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Kapitel 1:

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

„Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort. Führungskräfte wieder näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger und wirksamer Hebel, um die Führungskultur zu verändern.“

1.1 Lean-Konzepte und ihre Evolution

Die Welt des industriellen Managements in Deutschland war bis hinein in die 1980er Jahre weitgehend in Ordnung. Produktionsbetriebe galten per Definition als Systeme mit ganz spezifischen Strukturen, die für ein Optimum in der Beziehung zwischen Input und Output sorgen sollten. Die wesentliche Gestaltungs- und Managementaufgabe bestand darin, eine solche optimale Struktur zu finden und die darin ablaufenden Prozesse zu steuern. Dabei wurde stillschweigend unterstellt, dass es sich um weitestgehend starre Strukturen mit fest verkoppelten und im Idealfall hoch automatisierten Prozessen handelte. Doch dann kam Unruhe in den geordneten Betrieb. Mit der damals so genannten ‚MIT-Studie‘ wühlten die Industrieforscher James P. Womack und Daniel T. Jones Fachwelt und Unternehmenspraxis gleichermaßen auf. Unabhängig davon, wie fundiert oder valide die aus heutiger Sicht doch recht einseitige Studie gewesen sein mag, der Mythos der Überlegenheit japanischer Produktionsmethoden über die des Restes der Welt war geboren und löste eine Entwicklung aus, die bis zum heutigen Tage anhält und noch immer nicht abgeschlossen ist. Die Rede ist von der Entwicklung von Konzepten, die mit dem Schlagwort der ‚Lean Production‘ begann und irgendwann mit der Vision eines ‚Lean Enterprise‘ enden soll. Die Autoren der ‚MIT-Studie‘ sprachen bei deren Veröffentlichung als Buch von einer ‚zweiten Revolution in der Automobilindustrie‘, die mit ihren Entdeckungen begonnen habe – heute, nach mehr als zwanzig Jahren, ist man eher geneigt, von einer ‚Evolution der Konzepte‘ zu sprechen, die sich sichtbar weiterentwickelt und über verschiedenste Industriezweige und Branchen ausgebreitet haben. Bei dieser Entwicklung handelt es sich um einen sehr umfassenden, im Sinne des Wortes globalen Veränderungsprozess industrieller und unternehmerischer Organisationen, der von zwei wesentlichen Kräften getrieben wird: erstens von der Erfordernis, im intensiven weltweiten Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben und zweitens, damit zusammenhängend, von der Fähigkeit, den sprunghaften Veränderungen der Märkte mit organisatorischen Änderungen zu folgen oder diese gar zu antizipieren. Man spricht hier allgemein von der ‚Wandlungsfähigkeit von Produktionsbetrieben‘ und meint damit den evolutionären Prozess, der vom starren, unflexiblen Industriekoloss zur dynamischen, kundenorientierten Fabrik führt.

Der Lean-Ansatz stellt einen möglichen Weg im Entwicklungsbaum dieser Evolution dar. In vielen Ländern, von vielen Forschern, wurden andere Wege und Lösungen entwickelt (z. B. Die fraktale Fabrik, Agile Manufacturing, Bionic Manufacturing), die ‚Lean-Vertreter‘ können jedoch für sich in Anspruch nehmen, dass ihre Konzepte in der industriellen Praxis die bei weitem größte Resonanz gefunden haben. Und dass Womack und Jones die Initialzündung gegeben haben.

Nun ist dieses Buch kein historischer Abriss der industriellen Organisation, aber unser Thema, das ‚Shopfloor Management‘, stellt einen sehr wichtigen Baustein dar, ohne den die Entwicklung hin zu mehr Wettbewerbs- und Wandlungsfähigkeit stagnieren oder sich sogar umkehren würde. Und zwar im Hinblick auf die Veränderung jedes einzelnen Unternehmens von der trägen ‚Produktionsmaschine‘ zur agilen ‚Fabrik der Zukunft‘ oder eben zum ‚Lean Enterprise‘.

