые лампы, а к нему дорогое масло, производимое на собственных нефтеперерабатывающих заводах. Несколько лет спустя этот шаблон перекочевал в производство бритв и лезвий, откуда и пошло его название. Компания Gillette бесплатно раздавала бритвенные станки, а на соответствующие сменные лезвия выставляла высокие цены.
Hewlett-Packard разглядела потенциал этого шаблона для множительной техники: дешевые принтеры и дорогие картриджи. Nestlé использует шаблон «Бритва и лезвие» для Nespresso: аппараты для приготовления эспрессо можно приобрести не дороже $150, но вот капсулы для аппаратов обходятся в пять раз больше, чем пачка обычного молотого кофе.
Apple, один из величайших новаторов современности, также применяет в своей бизнес-модели шаблон «Бритва и лезвие», хотя и в перевернутом виде. Компания дешево продает песни, программное обеспечение и электронные книги, а вот аппаратная часть, необходимая для воспроизведения, такая как iPod, iPhone или iPad, сравнительно дорогая. В 2010 г. прибыль Apple от продаж «железа» составила $30 млрд, в 60 раз больше, чем от продаж песен, программного обеспечения и электронных книг (всего полмиллиарда долларов).
Основной продукт отдается даром или имеет совсем невысокую цену. При этом расходные элементы, необходимые для его функционирования или использования, дорогие и приносят солидную прибыль.
Стратегии генерирования новых бизнес-идей
В прошлом для выработки новых идей на основе 55 бизнес-моделей использовались три ключевые стратегии (рис. 8):
1. Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» – при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.
2. Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями.
3. Рычаг: компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.
Упомянутые стратегии могут применяться как по отдельности, так и в различных комбинациях. Что компании могут извлечь для себя из этих идей? Компаниям следует открыться внешнему миру и быть готовыми брать нужное из других сфер. Прошлый успех революционных изменений в той или иной отрасли, возможно, поможет им дать выход собственному потенциалу. Используйте 55 бизнес-моделей в качестве источника вдохновения и новых подходов. Почему модели, взятые на вооружение другими компаниями и принесшие с собой инновации, не должны «выстрелить» и в случае вашей компании? Разумеется, от идентичной копии бизнес-модели толку особого не будет, так же как методы бенчмаркинга, популярные в 1990-х гг., не могли без разбору применяться ко всем компаниям подряд. Подражателям успех не светит, только люди, способные к творческому воспроизведению, наделенные умением учиться и переносить полученные знания на новую почву, смогут произвести настоящую революцию в своей сфере. Но для этого нужно учиться у других людей. Следует провести и прояснить различия между компаниями и сферами деятельности и выделить наиболее пригодные свойства. Перенос бизнес-модели может показаться на первый взгляд простейшей имитацией, но в действительности это непростая творческая задача. На нашей карте инновационных бизнес-моделей на рис. 9 изображены некоторые популярные шаблоны (они представлены в виде линий метрополитена), а также компании, применившие их в своих новых бизнес-моделях.
