Читать книгу Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера - Павел Меньшиков - Страница 12

Работа, которая нами не контролируется, как газ: занимает все свободное пространство. Если дать слабину и позволить себе работать больше положенных восьми часов в день – всегда найдется, чем заняться. Разрешили себе задержаться на час – будете работать на час дольше. Разрешили задержаться на три часа – задержитесь на три. Морально смирились с выходом в субботу – выйдете и будете работать в субботу до позднего вечера. А дел не убавляется, даже больше с каждым месяцем становится.

И при этом, как я уже говорил, нет удовлетворенности от результата. И в отпуск не то чтобы некогда сходить, а как-то неловко: «Работы много, ничего не успеваю – как я пойду?» Но это путь в никуда, ведь в сутках всего 24 часа, и 25-й час уже никак не появится, как бы мы этого ни хотели. Да и здоровье с таким графиком подрывается очень быстро. А про проблемы в семье даже и говорить не стоит.

Поэтому единственный правильный путь – не растягивать рабочее время до бесконечности, а сокращать объем работы, который мы на себя взваливаем. Прежде всего речь идет о сокращении абсолютно бесполезной работы, а также той, которая не соответствует уровню главного бухгалтера и которая должна быть делегирована.

А в отпуск ходить надо обязательно. Что представляет собой человек на второй год работы без отпуска? Это уже неполноценный работник с точки зрения эффективности труда. Главный бухгалтер думает: «Не пойду в отпуск, но зато сэкономлю эти две недели и все успею». Не надо себя обманывать – все равно ничего не успеете, но при этом будете работать все менее и менее эффективно. Чем дальше, тем больше у вас будут накапливаться депрессия и синдром усталости. В сентябре еще не так остро чувствуется, что в августе в отпуск не сходил, а вот в январе-феврале так накроет, что мало не покажется. Так что лучше отдохнуть нормально, а потом с новыми силами – на работу. Отдохнувший человек сделает за два года гораздо больше, чем не отдохнувший, с накопившейся хронической усталостью.

Чтобы получить возможность пойти в отпуск, нужно просто изменить к нему свое отношение. Воспринимайте отпуск не как что-то необязательное, роскошь, от которой можно отказаться, а, наоборот, как нечто незыблемое и самое необходимое. Заранее, в январе, настройтесь сами и настройте всех остальных: «Что бы ни случилось, в августе я пойду в отпуск». Вернувшись, вы убедитесь: ничего непоправимого в ваше отсутствие не произошло, мир не рухнул. Как все работали, так и продолжают работать. А вы при этом полны сил и готовы к новым трудовым свершениям.

Что же мешает нам с чистой совестью отдохнуть пару недель? Что вызывает ту самую постоянную неудовлетворенность результатом своей работы? Главная причина – «убийцы» рабочего времени. Их огромное количество, и если за ними не следить, то они размножаются, как сорняки на плодородной почве. При этом реальные плоды нашего труда как ростки культурного растения – они настолько хиленькие из-за обилия этих сорняков, что их даже и не видно со стороны.

Чтобы найти время на нужные дела, нет другого варианта, кроме как выявлять «убийц» рабочего времени и, не побоюсь этого слова, нещадно с ними бороться.

О первых двух «убийцах» мы уже поговорили – это ответы на звонки или письма, а также неконтролируемые совещания. Ниже приводится еще несколько примеров.

Подписание документов

Один генеральный директор рассказывал мне: когда подписание документов занимало полчаса в день, он делал это добросовестно. Но компания росла, на подписание стало уходить уже около часа. Директор все равно продолжал подписывать. Когда же эта процедура начала отнимать больше часа, он взмолился: «Ребята, давайте что-то делать. Я так больше не могу. Это просто невозможно!» И стали где-то использовать факсимильную подпись, а где-то оформили доверенности на его заместителей. А если бы он не поднял этот вопрос, количество документов на подпись продолжало бы расти.

Главный бухгалтер спросила у собравшихся на семинаре: «Коллеги, скажите, пожалуйста, я действительно сама должна подписывать счета на оплату?» Все посмотрели на нее удивленно и ответили: «Конечно же, нет!» А она ежедневно тратила на это кучу времени, так как каждый день ей приносили на подпись большую коробку с этими счетами.

Безусловно, полностью избавиться от подписания документов не получится. Но снизить их количество можно и даже нужно. Например, вы не хотите полностью упускать контроль над расходными кассовыми ордерами. Издайте распоряжение, что РКО на сумму, например, менее 1000 рублей подписывает ваш заместитель, а свыше 1000 рублей – только вы. Таким образом вы и контроль над крупными суммами сохраните, и всю мелочовку делегируете. И тогда, например, из 300 расходников, которые раньше вы ежемесячно подписывали, 250 перейдут на уровень ниже и только 50 останутся у вас. А расходы времени на подписание сократятся в шесть раз.

