Читать книгу Сотрудники с характером - Орест Аксельрод - Страница 3

Коль скоро мы заговорили о «конструктах» для построения организации, как нельзя кстати здесь исследования Белбина о типах ролей в командах топ-менеджеров при проведении деловых игр[16]. Прежде всего, касательно размера оптимально работающих команд. Путем наблюдений Белбин вывел, что наиболее работоспособной является команда из 10–11 человек. Если команда менеджеров больше, то начинает проявляться конформистское поведение, снижающее эффективность работы. Минимально возможное количество для рабочей команды менеджеров – четыре человека. Чаще всего, кстати, они обходятся без руководителя. Руководитель обязательно выбирается, когда команда состоит из 6 и более менеджеров.

Путем искусственного перебора различных вариантов формирования команд Белбин вывел основные командные роли, обеспечивающие ей успех. Причем, что интересно, со стороны может казаться, что определение ролей и их распределение между членами команды происходит «само собой» – эффективные команды, в отличие от неэффективных, об этом как то умеют договариваться.

Прежде всего, это, конечно, роль самого руководителя. Нет никаких сомнений в описываемых для успешного руководителя команд качествах, что «это спокойный человек командного типа, который излучает доверие, выявляет и знает, как использовать способности других людей. Он мыслит позитивными категориями, знает, как использовать ресурсы, при необходимости умеет приспосабливаться к каждому человеку, никогда не теряет контроль над ситуацией, не утрачивает способности принимать единоличные решения на основе точной оценки ситуации[17]». Интересно, что наилучшие показатели эффективности в экспериментах Белбина показали руководители со средними, а не выдающимися показателями интеллектуальных способностей. По наблюдениям Белбина такой руководитель не доминирует над членами команды. Всегда работает с талантливыми членами команды, а не борется против них. Его миссия как раз таки и состоит в том, чтобы «раздать» всем «правильные роли» основываясь на его интуитивном понимании характеров участников.

Вторая абсолютно необходимая роль для успешной команды – это генератор идей. Он выдвигает идеи, разрабатывает стратегии и находит решения встающих на пути команды проблем. Это, прежде всего, креативный человек с развитым интеллектом и аналитическими способностями. Генераторы идей, как правило, индивидуалисты и интроверты. Интересно, что если в команде несколько генераторов идей, то они взаимодействуют супрессивно друг по отношению к другу и показатели командной работы ухудшаются.

Часто рядом с генератором идей оказывается очень кстати роль так называемого «снабженца». Снабженец, наоборот, экстраверт, вылавливает идеи генератора и других членов команды и с недюжинной энергией несет их в «массы». Кроме того, он постоянно ведет «конкурентную разведку» за пределами группы, а также проводит переговоры и налаживает полезные для команды контакты.

Важна в команде роль аналитика, который способен собрать все факты, оценить все идеи и предложения, безупречно обосновать свою позицию и подвести команду к принятию сбалансированного решения. Аналитикам свойственно критическое мышление.

Работе руководителя команды очень помогает, если находится еще роль мотиватора. Мотиватор – своего рода «двигатель», который направляет внимание команды на стоящие перед ней задачи и обозначает приоритеты. Он придает действиям команды упорядоченную форму.

Одновременно с этим часто в командах кто-то берет на себя роль контролера. Его задача – избавлять команду от ошибок, связанных как с действиями, так и с тем, что какие то аспекты в работе команда может упустить. В конечном счете его роль – проследить, чтобы начатое дело было доведено до конца. Как правило они проявляют такие черты характера как невозмутимость, самоконтроль и самодисциплину.

Подобно функционированию пчелиного улья успешны те команды, в которых находится роль «рабочей пчелки». «Рабочие пчелки» по Белбину практичны, дисциплинированы, организованы, усердны и с удовольствием берутся за всю понятную им работу, необходимую для командного результата.

Наконец, крайне важная роль оказывается по Белбину у «вдохновителя», ибо она состоит в проявлении достоинств всех членов команды. Вдохновители погружены в человеческие взаимоотношения и цели группы всегда ставят выше собственных интересов. Они виртуозы в способности налаживать контакты и «сглаживать углы», предупреждая непродуктивную конфликтность в группе и действующие благоприятно на командный дух.

Белбин обратил внимание, что чем четче определены роли внутри команды, тем эффективнее она работает. И наоборот, если роли не распределены, или создается ролевая диспропорция, это сказывается дезорганизующе из-за возникающей в группе конкуренции.

Очевидно, что роли в рабочих командах менеджеров взялись не сами по себе, а сформировались у каждого отдельного менеджера из его предшествующего смыслового опыта и его смысловых установок, – совокупностей черт, через которые преломляется его мышление и поведение. Другими словами, – из характеров самих менеджеров. Из этого следует, что менеджеры с тем или иным характером лучше подходят для взваливания на себя тех или иных командных ролей. При этом менеджеру, примерившему в организации не свою командную роль, будет неуютно, как если бы он примерил неподходящий костюм. Проиграет от этого и команда.

На основе наших наблюдений мы беремся утверждать, что чем четче прослеживаются черты характера менеджера, тем легче для него подбирается в организации подходящая роль и, в конечном счете, ярче и успешнее оказывается сама организация. Это происходит потому, что менеджеры, погруженные, направленные на деятельность, если нужно, не стесняются «проявлять» свой характер, соответствующий командной роли.

Какой тип характера для какой из перечисленных ролей подходит к ней станет понятно, как только мы с ними познакомимся. Однако, как будет обращено внимание позже, характер менеджера не должен при этом чрезмерно «врастать» в его личность. Иначе такой акцентуированный характер будет уже мешать командной работе. Безусловно, результирующим вектором поступательного движения организации будет сложение векторов направленности каждого характера. По-видимому, сотрудники «с характером» имеют более мощные внутренние «пружины» и потому имеют большую направленность на деятельность. Это будет наше утверждение номер два.