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4. Apoyando a la alta dirección

El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Este rol consultivo requiere una estrecha relación con una persona en particular: el director ejecutivo (CEO). Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO. Para ello, se necesita una sensibilidad especial hacia los asuntos que le preocupan y mantienen en vela, y sobre los factores estratégicos que moldean su mundo. El responsable de comunicación necesita una mentalidad realista y orientada a soluciones para solventar las inquietudes de los directivos.

Este capítulo explora algunos de los retos contextuales que deben enfrentar los directores ejecutivos, incluyendo factores clave de contexto o los nuevos modelos de liderazgo que exigen las organizaciones modernas. Para nosotros, estos avances no solo crean un nuevo clima de trabajo para los CEO, sino que, en este nuevo entorno, además, el comunicador juega un papel crucial con sus virtudes estratégicas. Discutiremos estas ideas en los siguientes apartados:

• Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

• La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio público

• Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

• Se necesitan asesores estratégicos de confianza

• Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

• Sensibilidad contextual

Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

Los CEO son las únicas personas cuyo jefe no es otro empleado y en última instancia son los responsables de los resultados y el desempeño1. A diferencia del resto de directivos de la organización, el CEO toma las decisiones finales y también las más difíciles. Como consecuencia, responde, a través de sus acciones y decisiones, directa y personalmente ante los grupos de interés, cuyas expectativas hacia su rol no paran de crecer2.

Este cambio de actitud implica que la responsabilidad social no se limita a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales que generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.

También es importante reconocer que esta responsabilidad es de dos tipos: encubierta y manifiesta. Lo que queremos decir es que el buen gobierno corporativo no está solo formado ni se rige exclusivamente por normas y regulaciones. Estas nuevas obligaciones van más allá de cumplir con la ley; exigen que las organizaciones se comporten de acuerdo con unos valores que los grupos de interés consideren justos y apropiados (ver Capítulo 7). Para el CEO, el gobierno corporativo implica garantizar que la toma de decisiones en toda la organización esté alineada con el conjunto de valores asumidos por la organización y negociados con los grupos de interés (responsabilidad encubierta), así como con las normas legales y reglamentarias (responsabilidad manifiesta).

Los directores ejecutivos lidian en la actualidad con las implicaciones de esta nueva agenda impulsada por los grupos de interés. Hoy en día se da por sentado que la organización se preocupa por su rendimiento financiero y los activos tangibles que aparecen en sus balances; pero en la actualidad lo que juzgan realmente los grupos de interés es la capacidad de la organización para proteger y mejorar los activos y recursos intangibles y generar rendimientos no financieros. Así, los CEO deben reconocer que el desempeño de una organización no solo se mide de acuerdo con los recursos materiales autogenerados, sino también con base en las expectativas de los distintos grupos de interés. El resultado de todo ello es que los CEO necesitan ser especialmente sensibles ante el nexo existente entre los valores de la organización y la percepción de los grupos de interés4.

La responsabilidad, amplificada por el intenso

y permanente escrutinio público

Para los CEO, esta mayor responsabilidad ocurre dentro de un entorno organizacional caracterizado por ser turbulento, y donde los procesos de globalización e interdependencia son importantes factores desestabilizantes. Incluso las organizaciones que no operan en el ámbito internacional pueden verse profundamente afectadas por eventos que ocurren más allá de las fronteras de su país. Los CEO no pueden aislarse herméticamente y no prestar atención a los sucesos que ocurren fuera de su sector. Esto se refleja claramente en la crisis bancaria de 2008, que sigue teniendo un gran impacto en negocios de todo tipo, así como en gobiernos y organizaciones del tercer sector. Ni siquiera aquellas organizaciones que realizan un seguimiento exhaustivo del contexto fueron capaces de prever y pronosticar las consecuencias que generaron los eventos en cadena causados por la deuda en el mercado hipotecario de Estados Unidos (para una discusión más detallada de este tema, ver Capítulo 6).

La idea de que existen pequeñas dificultades locales está cada vez más desfasada, y más con la velocidad y la omnipresencia actual de las tecnologías modernas de la comunicación. Por poner un ejemplo concreto, nos gustaría comentar el caso del CEO de un grupo bancario internacional que, hablando sobre las perspectivas de futuro de una de sus filiales en Escocia con un grupo de analistas financieros en Melbourne, remarcó que la economía escocesa se encontraba en recesión desde hacía 150 años. Aunque su intención era aportar información y contexto a los retos que enfrentaba la empresa en el mercado del país, su comentario fue captado por un periodista a casi 20.000 km de distancia y se convirtió en noticia de portada en la prensa escocesa. Convertirse en portada perjudicó particularmente la reputación de la compañía, ya que encendió la llama de un largo debate sobre su compromiso con la filial bancaria en Escocia.

Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los grupos de interés. Esta situación resulta tremendamente incómoda para los CEO. El escrutinio público al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios canales, con distintos grupos de interés. Una entrevista a un CEO que se televise, por ejemplo, será vista por clientes, usuarios del servicio, proveedores, reguladores y políticos, así como por empleados de su organización5.

En consecuencia, un CEO con escasas habilidades de comunicación tiene muchas más posibilidades de perder su trabajo. El caso de Tony Hayward, exdirector general de BP, demuestra gráficamente cómo un simple comentario en una entrevista puede desencadenar una serie de eventos que, en este caso, obligaron a Hayward a renunciar a su cargo6. Hayward manifestó que estaba siendo demonizado después de su comentario: «Me gustaría recuperar mi vida», tras el derrame de petróleo en 2010 en el Golfo de México. Kevin Kelly hace referencia a este nivel de vulnerabilidad en el que están inmersos los CEO, cuando afirma que la primera preocupación de un director ejecutivo debe ser la comunicación: «cómo puede malinterpretarse y cómo se debe gestionar8» (ver el Capítulo 3).

A pesar de que la comunicación se considera una competencia clave para los directores ejecutivos, la mayoría recibe quizás una formación puntual, pero en general se ofrece poca preparación formal para hacer frente al tira y afloja que supone el entorno mediático y el nuevo ecosistema informativo. No es de extrañar, por tanto, que los directores ejecutivos recurran a su asesor principal en el área de comunicación para que le oriente y le aporte información útil y de calidad para responder con éxito a estos desafíos9. Debemos tener en cuenta que el auge de los medios sociales y la proliferación de múltiples canales están intensificando la sensación de vulnerabilidad de los CEO. Ya no solo tienen que rendir cuentas frente a prensa, radio y televisión; ahora deben responder, además, frente a una variedad hasta ahora desconocida de grupos e individuos de todo el mundo que se encuentran en diferentes y variadas plataformas de comunicación.

Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

El rol del director ejecutivo y su posicionamiento externo es cada vez más importante, pero es necesario reflexionar también sobre la importancia de los avances que ocurren dentro de la organización y sobre cuáles son los retos que impactan en esta función. En el Capítulo 3 destacamos que las exigencias hacia los líderes están cambiando, ya que el pensamiento tradicional sobre cómo operan las organizaciones es cada vez más irrelevante. Gareth Morgan10 equipara los principios de la teoría clásica de la gestión de empresas con una metáfora en la que se considera a la organización como una máquina. En este supuesto, la dirección es vista como un proceso racional y mecánico de planificación, organización, coordinación y control, por lo que se espera que las empresas tengan el potencial de operar como las máquinas: de manera predecible, eficiente y segura. En este mundo de cuento de hadas, el CEO sería algo así como el Mago de Oz en la famosa película de Hollywood: un ente invisible, que controla a las personas y los eventos a través de ruedas y palancas, mientras vocifera órdenes a través de un micrófono. Morgan rehúye de estos conceptos fantásticos y subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la mayoría de las máquinas.

Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que los CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función. Para ilustrar esta idea, Tamara Erickson11 sostiene que los líderes nacidos entre 1961 y1981 (la llamada «Generación X») tienen una mentalidad diferente respecto a su función y rechazan los métodos de liderazgo convencionales. Erickson destaca que las habilidades de liderazgo que antes se consideraban esenciales –marcar el rumbo, tener las respuestas adecuadas, controlar el rendimiento, ser eficiente– son menos relevantes en la actualidad.

El nuevo contexto organizacional exige una mayor capacidad de colaboración, especialmente a la hora de crear y mantener alianzas. En lugar de tomar exclusivamente decisiones independientes, los CEO deben dejar espacio para que los grupos de interés participen y poder responder así a los intrincados problemas que enfrentan sus organizaciones en la actualidad. Si vamos más allá, podemos argumentar que una única persona es incapaz de manejar todas las complejidades y peculiaridades internas y externas de la organización, y que es fundamental construir un equipo con capacidades adecuadas para cubrir ese rango de responsabilidad. Erickson concluye que de este modo los CEO se esfuerzan por establecer y mantener relaciones jefe-subordinado simétricas, y no basadas en el poder. Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que se incluye a los empleados12. Así, el CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de sus distintos grupos de interés.

