Читать книгу Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс - Страница 9

Михаил Шамолин объяснил, что одной из главных проблем являлась структура компании. «МТС» была функциональной организацией, не приспособленной для того, чтобы динамично направлять усилия и ресурсы туда, где это сработало бы наиболее эффективно. Структура оправдывала себя только при условии стабильной деятельности всех подразделений и уже сложившегося цельного рынка.

– Итак, первым делом я назначил команды в регионах ответственными за региональные показатели. Я хотел, чтобы местные команды по продажам могли принимать решения на своем уровне. Когда я пришел в компанию, этого не было. Традиционно все решения принимало высшее руководство, так что компания была очень неповоротливой. Но когда мы дали местному начальству больше контроля над прибылью и расходами, они стали проявлять инициативу.

Другой сложностью, как объяснил генеральный директор, было понижение цены на 20 %.

– Мы вывели идею на рынок и стали постепенно завоевывать позиции, но это было только начало. Мы боролись за то, чтобы танкер повернул в нужном направлении. Прошло какое-то время между тем моментом, когда решение было принято, и тем, когда появились первые результаты.

– Но всем было очевидно, что для успеха на массовом рынке компании нужны понижение цен и реорганизация…

– Знали бы вы, какое сопротивление встретили перемены, особенно в верхах, – ответил Михаил, улыбаясь наивности суждения Сергея. – С президентом «МТС» того периода удалось добиться лишь частичных перемен.

Михаил объяснил, что только после смены президента ему удалось убедить нового главу компании кардинально поменять организацию. Трудно было склонить к переменам вице-президентов, ведь власть переходила от них к Михаилу. Но, хотя политически это было трудно, именно так и следовало поступить. По итогам реорганизации центр нес ответственность за стратегию, структуру, а отдельные бизнес-единицы отвечали за прибыли и убытки. Система управления стала в целом гораздо прозрачнее – появилось понимание, кто за что отвечает.