Читать книгу Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества - Питер Симс - Страница 18

Нагорски и Уоррен Беннис – вот с кого, на мой взгляд, нужно брать пример на третьем этапе лидерства. Я достаточно рано осознал, что «жизнь дается лишь однажды», поэтому стремился получить как можно больше полезного опыта. Я видел, как многие руководители, слишком долго занимавшие свое кресло, не готовили преемников и уходили на пенсию, чтобы скучать. Я поставил себе цель возглавить крупную организацию, передать бразды правления подготовленному человеку и двигаться дальше.

Когда в 1991 году меня избрали CEO Medtronic, я сказал совету директоров, что занимаю эту должность на десять лет, и не больше: этого времени достаточно для того, чтобы реализовать цели компании и подготовить грамотного преемника. Мне повезло: когда в 2001 году в возрасте пятидесяти восьми лет я оставил этот пост, на мое место пришел Арт Коллинз. Не вполне ясно представляя себе, чем бы мне хотелось заниматься дальше, я провел полгода за изучением разных возможностей: в правительстве, системе образования, здравоохранении и в области международных отношений. Каждая сфера была интересна по-своему, но ни одна не казалась мне единственно подходящей.

Между тем я продолжал участвовать в бизнес-проектах, будучи членом совета директоров Goldman Sachs, Novartis, Target, а затем и ExxonMobil. Находясь в выгодном положении члена совета, я с большим интересом наблюдал за тем, с какими проблемами приходится сталкиваться лидерам компаний из разных отраслей.

В 2002 году мы с Пенни отправились в Швейцарию, чтобы провести там «рабочий отпуск»: два ведущих швейцарских университета пригласили меня читать лекции по лидерству. Поездка оказалась для нас очень полезной, хотя Пенни очень скучала по работе. Я живо вспоминаю свой первый день в лекционном зале, где встретился с девятью десятками студентов программы MBA из тридцати пяти стран мира. Я очень волновался, когда стоял перед этими умными и требовательными людьми. Рассказывать о Medtronic было легко, но вести дискуссию об Intel, о которой все девяносто человек знали не понаслышке, оказалось очень непросто. Тем не менее мне понравился опыт преподавания, я получал огромное удовольствие, общаясь со студентами и узнавая об их мечтах, надеждах и страхах.

Во время поездки в Швейцарию я начал писать книгу «Истинное лидерство» – это был трудный, но полезный опыт. Вернувшись в Америку, я стал преподавать практический менеджмент в Гарвардской школе бизнеса и параллельно читать лекции в Йельской школе менеджмента. В Гарварде я веду новый курс программы MBA «Лидерство и корпоративная ответственность» и предложенный мной факультативный курс «Развитие истинного лидера», содержание которого и стало предметом этой книги.

На данном этапе своего пути я считаю большой удачей получение возможности развиваться дальше и общаться с выдающимися людьми, находящимися на разных этапах становления. Я обнаружил цель своего нынешнего существования – помогать развитию нового поколения истинных лидеров.

Независимо от того, на каком этапе пути вы сейчас находитесь – во главе компании, на стадии поиска новой цели или на первых ступенях карьерной лестницы, помните: любой полученный опыт позволяет расти и развивать в себе лидерские качества. После завершения очередного этапа обязательно появляется возможность использовать полученный опыт в новой ситуации. Если вы умеете делать выводы из своей жизненной истории, то никогда не перестанете быть лидером. Между тем на этом пути многие совершают ошибки и сходят с дистанции. С этим риском неизбежно сталкивается любой лидер. Прежде чем узнать, как стать истинным лидером, давайте выясним, почему столько талантливых людей терпят поражение.

К читателю: прежде чем перейти к чтению следующей главы, выполните, пожалуйста, упражнения к главе 1 из приложения B.