Читать книгу Расскажи, чтобы победить - Питер Губер - Страница 5

За свою жизнь я добивался грандиозных побед в самых разных сферах. Но на мою долю выпало и достаточное количество профессиональных ошибок, экономических неудач, административных просчетов, творческих промахов. Я ввязывался в торговые предприятия, после которых мой банковский счет пустел, а гараж оказывался набитым нераспроданным товаром. Затевал провальные музыкальные проекты, а однажды купил хоккейную команду Las Vegas Thunder, сразу после этого вошедшую в пятилетнюю полосу финансовых неудач и растерявшую всех фанатов. Да и далеко не все мои фильмы приносили хорошие сборы. Помню, критики продолжали нападать на «Костры амбиций» даже после того, как его начали показывать в самолетах. И, конечно, в Sony у меня тоже были и взлеты, и падения. Все эти провалы, конечно, уязвляли – и эмоционально, и финансово – и часто получали неприятную огласку. А многочисленные удачи делали их еще более обидными и необъяснимыми. Многие годы я гадал: что это, рука судьбы? Или все-таки существует счастливый талисман, залог успеха, способный приблизить мою цель, усилить мой размах и направить стрелу прямо в яблочко? А еще было бы замечательно, если б этот талисман мог усилить радость от всего процесса. Если б кто-то изобрел такую штуку, он стал бы богачом!

После краха в Лас-Вегасе я осознал: перед любым бизнесменом, стремящимся преуспеть, стоит одна и та же задача – убедить окружающих поддержать его мечту или план.

Хочет ли он вдохновить своих подчиненных, организовать акционеров, сформировать мнение в СМИ, привлечь клиентов, найти инвесторов или получить заказ на работу, ему нужно призывным сигналом захватить внимание аудитории, заставить ее проникнуться его целью и начать действовать в его пользу. Ему необходимо овладеть не только умами, но и сердцами. Именно это и позволяет сделать целенаправленный рассказ.

Что, если целенаправленный рассказ и есть тот талисман, который я так долго искал?

Я более 30 лет сам учил, что такой рассказ формирует, объединяет и мотивирует, заражая слушателей эмоциями. Многие из моих фильмов, включая «Человека дождя», «Горилл в тумане» и «Полуночный экспресс», содержали в себе продуманный посыл, призыв к действию, выходящий далеко за пределы одного лишь стремления развлечь. Эмоционально захваченные главной идеей фильма зрители начинали передавать ее другим, рассказывая свои впечатления от просмотра и создавая таким образом собственную историю. Их слово затрагивало миллионы других людей, продвигая историю дальше по миру. Каждый пересказ обогащал и усиливал изначальный посыл фильма. Одновременно каждый рассказчик превращал историю в нечто совершенно новое, добавляя в нее собственные переживания. Вот и доказательство, что рассказать по-настоящему увлекательную историю способен не только профессионал. Это может любой – более того, все это делают.

Я начал осознавать, что целенаправленный рассказ – тайный ингредиент успеха, и мысль эта все больше волновала меня. Никаких специальных навыков не нужно, ведь и без профессионального образования каждый может рассказать захватывающую историю о своей компании, бренде или идее, использовав ее как мощный призыв к действию. Здесь не нужны деньги или привилегии. Это и правда врожденная способность, доступная любому человеку! Более того, рассказ – источник радости, а не только залог победы. Это как испытывать запретное наслаждение, одновременно получая прибыль. Что может быть лучше?

Но, если все так, почему я раньше не понимал стратегического значения целенаправленного рассказа? Или все-таки понимал? А может, я пользовался этим искусством неосознанно? Вдруг передо мной забрезжил свет.

Было начало 1990 х. Меня только что назначили генеральным директором компании Columbia Pictures Entertaiment, последнего приобретения Sony. Этот многомиллиардный гигантский конгломерат был новой реинкарнацией студии Columbia Pictures, где 20 лет назад я занимал пост президента. Поэтому новая работа ощущалась как возвращение. Однако незадолго до этого мне стало ясно, что основы компании уже не столь крепки.

