Читать книгу Las 6R del negocio - Pablo Fernandez - Страница 7

PRÓLOGO

Muchos de los lectores de este libro, con frecuencia responsables de la toma de decisiones en el mundo de los negocios, no recuerdan lo que es un mundo sin smartphones, Internet y acceso inmediato a cualquier contenido. Pero algunos de nosotros todavía recordamos cómo la llegada del video nos permitió al fin grabar y reproducir los programas de televisión en aquellas viejas cintas VHS. Fue toda una liberación no tener que ver «en tiempo real» el programa que uno quería cuando este llegaba, por cable o aire, al televisor, y poder verlo cuando uno quería e incluso pasar rápido los anuncios.

Un pequeño avance tecnológico para el hombre, pero un gran salto para la humanidad.

Y surgieron unos cuantos negocios a raíz de este pequeño avance. ¿Recuerdan los Blockbuster y similares? Había videoclubs por todas partes. La gente al volver del trabajo paraba a comprar algo de comida para llevar y a coger una película para ver después de la cena.

Pero enseguida empezaron los problemas. Blockbuster se veía como un negocio de «alquiler de vídeos» más que como parte del sector de «entretenimiento en casa en el momento que el espectador elige». Por lo tanto, gestionaban sus tiendas con rigidez: políticas de devolución y multas por retraso que todo el mundo odiaba, incluidos los empleados que tenían que lidiar con las quejas de los clientes. El modelo de negocio se basaba en abrir tiendas, recopilar cintas en VHS y DVD para alquilar e implantar un sistema que les permitiera contratar mano de obra barata que machacara a los clientes para que devolvieran las películas «puntualmente» y poder alquilarlas de nuevo.

Aquí va una pista: si hay algo de nuestro negocio que todo el mundo detesta, probablemente es que lo estamos haciendo mal y quizá si nos miramos al espejo veamos un dinosaurio.

Pero Blockbuster estaba amasando una verdadera fortuna, y una buena parte del pellizco que se llevaban los satisfechos accionistas provenía precisamente de aquellas odiosas penalizaciones por retraso.

Los directivos de Blockbuster, obviamente, eran conscientes de que clientes y empleados las padecían, pero ellos solo pensaban en los beneficios que se conseguían y se autojustificaban diciendo que, al fin y al cabo, era culpa del cliente si tenía que pagar una penalización. Que hubiera devuelto la película en la fecha debida, ¿no? Además, Blockbuster contaba con el mayor catálogo de películas, documentales y programas infantiles del mercado, por lo que estaban seguros de que al final los consumidores tendrían que acatar sus reglas del juego.

Mientras, en una oficina lejana y discreta, una pequeña empresa llamada Netflix oteaba el horizonte digital y avistó un futuro de contenidos digitales en streaming. Pero mucho antes de que los usuarios estuvieran listos para dejar atrás sus reproductores de DVD, Netflix ya encontró una forma de hacerse con todos esos clientes de Block­buster e ir preparando todo para el día en que ya nadie necesitase un reproductor de VHS ni DVD.

Además, y esto es aún más importante, Netflix se dio cuenta de que los contenidos de video eran solo una parte de lo que se vendía, no su producto principal. Sus directivos sí eran conscientes de que lo que ellos vendían al espectador era la comodidad de ver cualquier película en su casa, cuando él quería y según sus propias condiciones. Y encontraron la manera de hacerlo sin ningún tipo de penalización por retraso. El usuario pagaba una módica tarifa mensual por el derecho a alquilar, digamos, cuatro películas a la vez, y se le enviaban los DVD a casa. Cuando deseaba, podía ir enviando cada DVD de vuelta en un sobre con la dirección ya impresa y franqueo pagado. Cuando el usuario había visto todos los DVD que Netflix le había enviado, ya podía tener otros nuevos en camino por correo. Cada uno establecía su propia tarifa mensual e incluso desde Netflix se le recordaba al cliente, cuando no había devuelto las películas en un tiempo considerable, por si había sido un descuido.

Los clientes estaban encantados. El precio era bueno. El servicio era bueno. Y la selección de contenidos mucho mayor de lo que pudiera abarcar cualquier Blockbuster. ¡Y sin penalizaciones por retraso! Además, uno podía navegar por su web y añadir en la «lista de películas para enviar» los títulos de las siguientes películas que quería ver, e incluso ir reordenándolas sobre la marcha para asegurarse de poner primero las que más ganas tenía de ver. Esa «lista» era un recordatorio muy práctico de las cosas que uno quería ver, y justo ahí, en la web de Netflix.

Blockbuster vio la luz y bajó sus penalizaciones, pero ya era demasiado tarde. Habían perdido casi tres millones de clientes que eran, además, los que alquilaban la mayoría de las películas. Y esos clientes ya no volvieron a mirar atrás. Incluso cuando Blockbuster decidió emular a Netflix, los clientes que ya se habían cambiado habían invertido mucho esfuerzo en elaborar su «lista» y ya no estaban dispuestos a volver a una empresa que los había martirizado con penalizaciones por retraso para, encima, tener que volver a elaborar esa lista.

Blockbuster quebró en 2010 y Netflix ya está presente en más de 190 países, con una capitalización de mercado superior a los 60.000 millones de dólares.

Esta pequeña parábola resume la principal razón por la que debe leer este libro. Pablo Fernández ha identificado los fundamentos de este tremendo nuevo mundo que desafía permanentemente la manera en que han funcionado los negocios durante siglos.