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

Führt man sich die Evolution der Lean-Konzepte aus betrieblicher Sicht bildlich vor Augen, so kann man vier logische Entwicklungsstufen ausmachen (siehe Bild 1-1). Alles begann mit dem Bestreben, einzelne Prozessabschnitte zu verändern und ‚kontinuierlich zu verbessern‘. Der Keim der Veränderung war gelegt, weitere Bausteine und Initiativen folgten, mit der Konsequenz, dass eine Art kreatives Chaos der Methoden entstand, das erst durch ein geordnetes, ganzheitliches Zusammenspiel dieser Methoden nach bestimmten Prinzipien überwunden werden konnte. Das ganzheitliche Produktionssystem war geboren, die zweite Stufe der Evolution erreicht.

Bis auf diese zweite Stufe bezogen sich die Maßnahmen und Methoden praktisch ausschließlich auf die direkt wertschöpfenden Prozesse, die Produktion im engeren Sinne. Weitgehend unberührt blieben zunächst andere Unternehmensprozesse, vor allem aber die höheren Schichten der Organisation, auf denen das stattfindet, was gemeinhin ‚Führung‘ genannt wird. Nun galt und gilt es, um die nächste Stufe des ‚Lean Management‘ zu erreichen, die indirekten Bereiche in den Veränderungsprozess einzubinden und, in den meisten Unternehmen der kritische Punkt, die Produktion aus ihrer Isolation zu befreien und ‚führungsfähig‘ zu machen. Genau dies ist, aus Sicht der Gesamtentwicklung, die Aufgabe von Shopfloor Management. Die Produktion muss in die Lage versetzt werden, im Sinne der strategischen Unternehmensziele geführt zu werden – und sich gleichzeitig im Sinne der operativen Bereichsziele selbst zu führen. Und zwar so, dass kein mächtiger administrativer Apparat notwendig wird, sondern die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden.

Die Evolutionsstufe des ‚Lean Management‘ benötigt also als notwendigen Bestandteil für die weitere Entwicklung das Shopfloor Management. Letzteres wird damit zum ‚Missing Link‘ für die Unternehmen, die mit der Höherentwicklung bisher gescheitert sind. Das liegt nicht nur mit Blick auf den Evolutionsbaum nahe, sondern ergibt sich sogar zwingend aus dem Wesen organisatorischer Veränderungsprozesse, von denen später noch die Rede sein wird.

Bild 1-1: Die vier Stufen der ‚Evolution‘

Die letzte Stufe der Entwicklung ist, wie gesagt, die Vision des Unternehmens der Zukunft, des Lean Enterprise oder, ganz lapidar, des Unternehmens mit Zukunft.

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

In vielen Produktionsbetrieben in Europa begann das ‚Abenteuer Lean‘ damit, dass ein so genannter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) installiert wurde. Dieser zielt darauf ab, Prozesse ständig in kleinen Schritten zu verbessern, d. h. zu verändern. Im Fokus stand die Einbindung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess. Die Mitarbeiter sind Träger des KVP, die Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich selbst anregen, planen und idealerweise selbst umsetzen. Damit sind auch die Grenzen dieser anfänglichen Ausprägung des KVP benannt. Er bezieht sich primär auf einzelne Arbeitsbereiche, der Fokus ist nicht auf das Gesamtsystem Produktion ausgerichtet, die Wirkung damit zwangsläufig begrenzt.

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Von einem Produktionssystem spricht man allgemein dann, wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens nach den wichtigsten Lean-Prinzipien ausgerichtet und von einem System an Methoden zielgerichtet unterstützt wird. In der Literatur und vielfach auch in der Praxis haben sich folgende grundsätzliche Prinzipien durchgesetzt: 1. Wert schaffen; 2. Wertströme identifizieren; 3. Fließprinzip befolgen; 4. Ziehprinzip installieren; 5. Perfektion anstreben.