Se necesitan asesores estratégicos de confianza

El contexto que hemos descrito sugiere que los días del CEO como «mago omnipotente» que ocupa las altas esferas de la organización están contados. Su trabajo se asocia cada vez más con la comunicación interpersonal y la construcción de relaciones, y por eso dedican tanto tiempo a reunirse y hablar con colegas, clientes, analistas, socios, reguladores y competidores. La información y las expectativas que se generan alrededor de estas relaciones sirven de marco para las decisiones que toman en representación de su organización. De hecho, se puede considerar al director ejecutivo como el gran agregador de inteligencia de la organización, ya que recopila y sintetiza información de una variedad de fuentes para analizarla en busca de oportunidades estratégicas. De este proceso surgen las ideas fuerza y los temas que el CEO moldeará a su juicio para preparar la estrategia de la organización13.

En el centro de este proceso permanente de aprendizaje, sin embargo, existe una contradicción fundamental para el responsable de la toma de decisiones en la organización. La función del CEO requiere información imparcial y creíble; necesitan escuchar las verdades incómodas, conocer puntos de vista diferentes y obtener evaluaciones objetivas. Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan al CEO no siempre satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos14.

Esta brecha de información es una de las razones por las cuales los directores ejecutivos necesitan establecer una relación estrecha con asesores de confianza dentro y fuera de la organización, ya que, además de ser una fuente importante de información, les ofrecen una visión realista de la situación. Normalmente el CEO recibe estos consejos de manera informal en conversaciones, por lo que no es necesario que los asesores pertenezcan al comité directivo para que puedan influir en las reflexiones de todos los directores ejecutivos. La capacidad de influencia no depende del lugar que se ocupa en la estructura organizacional, sino en si se es una fuente valiosa de información de calidad. Sin embargo, hay que reconocer que, en organizaciones con una estructura muy jerarquizada, es muy probable que un asesor no tenga acceso directo al director ejecutivo si no pertenece formalmente al equipo directivo. En tales situaciones, es necesario desarrollar estrategias de influencia dirigidas a aquellos cargos que tienen acceso directo a los «oídos» del CEO. Así, los asesores deben comprender a quién le interesa la información que tienen y por qué, y presentar las ideas y los datos de tal manera que encajen con los intereses y agenda de las personas a las que quieren acercarse, desarrollando así una sólida red de conexiones.

Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe existir entre ambos roles.

Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

Con todo lo comentado hasta el momento, parece que estamos sugiriendo que el responsable de comunicación está en la posición ideal para ocupar la dirección ejecutiva. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre la función del CEO y la del líder de comunicación. En primer lugar, el alcance operacional de un director ejecutivo es mucho más amplio (incluye el desempeño financiero y los recursos humanos) y se le exigen niveles más altos de responsabilidad y exposición personal. No obstante, el contexto organizativo en el que opera el CEO en la actualidad se rige por un espacio estratégico que conocen bien los profesionales de la comunicación. Podemos, incluso, argumentar que las capacidades estratégicas de asesoramiento del responsable de comunicación apoyan y complementan las principales preocupaciones del CEO. Así que ocupar la dirección ejecutiva no es siempre una buena opción. No estamos haciendo un alegato como defensores apasionados de la comunicación, sino que se trata más bien de una opinión, que, por otro lado, apoyan otras personas ajenas a nuestra disciplina. De hecho, esta idea la ilustra muy bien un cortometraje producido por Harvard Business Review –se puede encontrar en YouTube15– en el que se muestran una serie de entrevistas cortas con algunos de los principales expertos del mundo en liderazgo. Sus conclusiones sirven para delinear la función del CEO del futuro. Muchas de las cualidades clave que se resaltan reflejan las preocupaciones estratégicas de los profesionales de la comunicación: la importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de canales y medios (ver Capítulos 5 y 6).

Alan Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, también habla de estos aspectos en común en un artículo en el que reflexiona sobre su carrera como líder de una de las compañías de bienes de consumo más grandes del mundo16. A pesar de que el título del texto se traduciría como «Qué puede hacer solamente el CEO», Lafley describe la esencia de su trabajo del mismo modo en el que un director de comunicación conceptualizaría su función. Apunta, por ejemplo, que la tarea específica del CEO es conectar lo que ocurre fuera y dentro de la organización. Para ello se necesita saber entender, interpretar y conocer el contexto social. Solo entonces, según su análisis, una organización puede garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Nuestra propia investigación con directores ejecutivos muestra que muchos de ellos comprenden profundamente la importancia de la comunicación y consideran que el asesoramiento de este departamento es esencial para ellos y para sus organizaciones. Además, reconocen que son responsables personalmente de ejercer como comunicadores efectivos y creíbles. Teniendo en cuenta este análisis, queda claro por qué muchos CEO ahora se consideran a sí mismos como los guardianes finales de la reputación de su organización17. Por su parte, el complejo entorno de cambios en el que navegan las organizaciones y el aumento de las exigencias y responsabilidades que acabamos de describir, ponen de manifiesto por qué también son conscientes del arriesgado vínculo que existe entre la reputación de la organización y la persona que la lidera18.