Работа вместо сотрудников

О, это мой самый любимый пункт! Когда руководитель работает вместо своих подчиненных, они с такой благодарностью это воспринимают! Главный бухгалтер, устав по нескольку раз повторять одно и то же, говорит: «Лучше мне самой сделать, чем тебе объяснять. Потом еще перепроверять за тобой…» Бухгалтер отвечает: «Да-да, вы лучше сделаете, профессиональнее!» И ножки свесил, так как знает, что зарплату свою все равно получит, а ответственности – меньше. И при первом удобном случае подкидывает руководителю новую работу, вновь прикинувшись сирым и убогим.

Выход очевиден: каждый должен делать свою работу сам. Как бы ни было тяжело первое время – не давайте себе слабину, учите, показывайте, делегируйте. Потом, когда скинете с себя рутину, станет легче. Кстати, делегирование – это очень хорошая проверка для сотрудников. Сразу видно, кто не хочет работать. Ни в коем случае не жалейте таких – ищите замену как можно скорее, иначе будете мучиться постоянно.

Детальный контроль подчиненных

Я называю этот процесс «тактические пинки». Не раз наблюдал на семинарах такую картину: как только я объявляю перерыв на кофе-паузу или на обед, тут же большинство главных бухгалтеров включают свои сотовые телефоны и начинают звонить: «Маша, ты платежку отправила? Как не отправила? А что случилось? Не знаешь, где ключи от “Банка-Клиента”? Так в верхнем ящике стола у меня ключ валяется, я же тебе говорила. Давай быстрее отправляй!» Или: «Наташ, ты позвонила Иван Иванычу? Как не позвонила? Я же тебе строго-настрого наказала позвонить. Недоступен по рабочему? На сотовый звони! Как не знаешь номер сотового?! Возьми у Нади».

Вот это просто кошмар какой-то! Представьте, как сотрудники будут поступать при таком стиле руководства. Они ничего не смогут делать самостоятельно. Главный бухгалтер дал распоряжение, но его подчиненный столкнулся с малейшей трудностью или просто забыл о задании – и работа остановилась. Зачем суетиться, когда любой сотрудник знает: «Если это действительно важно, то главбух перезвонит, напомнит, уточнит, поможет. А не позвонит, значит, дело не очень важное, тогда зачем мне лишний раз напрягаться?»

Это просто недопустимо! Нельзя баловать своих сотрудников «тактическими пинками». Они должны быть стратегическими. Основная задача – приучить подчиненных к неукоснительному выполнению ваших распоряжений. Сотрудник не должен решать, что важно, а что нет. Если распоряжение дано, оно должно быть выполнено. Иначе опять-таки никакого времени ни на что не хватит – только и будем делать, что через каждые пять минут беспокоиться: а все ли идет по плану? Да и голову свою забивать тем, что помнить, кому вы что поручили, крайне неэффективно.

Идеальная ситуация, когда телефон главного бухгалтера включен, но молчит и вы уверены: каждый из ваших подчиненных находится на своем месте и успевает сделать все, что вы ему поручили. Вы спокойно уезжаете на семинар, в отпуск и не беспокоитесь, так как не сомневаетесь, что все идет как надо. А если что-то нарушит планы, то не вы, а сотрудники должны вам тут же позвонить и задать уточняющий вопрос: «Марья Петровна, здравствуйте! Вы поручили мне отправить платежку, а я не могу найти ключи от “Банка-Клиента”. Не подскажете, где я их могу взять?»

Если подписание первичных документов можно только ограничивать, то детальный контроль нужно полностью исключить.

Проверка качества работы сотрудников

Возьмем для примера функцию главного бухгалтера по проверке бухгалтерской или налоговой отчетности. Если процесс ее формирования не выстроен четко и в нем принимают участие несколько бухгалтеров, то вероятность ошибок, вызванных человеческим фактором, резко возрастает. При этом существенно увеличивается время, которое главный бухгалтер тратит на проверку того, все ли правильно сделано и не забыли ли чего.

Выход – регламентация процесса закрытия отчетного периода, желательно с дальнейшей автоматизацией. Контролировать регламентированный и автоматизированный процесс гораздо проще и быстрее. А главное – качество результата выше.

Единственно правильный и при этом универсальный способ борьбы с любым «убийцей» рабочего времени – постоянный контроль времени, которое вы на него расходуете. То есть иногда (не реже одного раза в год, а лучше каждые полгода) надо делать срез, а именно набросать бюджет своего рабочего времени и анализировать, куда и на что оно тратится. И на каждого «убийцу» устанавливать жесткий лимит, например: «Я не готова тратить более получаса в день на подписание первичных документов».

Только так можно удержать ситуацию под контролем. Без этого эффективной работы, приносящей моральное (да и материальное) удовлетворение, не получится. А освободившееся время вы сможете потратить на более важные дела, до которых раньше «все никак руки не доходили». Или, в конце концов, просто отдохнуть.