Abhängig von der Erfahrung der Experten und vor allem der Führungskräfte, begann man schnell, nach der Einführung des Produktionssystems das Wirkungsgefüge der Methoden zu verstehen und erkannte den Einfluss, den eine Methode auf die andere ausübt. Man musste lernen, die einzelnen Methoden wie einzelne Zahnräder in einem Getriebe aufeinander wirken zu lassen. Ließ man ein Zahnrad innerhalb des Getriebes weg, funktionierte das gesamte System nicht mehr. Als treibende Kraft kann hier die von Mike Rother in seinem Buch ‚Sehen lernen‘ publizierte Methode genannt werden. Mit Hilfe der Wertstromanalyse werden Abläufe ‚von Rampe zu Rampe‘ transparent gemacht, mit Hilfe des Wertstromdesigns werden die geeigneten Methoden zur ganzheitlichen Verbesserung ausgewählt.

Indem die Optimierungsaktivitäten durch ganzheitliche Produktionssysteme systematisiert wurden, konnte ein besseres Verständnis über den logischen Zusammenhang, den Wirkzusammenhang zwischen den einzelnen Lean-Methoden erreicht werden. Gleichzeitig gelang es, die Zusammenhänge von aufeinander aufbauenden Optimierungsmaßnahmen gedanklich besser zu durchdringen. Ein Beispiel: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Ihre Durchlaufzeit reduzieren möchten und hierfür ein Kanban-System implementieren, müssen Sie ggf. zunächst einmal Ihre Rüstzeiten reduzieren.

Je mehr wir uns mit dem Thema ‚Lean‘ beschäftigen, desto mehr festigt sich in uns die Überzeugung, dass die Entwicklung von Produktionssystemen häufig einseitig angegangen wurde, nämlich zu sehr von Seiten der Methoden. Die Einbindung von Führungskräften und das dazugehörige Führungsverhalten wurden nicht genügend berücksichtigt. Denn Sie müssen Mitarbeiter einbinden und dafür sorgen, dass die Notwendigkeit von Veränderungen bei den Mitarbeitern auch ankommt und akzeptiert wird.

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Die Entwicklungsstufe des Lean Management ist erreicht, wenn die Lean-Prinzipien von den direkt wertschöpfenden Prozessen auf die anderen Unternehmensprozesse und -bereiche übertragen sind. Die Schwierigkeit liegt häufig darin, dass es sich bei indirekten Prozessen in der Regel nicht um materielle, sondern um Informationsprozesse handelt, was das Verständnis der Zusammenhänge erschwert. Hier ist es besonders hilfreich, die Wertströme zu identifizieren und zu visualisieren, das kann bei den Beteiligten zu signifikanten ‚Aha-Effekten‘ führen. In jüngerer Zeit hat sich für das Bestreben, auch die indirekten Bereiche zu verschlanken, der Begriff der ‚Lean Administration‘ ausgeprägt. Neben den fachlich begründeten Vorbehalten gegen die Veränderungen lässt sich in den indirekten Bereichen oftmals ein starkes Beharrungsvermögen der Belegschaft beobachten. Im Gegensatz zu Mitarbeitern in der Produktion sind Verwaltungsangestellte oder Entwickler mit Themen wie Prozesseffizienz kaum vertraut. Entsprechend groß ist die Skepsis. In dieser Besonderheit indirekter Unternehmensbereiche ist ein weiterer Grund zu sehen, weshalb das Management am Übergang von Stufe 2 zu Stufe 3 mit besonderem Nachdruck agieren muss. Führung wird zum herausragenden Thema des Veränderungsprozesses hin zum ‚Unternehmen der Zukunft‘.