Sensibilidad contextual

Con la foto completa de este nuevo contexto, los CEO pueden diseñar un plan de acción en el que el responsable de comunicación sea un actor clave. Gracias al prisma a través del cual el comunicador observa la organización (ver Capítulo 2), los profesionales pueden trabajar con el director ejecutivo para priorizar esponsabilidades con los grupos de interés claves, así como las estrategias para implementar con cada grupo. En esencia, se trata de ayudar al CEO a reflexionar sobre las implicaciones de un nuevo modelo de liderazgo y gobierno corporativo.

Llevar a cabo esta función requiere que el líder de la comunicación conozca el contexto, no solo respecto a las macro-fuerzas y tendencias que impactan a la organización, sino también respecto a la situación personal del CEO dentro de la organización. Este microclima tiene el potencial de influir en cómo el CEO asume su función desde una perspectiva comunicativa. Así, por ejemplo, es interesante considerar el clima de expectativas que le rodea y plantearse algunas preguntas. ¿Se les contrató para evitar la extinción de la organización? ¿Están construyendo a partir del trabajo bien hecho de su predecesor? ¿Tienen en cuenta las expectativas opuestas? ¿Es conveniente seguir adelante con una adquisición cuando los accionistas piden estabilidad?

Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y comportamiento del CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación. Aún más fundamental para los comunicadores es que otros problemas en la organización pueden desviar la atención lejos del núcleo de las tareas comunicativas. En una organización errante, las energías del CEO pueden centrarse solo en generar valor económico, reducir costes o solventar sistemas y procesos.

Resumen

El cargo de director ejecutivo evoca imágenes de poder y prestigio. Son los hombres y mujeres en cuya mesa se toman las decisiones clave de la organización. Pero el contenido de este capítulo ha puesto de manifiesto que la variedad de macro-fuerzas actuales requiere que los CEO adopten una mentalidad estratégica que debería incluir en su órbita la gestión de la comunicación. Más que un encuentro fugaz, la relación entre el CEO y el director de comunicación debe ser simbiótica y continua. Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno.

Esta visión común del mundo debería conducir a los directores ejecutivos a apoyar, facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. Sin embargo, trabajar con el CEO actuando como asesor o consultor de confianza exige, además de comprender los grandes problemas que configuran el mundo, un buen diagnóstico de la situación específica en la que opera la organización. De esta forma, para que el responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro del entorno del primer ejecutivo.

Notas

1 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

2 Arthur W. Page Society (2007). The Authentic Enterprise. Nueva York: Arthur W. Page Society. El informe puede descargarse en https://docs.google.com/gview?url=https://page.org/attachments/70089857be8cb5805166765004d51f88ae46755c/store/a4c3778018d29f14c8a05dfe064774cc47a05a56e60b8f8af8ec985035c8/Download_Report.pdf

3 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507-25.

4 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? (ver arriba).

5 Para ampliar información ver Welch, M. y Jackson, P.R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communication: An International Journal, 12(2), 177-98.

6 Ver YouTube/BPCEOTonyHaywardI’dlikemylifeback.

7 Ver www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/energy/oilandgas/7912338/BPs-Tony-Hayward-resigns-after-being-demonised-and-vilified-in-the-US.html.

8 Kelly, K. (2008). CEO: The Low Down on the Top Job. Harlow: FT Prentice Hall.

9 Arthur Page Society (2007). The Authentic Enterprise.

10 Morgan, G. (2006). Images of Organization. Londres: Sage.

11 Erickson, T.J. (2010). The leaders we need now. Harvard Business Review, 63-66.

12 Clegg, S., Carter, C., Kornberger, M. y Schweitzer, J. (2011). Strategy: Theory and Practice. Londres: Sage.

13 Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Londres: Pearson Education. La contribución esencial de Mintzberg a las teorías sobre dirección es la distinción entre la estrategia deliberada y emergente.

14 David Nadler ofrece un análisis excelente sobre los retos a los que se enfrenta la función de director ejecutivo y qué significa para sus asesores. Ver Nadler, D. (2005). Confessions of a trusted counselor. Harvard Business Review, 83(9), 68-77.

15 Ver youtube/harvardbusiness/theroleoftomorrowsleaders.

16 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

17 Echo Research (2005). Maximising Strategic Impact: A Route Map to the Top Table. Informe de investigación para The Communication Directors’ Forum, Godalming, Surrey: Echo.

18 Murray, K. y White, J. (2004). CEO Views on Reputation Management: A Report on the Value of Public Relations as Perceived by Organisational Leaders. Londres: Chime.