Уже за несколько лет до того, как в ее жизни появилась Sony, Columbia переживала распад. Каждое из подразделений подкрасили, припудрили и выставили на продажу в ожидании самой выгодной цены. Хотя в те годы именно видеопродукция приносила наибольший доход в кинобизнесе, Columbia и TriStar продали свои отделения, занимающиеся распространением продукции, компании RCA [5], которую как раз перед моим приходом в Columbia выкупила General Electrik. Утрата такого актива негативно сказалась на продуктивности и моральном духе фирмы. И с трудом выживающие подразделения не были связаны воедино ни общим планом, ни направлением движения. Приобретение Sony состояло из двух киностудий (TriStar и Columbia Pictures), телесети, оперировавшей по всему миру, и сети кинотеатров Loews Theatres. Вспомогательные структуры этих компаний были рассеяны по арендованным офисам от побережья до побережья, а студийное производство и менеджмент занимали производственные площади среди съемочных павильонов MGM, когда-то величественных, а теперь обшарпанных. Знаменитый лев на вывеске соседнего здания, которым все еще владела MGM, казалось, глубоко задумался над нашим будущим.

Проблема была не только в том, что новых владельцев отделяли от нас 7 тысяч миль и непреодолимый культурный разрыв. Все недавние события наглядно показывали: когда иностранная корпорация вроде Sony покупает американскую компанию, вывеска «Продается» неизбежно вновь появляется на фасаде. Поскольку наши доходы перешли в стадию свободного падения, многие из давних служащих Columbia и одновременно держателей акций поспешили избавиться от них, слегка заработав на продаже фирмы. Теперь они отправлялись искать более надежных перспектив в другом месте. И поскольку Columbia перестала быть публичной компанией, мы больше не могли уговаривать их остаться, предлагая акции. Оставался единственный шанс переломить ситуацию – придумать другой способ вдохновить и Sony, и эту отчаявшуюся, озлобленную, но талантливую команду, доставшуюся мне в наследство, объединиться и вместе работать на будущее. Вот только где его искать?

Этот вопрос продолжал терзать меня и на собрании, где в презентации PowerPoint демонстрировалась финансовая отчетность. Мы сидели в недрах исторического здания «Талберг», названного, конечно, в честь Ирвинга Талберга, исключительно успешного главы студии MGM в 1920—30 е годы. Вдруг меня позвали к телефону. Эпоха сотовых еще не наступила, и ближайший аппарат стоял на складе в подвале. Звонили японские коллеги, так что я устремился туда. Не в силах сосредоточиться на запутанной англо-японской речи, я рассеянно перебирал вставленные в рамки кадры из фильмов, прислоненные к стене. Внезапно мое внимание привлекла фотография Питера О’Тула в ниспадающем белом одеянии: кадр из одного из наиболее популярных фильмов Columbia – «Лоуренса Аравийского». В этой сцене Лоуренс как раз размышлял над до ужаса знакомой проблемой: как объединить отчаявшихся людей и заставить биться за свое будущее, если ни один не верит в этот союз и не приемлет его?

Герой О’Тула, Т. Э. Лоуренс, – британский офицер, специалист по арабским проблемам. Действие происходит в 1900 е годы, когда Аравией управляла враждебная Англии Оттоманская империя. Лоуренс видит единственный способ изгнать турок в объединении против них арабских племен. Но у всех этих племен разные ценности, верования и законы. И к Лоуренсу как представителю иностранной и чуждой державы постепенно растет недоверие. В те времена к британцам в Аравии относились так же, как теперь к японцам в Кульвер-Сити, – терпели, но не понимали. И все же Лоуренс уверен: если ему удастся объяснить арабам, что общими силами они могут достичь невозможного, они немедленно объединятся. «Акаба!» – восклицает он, когда его осеняет прозрение.

Акаба, хорошо укрепленный порт на самой верхушке Аравийского полуострова, с севера был огорожен непроходимой на вид пустыней Нефуд. Уверенные, что со стороны пустыни их никогда не атакуют, турки все свои силы стянули к побережью Красного моря. Однако Лоуренс решил сделать невозможное: марш-броском пересечь пустыню и напасть на турок с тыла. «Я сделаю это, если вы согласитесь», – такой вызов бросил он вождям племен.

И они согласились. Ворвавшись в Акабу, они сокрушили турецкие войска и вместе завоевали успех и славу. Рассказ об этом чуде разошелся по всей Аравии и по всему свету.

История малоизвестной битвы превратилась в бессмертную легенду. И волшебная сказка о том, как люди совершили невозможное, стала отправной точкой в переустройстве миропорядка.

Может, здесь и крылся ответ, который я искал? Я торопливо завершил разговор и стал пересматривать весь фильм. Да! Именно эта история способна вдохновить нашу команду на то, чтобы восстановить былую славу и богатство компании.