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Unter einem ‚Unternehmen der Zukunft‘ verstehen wir ein Unternehmens- oder Organisationsmodell, das auf strategische Weise die Philosophie des Lean Management umsetzt. Dieses spiegelt sich in einer klaren Vision und einem der Vision zugehörigen Zielzustand wider. Visionen und Zielzustände müssen in einem Unternehmen in Kaskaden, bei der Unternehmensleitung beginnend über alle Ebenen bis zu den Werkstattführungskräften und in der Breite über alle Funktionsbereiche hinweg erarbeitet und kommuniziert werden. Dieser Prozess kann nach dem Modell des ‚Hoshin Kanri‘ (Zielvereinbarungsprozess) erfolgen. Es ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgrund der geringen Führungsspannen einfacher zu realisieren als in Großkonzernen mit mehreren zehntausend Mitarbeitern, komplexen Abteilungsstrukturen und deren Kommunikationsbarrieren.

In unserer Rolle als Lean-Berater verfolgen wir persönlich die Vision eines Unternehmens mit ständig anhaltendem Wachstum. Der entsprechende Zielzustand ist eine Unternehmenskultur, die durchdrungen ist vom Veränderungswillen und dem Wunsch eines jeden Mitarbeiters nach ständiger Verbesserung.

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Der Verlauf der Evolution, den wir Ihnen in den vorhergehenden Abschnitten skizziert haben, erweckt den Eindruck, es handle sich um eine zwangsläufige Entwicklung. Dem ist jedoch nicht so. Vielmehr beschreiben die Stufen den Lernprozess westlicher Unternehmen, das Toyota Produktionssystem zu interpretieren und zu verstehen. Sicherlich wurden dabei viele Fehler begangen und Umwege durchlaufen, indem Produktionsmanager zu sehr auf das ‚Abhaken‘ von eingesetzten Methoden geschielt haben, ohne den Nutzen zu durchdringen. Aber die Erfolge, die in den Entwicklungsstufen erreicht wurden, bauen aufeinander auf und haben ein größeres Verständnis für den Lean-Ansatz erweckt.

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

Zu Beginn des Veränderungsprozesses trat in vielen Unternehmen nach einer anfänglichen Euphorie bald Stagnation ein, bei manch einem kam der kontinuierliche Verbesserungsprozess komplett zum Stillstand – nicht nur bei den offensichtlichen Verbesserungen (wie beispielsweise reduzierten Durchlaufzeiten, deutlich gesteigerter Produktivität oder gesenkten Kosten). Auch die Motivation der Mitarbeiter ließ spür- und sichtbar nach. Wir bezeichnen dieses Phänomen als ‚mentale Stagnation‘. Zwar gab es hier und da wiederkehrende Workshops und flammende Appelle des Managements. Dennoch fiel das System immer wieder in seinen alten Zustand zurück. Es gelang nicht, eine Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Diese Stagnation tritt, völlig unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche, nach ungefähr drei bis fünf Jahren auf. Shopfloor Management hilft, diese gefährliche Phase der Stagnation zu überwinden.

Eine der Ursachen für diese Stagnation liegt im Wesen langfristiger Veränderungsprozesse selbst begründet. Es handelt sich um ein soziologisches und psychologisches Phänomen, das in der Organisationsforschung seit Jahrzehnten bekannt ist. In ihren frühen Phasen entwickeln Veränderungsprozesse typischerweise eine Art positiver Rückkopplung. Die Leistung des veränderten Systems steigt spürbar – und mit ihr die Motivation der Beteiligten. Allerdings schwächt sich dieser Prozess mit der Zeit ab, Fortschritte werden mühsamer, die geistige Stagnation beginnt. Gerade bei der Einführung von Lean-Konzepten lässt sich beobachten, dass die kritische Phase häufig im Übergang vom Produktionssystem (Stufe 2) zum Lean Management (Stufe 3) einsetzt. Also ist es aus Sicht des Veränderungsmanagements angezeigt, seitens der Führung zu intervenieren. Es hat sich gezeigt, dass die Führung in dieser kritischen Phase sehr viel Energie investieren muss, um die mentale Stagnation zu bekämpfen. Ausgangspunkt und Basis der Organisationsentwicklung ist, wie geschildert, die Produktion. Dieser Veränderungskern muss sich stabil entwickeln, um seine Leuchtturmfunktion für alle anderen Unternehmensbereiche zu behalten. Ein mächtiger Hebel, um diese Stabilisierung zu bewirken und einem Scheitern der gesamten Veränderung entgegen zu wirken heißt Shopfloor Management.

