Читать книгу Классические работы по менеджменту - Питер Друкер - Страница 6

Поразительно, что немногие люди могут объяснить, как они работают. Большинство из нас даже не задумывается над тем, что разные люди работают по-разному. Многие заимствуют чужие способы работы, а это почти всегда гарантирует плохие результаты. Для интеллектуальных работников вопрос «Как я работаю?», вероятно, даже важнее вопроса «Каковы мои сильные стороны?».

Особенности работы любого человека уникальны так же, как и его сильные стороны. Все дело в индивидуальности человека. Неповторимость личности, идущая от природы или от воспитания, безусловно, формируется задолго до того, как человек приходит на работу. Как человек выполняет то или иное дело – это данность, как и то, в чем он силен, а в чем нет. Стиль работы можно немного скорректировать, однако вероятность, что он изменится полностью, очень мала, и уж конечно, добиться этого непросто. Лучшие результаты достигаются, когда человек делает то, к чему он способен. Точно так же он достигает большего, если выполняет работу способами, в которых силен. Индивидуальные особенности работы обычно определяются некоторыми свойствами личности.

Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?

Первое, что нужно знать, – это как вы лучше воспринимаете информацию – визуально или на слух. Мало кому вообще известно о подобном разделении, как и о том, что далеко не все одинаково хорошо воспринимают информацию и глазами, и ушами. Еще меньше людей знает, к какому типу принадлежат они сами. Приведем несколько примеров, показывающих, насколько губительным может оказаться подобное неведение.

Когда Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим армии союзников в Европе, пресса его обожала. На пресс-конференциях генерал Эйзенхауэр демонстрировал полную осведомленность по любому вопросу, умел описать любую ситуацию и разъяснить любую стратегию в двух – трех изящных, отточенных фразах. Десять лет спустя те же самые журналисты стали относиться к нему с открытым неуважением. Они жаловались, что он никогда не отвечает конкретно на поставленные вопросы и растекается мыслью по древу. Его упрекали за издевательство над английским языком и высмеивали бессвязность и неграмотность его ответов.

Вероятно, Эйзенхауэр не знал, что воспринимает информацию лучше при чтении, чем на слух. Когда он был главнокомандующим в Европе, помощники старались получить от прессы вопросы в письменном виде как минимум за полчаса или за час до начала пресс-конференции. Это позволяло Эйзенхауэру подготовиться. Предыдущие президенты – Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн, – были слушателями, оба знали об этой своей особенности и поэтому с удовольствием участвовали в открытых пресс-конференциях. Вероятно, Эйзенхауэр полагал, что должен поступать так же. Но он был просто не в состоянии воспринимать вопросы журналистов. Однако Эйзенхауэр в этом смысле еще не худший пример.

Несколькими годами позже другой президент – Линдон Джонсон – изрядно подпортил свою карьеру в значительной мере из-за незнания того, что он типичный слушатель. Его предшественник Джон Кеннеди предпочитал читать, поэтому держал в штате помощников, хорошо излагавших мысли на бумаге. Перед обсуждением любого вопроса Кеннеди просил их подготовить необходимые материалы в письменной форме. Приступив к президентским обязанностям, Джонсон оставил этих ассистентов в аппарате, и они, как было заведено, продолжали писать. Похоже, правда, президент не понимал ни слова из написанного. При этом, будучи сенатором, Джонсон превосходно справлялся со своими обязанностями – ведь парламентариям нужно уметь воспринимать информацию прежде всего на слух.

Лишь немногие из слушателей могут превратиться в читателей, и наоборот. Слушателей, которые пытаются быть читателями, постигает судьба Линдона Джонсона, а читателей, которые пытаются быть слушателями, – удел Дуайта Эйзенхауэра. Изменяя своей природе, люди не могут эффективно работать и добиваться хороших результатов.

Как я учусь?

Второй вопрос, проливающий свет на особенности работы человека, касается того, как он учится. Многие люди, отлично владеющие письменным словом, – например, Уинстон Черчилль – бывают посредственными учениками в школе. Как правило, они вспоминают о школе как о настоящей пытке. При этом воспоминания их одноклассников бывают совсем другими. Учеба порой не приводит их в восторг, но больше они страдают от скуки. Объясняется все тем, что люди, склонные излагать мысли в письменной форме, как правило, не усваивают знания ни на слух, ни визуально. Они постигают науки в процессе письма. Поскольку школа не позволяет им учиться таким образом, они получают далеко не лучшие отметки.

Учебный процесс повсеместно строится на предпосылке, что существует единственный способ учиться и он подходит всем. Однако школьная система преподавания просто невыносима для тех, кто учится иначе. В действительности усваивать знания можно разными способами.

Есть люди, которые, подобно Черчиллю, учатся в процессе письма или, например, ведя подробные конспекты. Бетховен, скажем, оставил после себя огромное количество записных книжек, хотя утверждал, что при сочинении своих произведений никогда в них не заглядывал. Когда его спрашивали, зачем он ведет эти записи, он отвечал: «Если я немедленно не запишу что-то, то сразу же забуду. А то, что я записал, я уже никогда не забываю, поэтому и нет нужды просматривать записи». Некоторые люди учатся на практике. Или учатся, рассуждая вслух.

Один мой знакомый, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся в процессе говорения. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два – три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил своих коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто нужны были слушатели, перед которыми он мог выговориться. Так он учился. Хотя этот случай достаточно экстравагантен, подобный способ учиться не столь уж необычен. Его практикуют адвокаты, успешно защищающие своих клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, – самая простая из всех важных задач самопознания. Когда я спрашиваю людей «Как вы учитесь?», большинство дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Действуете ли вы с учетом того, что знаете о своих особенностях?» – лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем действовать на основании этих знаний очень важно для достижения результата; точнее, действие, не основанное на их знании, обрекает человека на неэффективность.

«Как я работаю?» и «Как я учусь?» – эти вопросы нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Работаю ли я лучше вместе с другими или когда я один?» Если вы хорошо работаете с людьми, следует спросить: «При какой форме отношений?»

Некоторые люди работают лучше, будучи подчиненными. Яркий пример тому – генерал Джордж Паттон, американский герой Второй мировой войны. Паттон командовал корпусом, однако, когда его предложили повысить, генерал Джордж Маршалл, начальник штаба американских вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон – лучший подчиненный за всю историю американской армии, но командующим он будет худшим».

Одни наиболее продуктивны при работе в команде. Другие успешнее справляются с работой в одиночестве. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди – отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот, нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие.

Есть еще ряд важных вопросов, в которых нужно разобраться: «Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?», «В какой организации я работаю лучше: в большой или маленькой?». Мало кто одинаково хорошо работает в разных условиях. Я постоянно встречаю людей, добившихся значительных успехов в крупных организациях и совершенно потерявшихся в небольших компаниях. Возможна и обратная ситуация.

Вывод очевиден, и не грех повторить его. Не пытайтесь изменить себя – это едва ли удастся. Но делайте все возможное, чтобы совершенствовать свои приемы работы. И старайтесь не браться за дела, которые вам не по плечу.