Для начала я рассказал про Акабу и показал портрет Лоуренса, так поразивший меня, всем сотрудникам на ежегодной большой рождественской вечеринке. Избранным коллегам я подарил копии фотографии в люцитовых рамках в качестве напоминания о нашей миссии.

– Вот кто мы, – сказал я им. – Сейчас мы кучка отчаявшихся предпринимателей, но на самом деле мы одно племя. Нам нужно поверить, что невозможное возможно.

И, как новая мантра, легенда об Акабе полетела от одного работника Columbia к другому, распространяясь со скоростью вируса. Она помогла перестроить команду, поменять ее убеждения и настрой, сформировать новое эмоциональное состояние. История Лоуренса подтолкнула наше племя к тому, чтобы вообразить себе новое будущее, в котором никто не покинет компанию и мы сможем в полной мере использовать ресурсы японских собственников.

Теперь передо мной стояла задача побудить моих слушателей к действию, вдобавок к сердцам заполучив их ноги и кошельки. Сама история уже была призывом, поворотной точкой, но это было лишь началом. Мы должны были вооружиться этой историей и броситься – вперед, на Акабу!

Прежде всего необходимо было назначить цель операции, такую же ощутимо значимую, какой Акаба стала для племен под предводительством Лоуренса. В соответствии с намерением Sony создать высокотехнологичную, передовую структуру массовых развлечений, мы вложили 100 миллионов в преобразование и расширение нашего потрепанного съемочного комплекса в Кульвер-Сити с целью превратить его в ультрасовременную штаб-квартиру, которая демонстрировала бы технологическую мощь Sony и одновременно собрала бы все наше племя на одном участке.

Затем мы подняли знамя объединения. Мы выкупили то соседнее здание, сняли злобно щурящегося льва, знак MGM, и заменили его эмблемой Sony. Это показывало всем приходящим, что Columbia и Sony теперь одно целое. А поскольку осторожные японцы никогда не включили бы нас в свой всемирно известный бренд, не будучи уверенными, что мы из их племени, этот логотип заодно демонстрировал и подтверждал обязательства новых владельцев перед нашими служащими. Административный исход обратился вспять. Вскоре мы убедили Sony переименовать компанию в Sony Pictures Entertainment. Мы вернули библиотеку видео, выкупив ее у компании Джека Уэлча General Electric, и поставили на каждую пленку логотип Sony как объединяющее клеймо. И то же сделали со всей продукцией, которую мы производили или продавали. А внедрив новейшие разработки Sony – звуковую систему SDDS и формат IMAX – в сверкающих, только что отстроенных мультиплексах в Нью-Йорке, Чикаго и Сан-Франциско, мы превратили умирающую сеть Loews в уверенно лидирующий комплекс Sony Theaters.

Теперь племя действовало сообща, и наши студии начали совершать невозможное, один за другим выпустив целую серию хитов: «Филадельфия», «Неспящие в Сиэтле», «Терминатор 2», «День сурка», «Несколько хороших парней», «Их собственная лига», «Парни по соседству» и «Пробуждение». Фильмы Columbia и TriStar за четыре года завоевали больше сотни «Оскаров» – столько наград за такой срок студия не собирала прежде никогда. А в 1991 году нам удалось побить рекорд на американском рынке по кассовым сборам.

Общим результатом всех перемен стало то, что Sony твердо закрепилась на дистанции, тогда как ее главный соперник, Мацушита, контролировавшая нашего основного конкурента в Голливуде, Юниверсал Пикчерз, вышла из игры всего через пять лет.

Хотя я покинул свой пост в 1995-м, пережив и неудачи, и победы, Sony Pictures Entertainment сегодня превратилась в американскую компанию, работающую по всему миру, но с центром по-прежнему в Нью-Йорке и генеральным директором не из Японии – Говардом Стрингером. Ее годовые продажи составляют более 7 миллиардов долларов, а коллекция снятых фильмов насчитывает более 3500 картин, и число это продолжает расти.

Во время нашего невероятного похода на Акабу я постоянно общался с коллегами. В их кабинетах среди фотографий жены и детей стоял и снимок О’Тула в роли Лоуренса Аравийского. Вне всяких сомнений, именно его история задала направление нашей компании. Как? Заставив каждого члена племени почувствовать – а значит, поверить! – что, лишь объединившись, мы можем добиться уверенности, перспективы, успеха и гордости собой.