1.2 Shopfloor Management Es geht um Befähigung

Nachdem wir uns in den beiden letzten Abschnitten mit vier Stufen der Evolution beschäftigt haben, wollen wir nun der Frage nachgehen, inwiefern Shopfloor Management dazu befähigt, im Unternehmen einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu installieren.

Champions unter den Unternehmen zeigen auf eindrückliche Weise, dass sie wissen, wie man die Grundvoraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schafft. Und das ist Aufgeschlossenheit für tägliche Verbesserungen. Die nämlich sind Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht irgendeines Gremiums, das von Zeit zu Zeit hinter verschlossenen Türen tagt. Treibende Kraft ist das Streben nach dem Zielzustand. Dazu müssen Probleme erkannt und permanent gelöst werden. Probleme als Quelle des Fortschritts? Richtig!

Was für einen „Leistungssportler Weltmeisterschaften, erste Plätze in der Rangliste oder Deutsche Rekorde“ sind (Brand, Löhr 2009, S. 52), das ist bei unserem Thema das ‚Unternehmen der Zukunft‘ – ein selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes Unternehmen. Nur eine Vision und daraus abgeleitete klare Ziele geben der Begeisterung dauerhaft Nahrung und sorgen für das nötige Durchhaltevermögen.

Das Beste aus zwei Welten

In unseren Projekten haben wir erkannt, dass es immer wieder die Führungskräfte sind, die den Unterschied ausmachen. Es sind nicht die mehr oder weniger gleichen, austauschbaren Lean-Methoden, auf die Unternehmen weltweit zurückgreifen. Es sind die Führungskräfte, die Veränderungen anstoßen, nachhaltig verankern und den neu erreichten Zustand mittels Standards von ihren Mitarbeitern einfordern. Nachhaltige Veränderungen sind bei Mitarbeitern nur zu erreichen, wenn die Führungskräfte Vorbilder sind. Verhalten zu ändern, sei es das eigene, sei es das seiner Mitarbeiter, ist eines der schwierigsten Unterfangen überhaupt. Dazu benötigen Sie immer einen ‚Treiber‘, einen im positiven Sinne passionierten ‚Besessenen‘.

Shopfloor Management bietet hierfür eine Plattform, indem es zwei ‚Welten‘ miteinander verknüpft. Die Welt der technischen Ausbaustufe eines Produktionssystems mit den dazugehörigen Strukturen, Prozessen und Methoden – und die Welt der ‚weichen Faktoren‘ (wie positives Führungs- und Kommunikationsverhalten und die Einstellungen von Menschen im Unternehmen). Shopfloor Management ist somit die Brücke zwischen der Produktions- und Führungssystematik und hebt beide auf ein höheres Niveau in Richtung Lean Management (siehe Bild 1-2).

Bild 1-2: Shopfloor Management verknüpft zwei Welten

Die Führungskraft als ‚Change Agent‘

Wer Shopfloor Management einführt, hat es mit einem mächtigen, tiefgreifenden Veränderungsprozess zu tun. Schließlich wird, ausgehend von der Produktion, eine Systematik verfolgt, die alle operativen Bereiche innerhalb eines Unternehmens beeinflusst. Dabei handelt es sich um kein singuläres Projekt auf einer Kostenstelle oder in einem einzelnen Bereich. Das Ziel lautet vielmehr, ein ganzes Unternehmen zu verändern – inklusive Einstellungen und Verhalten der Menschen.