Hoy en día, utilizando los datos de los clientes y las herramientas actuales de análisis, podemos ofrecer a miles de clientes lo que antes solo era posible ofrecer en una sastrería a medida o en un pequeño supermercado local: recordar a cada cliente individual, asegurarnos de que cada uno tiene lo que necesita y cuando lo desea, hacer sugerencias o adecuar el precio al nivel de servicio que requiere cada cliente. Es decir, algo muy diferente al servicio masivo de una empresa a la que solo le importan los porcentajes.

Si Blockbuster fuera un supermercado y yo fuera su gerente, pensaría: «Si puedo conseguir una determinada cuota de mercado de los productos vendidos en mi zona, podré considerar que el negocio tiene éxito». Mi trabajo sería ofrecer buenos productos a un precio justo, colocarlos de forma atractiva en la tienda y esperar que los clientes vengan. No conozco a esos clientes ni sé qué porcentaje de su cesta de la compra adquieren en mi establecimiento, frente a los otros supermercados de la zona o el mercado de agricultores locales que se organiza todos los jueves. Ni siquiera tengo forma de averiguar si alguno de ellos deja de venir a mi tienda en un momento dado. Pero si fuera el gerente del supermercado de Netflix, el inventario de la tienda reflejaría lo que sé de los clientes que suelen venir y podría ofrecer un servicio de compra on-line y envío a domicilio a aquellos que estuvieran dispuestos a pagar un extra por esa comodidad. Y si hace tiempo que la Sra. Weatherby no viene por el establecimiento, estaré al tanto, en vez de limitarme a preguntarme por qué las ventas han bajado las últimas semanas. Más bien me preguntaré qué le ha pasado a la Sra. Weatherby, con la esperanza de que no esté enferma o… ¿no se habrá ido a comprar a otro sitio?

Para aprovechar al máximo todo lo que este libro puede ofrecerle, hágase estas preguntas:

¿Cuál es su negocio? Si su respuesta incluye el nombre de su principal producto o línea de servicios, tiene los días contados. ¿Su negocio son los videoclubs, que desaparecen en cuanto los videos pueden verse on-line? ¿O por el contrario su empresa es proveedora de una comodidad que puede adaptarse a los avances de la tecnología y construir una base sólida de clientes? ¿Su negocio son las floristerías o el cumpleaños de mamá? ¿Su negocio son las cremas faciales o –como Charles Revson, el fundador de Revlon, dijo en una ocasión– «el negocio de la esperanza»?

¿Cómo crean valor las empresas? El valor de su empresa sube y baja cada minuto del día. ¿Por qué? Porque todo el tiempo los clientes están decidiendo comprar, o no, sus productos (y eso es fácil de medir) pero también porque cada segundo suben o bajan las probabilidades de que cada cliente potencial termine comprando sus productos y compartiendo su experiencia a los cuatro vientos a través de las redes sociales (y esto, aunque tiene el mismo impacto o incluso más, ya no es tan fácil de medir).

¿Por qué tienen más poder los clientes? Porque ya no le necesitan para conocer sus productos. Pueden obtener toda la información que quieran de otros consumidores. En nuestro primer libro, The One to One Future, publicado a mediados de los años 90, justo antes de la llegada de Internet a nuestras vidas, Don Peppers y yo predijimos que cuando las empresas llegaran a ser capaces de interactuar con sus clientes de manera rentable, utilizarían esa interacción para entablar una relación más individualizada y directa con ellos. El subtítulo de aquel libro era Building Relationships One Customer at a Time (Construyendo relaciones con los clientes, uno a uno). Sin embargo, ahora que los clientes están tan fácilmente conectados no solo con las empresas sino entre sí, ya no podemos gestionar nuestro negocio pensando en los clientes uno a uno, sino que debemos tener en cuenta a ese amigo, colega, familiar o cualquier otra persona que nuestro cliente tiene entre los números frecuentes de su agenda.

¿Por qué es más importante que nunca la confianza de los clientes? La transparencia hace que sea mucho más difícil ocultar cualquier cosa, buena o mala. Ahora que los clientes se comunican entre sí, lo que digan acerca de nuestra empresa importa más que lo que nosotros mismos digamos de ella. Si cometemos un error, la noticia puede correr como la pólvora sin que nos demos ni cuenta. Busque en Google «United Airlines pega a un pasajero» y piense si no es cierto que no hay abogados ni dictadores suficientes sobre la faz de la tierra para eliminar de Internet el rastro de una historia como esa, en la vida. Nuestro estudio demuestra que los clientes están dispuestos a pagar más para hacer negocios con una empresa en la que realmente confíen. La mayoría de las empresas –incluso las buenas– pueden sufrir grietas en su fiabilidad y deben recordar, en cada medida o en cada decisión, que la confianza de los clientes añade valor.

Con el modelo de las 6R de este libro en la cartera y una estrategia adecuada para ofrecer seguridad a sus clientes logrará un éxito mayor del que hubiera imaginado jamás.

Martha Rogers, Ph.D.

Socia fundadora de Peppers & Rogers Group

Coautora de Managing Customer Experience and Relationships,

3ª edición, y de otros ocho libros sobre los clientes.

Fundadora de Trustability Metrix y CX Speakers

Presidenta del Consejo de Suite CX