Впоследствии я осознал, что мой опыт в Sony наглядно демонстрирует: живой рассказ нужной истории в правильном месте, в правильное время и правильными словами может зарядить слушателей волей к действию и направить рассказчика к победе. Мне следовало бы стать адептом искусства целенаправленного рассказа еще 20 лет назад! И все же на протяжении первых двух актов моей карьеры я в основном придерживался свойственного нашему обществу убеждения, что сложные решения в бизнесе принимаются только под воздействием цифр, тактических выкладок, концепций, сухих данных, всей этой «грубой материи». И только теперь, в третьем акте, я смог обрести новую веру, осмыслив роль истории об Акабе в свете роли целенаправленного рассказа – который был в Дэйтоне и которого не было в Вегасе – вообще.

Тем не менее единичного опыта не хватало: мне требовались новые доказательства. Испытывали ли то же самое мои друзья и коллеги? Становился ли целенаправленный рассказ для них поворотной точкой? Действует ли этот инструмент одинаково мощно в разных сферах бизнеса? Возможны ли на этом пути скрытые опасности? Я не задавался целью провести научное исследование или написать историю собственной карьеры. Меня интересовала не хронология, а открытия. Но мне, несомненно, хотелось найти другие доказательства идеи о силе устного рассказа и выделить ключевые элементы этой силы. И если мне это удастся, другие профессионалы бизнеса смогут уже в первом и втором актах воспользоваться преимуществами, о которых я в своем третьем акте только начинал узнавать.

Для начала я оглянулся назад, чтобы восстановить в памяти другие моменты моей карьеры, когда я использовал устный рассказ в бизнесе, и тщательно исследовал причины, по которым они способствовали успеху или, напротив, не помогли. Также я стал вспоминать, как разные люди рассказывали истории с целью убедить, мотивировать или проинструктировать меня самого. Почему это срабатывало и каков был механизм? Что наделяло эти истории внутренней мощью? Какие выводы могу я сделать из своих воспоминаний?

Я изумился тому, как, оказывается, ясно я помнил все эти истории, хотя некоторые из них были рассказаны уже более 40 лет назад! Даты и второстепенные детали, возможно, и поблекли в моей памяти, но сюжеты вспоминались по-прежнему четко и вызывали такой же сильный отклик. Одно это уже говорит в пользу техники целенаправленного рассказа!

Затем я обратился к другим успешным бизнесменам, особенно к тем, кто не работал в сфере развлечений, желая выяснить, насколько им близко то, что стало озарением для меня. Моя сеть личных и профессиональных знакомств охватывает огромное число сообществ в разнообразных сферах бизнеса и науки. Входит в нее и ряд наиболее преуспевающих людей в Америке. Поэтому я, как детектив, стал незаметно наводить друзей и коллег на разговоры об историях (рассказанных ими или им), которые повлияли на их карьеру. Я спрашивал, что, по их мнению, в этих историях помогало им действовать и бить точно в цель. Постепенно я накапливал все больше таких личных догадок и открытий. Кроме того, я организовал несколько конференций, на которых своими заключениями и прогнозами поделились психологи, специалисты по нарративной медицине и административному сторителлингу[6]. Я пригласил ряд экспертов на свои лекции в Лос-Анджелесском университете, попросив их ответить на такие вопросы: является ли целенаправленный рассказ важнейшим инструментом для достижения успеха, ошибочно игнорируемым многими представителями бизнеса? Если так, в чем заключается технология целенаправленного рассказа и как ее лучше всего использовать? Откуда вообще взялась потребность рассказывать и слушать истории? И может ли целенаправленный рассказ быть полезен любому, или достичь успеха с его помощью способен только человек, обладающий особым талантом?

Если бы ответы доказали мою правоту насчет стратегической значимости устного рассказа, это означало бы, что найден способ сделать бизнес гораздо более увлекательным и веселым занятием, а еще более результативным и куда менее болезненным. Однако прежде всего требовалось ответить на важнейший вопрос: что такое история?

АГА!

• Завладейте эмоциями своих слушателей, и их ноги и кошельки – ваши.

• Куча информации – не история. Не пытайтесь нагрузить ею слушателя – скиньте балласт!

• История – не глазурь на булке. Это сама булка.

• Выходя из квартиры, не забудьте… правильно, хорошую историю!