Von daher spielt das Thema Change Management bei der Einführung von Shopfloor Management eine zentrale Rolle, so dass wir es anreißen wollen. Veränderung muss von innen kommen, aus Überzeugung und Engagement. Das Zeitalter der befehlenden Leader ist endgültig vorbei. Wandel, der von oben ‚angeordnet‘ wird, stößt auf Widerstand bei den Mitarbeitern: Denn „Unternehmen weisen komplexe, hochentwickelte und vor allem verdeckte Immunsysteme auf, die Veränderungen entgegenwirken und hartnäckig den Status Quo bewahren.“ (Senge 2000). In Unternehmen haben Mitarbeiter unzählige Veränderungsprojekte gesehen, die für die Ewigkeit bestimmt waren, aber im nächsten Quartal bereits ad acta gelegt, ‚vergessen‘ oder durch ein anderes Projekt ersetzt worden waren.

Fakt ist: Führungskräfte müssen den Veränderungsprozess ‚leben‘. Sie sind die eigentlichen Treiber für Veränderung und sind täglich in ihrer Vorbildfunktion gefragt. Ihre Aufgabe ist es, ständig für eine offene Kommunikation und für die nötigen Informationen zu sorgen sowie Transparenz zu schaffen. Insofern spielen Führungskräfte eine Schlüsselrolle: als Impulsgeber, Ideengeber und -weitergeber. Dies ist umso wichtiger, als z. B. viele Produktionsmeister nach wie vor mit unzähligen Projekten regelrecht ‚torpediert‘ werden nach dem Motto: „Ist das eine Projekt beendet, beginnt schon das nächste“. Die Ideen und Anregungen liefern externe Berater. Viele Meister stellen sich allerdings zu recht die Frage, ob die Geschäftsführung ihnen denn gar nichts (mehr) zutraue. Manch einer äußerte gar den Verdacht, das Top-Management denke, dass sie einen ‚schlechten Job‘ machen würden. Von dieser Warte aus betrachtet, ist die Akzeptanz für externe Vorschläge nicht wirklich hoch. Die Parole muss lauten, die Führungskräfte selbst als ‚Change Agent‘ mit an Bord zu haben.

An dieser Stelle sei noch ein Warnschild aufgestellt. Veränderungsprozesse, wie die Einführung von Shopfloor Management, sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche oder halbherzige Signale zu Beginn des Veränderungsprozesses können zu einem üblen Fehlstart führen, von dem sich Ihr Unternehmen nur schwer, im ungünstigsten Falle überhaupt nicht mehr erholt. Grund genug, wenigstens kurz der Frage nachzugehen, welches die häufigsten Fehler bei Veränderungsprozessen sind:

 Die kritische Masse der Mitarbeiter hat keinen Sinn für Veränderungen. Der Handlungsdruck ist unbekannt

 Zuviel Veränderung zur gleichen Zeit, zuviel Komplexität und zu wenig Fokus

 Keine zwischenzeitliche Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen

 Falsche Besetzung des Projektleiters aufgrund rein fachlicher Auswahlkriterien

 Unklare Rollen im Veränderungsprozess (‚die‘ machen das schon…)

 Kommunikation nicht immer zielgerichtet, es entsteht kein echter Dialog

 Positive Auswirkungen nicht griffig, erkennbar, spürbar (Erfolgsstories fehlen)

 Mangelnde Verbindlichkeit der Führung und damit fehlende Glaubwürdigkeit

In den nächsten Kapiteln dieses Buches beschreiben wir ausführlich, wie Sie diese Fehler vermeiden können.

Bild 1-3: Ergebnisse einer Tätigkeitsstruktur-Analyse auf Meister-Ebene

Am Ort der Wertschöpfung führen

Wir werden nicht müde, es zu betonen: Kontinuierliche Verbesserung ist kein Selbstläufer, der, einmal angestoßen, in der Art eines perpetuum mobiles weiterläuft. Nachhaltige Erfolge stellen sich erst ein, wenn Führungskräfte aktiv am operativen Tagesgeschehen beteiligt sind und den gesamten Veränderungsprozess unterstützen.

Das mittlere und obere Management ist, Stand heute, in vielen Unternehmen stark vom Produktionsgeschehen entkoppelt. Das mittlere Management sitzt täglich in stundenlangen Besprechungen, manchmal ohne Agenda, aber dafür mit zu vielen unnötigen Beteiligten, ohne dass eindeutige Entscheidungen getroffen und schriftlich dokumentiert würden. Das Top-Management liest Berichte, die angeblich auf Zahlen, Daten und Fakten basieren und Entscheidungen unterstützen sollen. Das Problem dabei ist, dass häufig Entscheidungen ohne Bezug zur tatsächlichen Situation getroffen werden. Es ist so, als ob jemand einen Arzt anrufen und ihm am Telefon irgendwelche Symptome beschreiben würde. Der Arzt verschreibt ihm daraufhin ‚irgendeine‘ Medizin, ohne den Patienten jemals gesehen, ihn untersucht und eine Diagnose gestellt zu haben. Wir zitieren: „Denn während früher die Fabrikmanager oft stundenlang in Besprechungen saßen, um die Probleme der Produktion zu diskutieren, war die Präsenz am Ort des Geschehens, der Produktion, relativ gering. Shopfloor Management ist ein Hauptgrund, dass sich diese Art der Führung gewandelt hat. Heute verbringen die am Prozess beteiligten Führungskräfte, und zwar aller Ebenen, den Großteil ihrer Zeit auf dem Shopfloor. Dies hat den großen Vorteil, dass Störungen im Produktionsprozess nicht Tage später in Besprechungen viel zu spät ‚behoben‘ werden, sondern direkt am Ort des Geschehens zeitnah auf die aufgetretenen Probleme reagiert werden kann“ (Helmut Marx in: Produktion Nr. 51/52 vom 20.12.07). Die Entfernung vom Produktionsgeschehen gilt sogar für die betriebliche Führungsebene der Meister. Analysiert man einen typischen Arbeitstag eines Meisters mit Hilfe einer Tätigkeitsstruktur-Analyse, zeigt sich eine in Bild 1-3 dargestellte Zeitverteilung.

Unsere Erfahrungswerte aus Projekten zeigen, dass Meister ca. 70 % der Arbeitszeit für Bürotätigkeiten verwenden (wie das Erstellen von Entscheidungsvorlagen und Präsentationen, Administration der Mitarbeiter und die Bearbeitung von e-Mails). Dies sind alles wichtige Aufgaben – aber ob sie wirklich 70 % der Zeit in Anspruch nehmen dürfen? Ungefähr 25 % der Arbeitszeit sind für Besprechungen reserviert. Darunter fallen beispielsweise Termine mit Kunden, Lieferanten, der Planung, dem Einkauf etc. Sie kennen sicherlich den Spruch: „Wenn du nicht mehr weiter weißt, gründe einen Arbeitskreis“. Nach diesem Motto wird nicht nur in der Politik verfahren, um ein lästiges Thema auf die lange Bank zu schieben. Auch in deutschen Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren diese Methode wie Efeu ausgebreitet, um die Last der Entscheidung auf viele Schultern zu verteilen, oder besser gesagt: die Verantwortung des Einzelnen in der Unverbindlichkeit der Gruppe aufzulösen. Unternehmen, die diese Gefahr erkannt haben, haben die Gremien auf ein Minimum reduziert und die persönliche Verantwortlichkeit gestärkt. Um wieder auf Bild 1-3 zurückzukommen: Für Führungsarbeit in der Werkstatt verbleiben fünf Prozent der übrigen Zeit. Sie können sich ausrechnen, was in dieser Zeit zu leisten ist. Lässt man diese Zahlen vor seinem geistigen Auge Revue passieren, kommt man zu der Feststellung, dass es kein Wunder ist, wenn die Meister-Ebene zu wenig unterstützend und führend im Betrieb tätig sein kann.

Bild 1-4: Shopfloor Management

Was ist Shopfloor Management?

Weil wir immer wieder gefragt werden und weil es in den Unternehmen branchenübergreifend immer wieder zu Missverständnissen kommt, wollen wir zunächst einmal sagen, was Shopfloor Management nicht ist: Shopfloor Management kann nicht auf eine Informationstafel, ein ‚Schwarzes Brett‘, reduziert werden, an dem diverse Kennzahlen ausgehängt werden, die am Tag des Aushängens bereits veraltet sind, im Lauf des Monats vielleicht noch einmal aktualisiert und danach nicht mehr beachtet werden.

Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort (siehe Bild 1-4). Führungskräfte wieder näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger und wirksamer Hebel, um die Führungskultur zu verändern. In diesem Zusammenhang rücken verstärkt wieder Führungsaufgaben wie Unterstützung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern in den Mittelpunkt. Kurz gesagt: Shopfloor Management ist ein Führungsinstrument über alle Hierarchieebenen hinweg. Es ‚zwingt‘ Führungskräfte dazu, in der Werkstatt (engl. Shopfloor) vor Ort zu sein. Shopfloor Management ermöglicht, Probleme sofort zu erkennen und dem Mitarbeiter bzw. der Führungskraft jederzeit den Zustand in der Werkstatt aufzuzeigen sowie Abweichungen vom Sollzustand sichtbar zu machen, sei es ein positiver, sei es ein negativer Trend. ‚Erkennen‘ ist der erste Schritt, ‚auf Abweichungen zu reagieren‘ der zweite, sie ‚zukünftig zu vermeiden‘ der dritte.

Der Begriff ‚Shopfloor‘ lässt sich im Deutschen als ‚Ort der Wertschöpfung, Produktionsort‘ übersetzen. Es geht um den Ort, an dem am Produkt gearbeitet wird, um den Ort, an dem ein Unternehmen ‚Werte schafft‘. Unser Verständnis von Shopfloor Management bindet auch indirekte Dienstleistungsbereiche ein, beispielsweise Logistik, Qualitätsmanagement und Instandhaltung. Daher steht Shopfloor in dieser erweiterten Bedeutung auch für operative Prozesse, die eher Werkstatt-, Dienstleistungs- oder sogar Bürocharakter haben. Dies kann beispielsweise ein Messraum des Qualitätsmanagements sein, eine Werkstatt der Instandhaltung, die Planungsabteilung eines Maschinenbauers etc..‚Management‘ bedeutet ‚führen, leiten, steuern und kommunizieren‘. Insofern handelt es sich bei Shopfloor Management um ein Führungsinstrument. Eingebunden sind dabei mehrere Führungsebenen, beginnend beim Vorarbeiter bis hin zum Bereichs- oder Werksleiter. Als Untertitel dieses Buches haben wir sehr bewusst ‚Führen am Ort der Wertschöpfung‘ gewählt. Denn im Hauptfokus aller Optimierungsaktivitäten steht letztendlich die Produktion.

Ein Ausblick: Vorher und nachher

Vorher

Montag. 7:10 Uhr

In der Spätschicht stand die Produktion aufgrund einer Störung einer Anlage. Die Instandhaltung hat auf die Störungsmeldung noch nicht reagiert. Der zuständige Produktionsmeister eskaliert das Problem direkt an Herrn Wilfried Müller, Abteilungsleiter der Produktion. Er greift zum Hörer und wählt die Telefonnummer seines Kollegen Peter Maier, Abteilungsleiter Instandhaltung. Am Apparat ist dessen Sekretärin. „Herr Maier ist noch nicht im Haus, er hat gerade angerufen, er steckt noch auf der Autobahn im Stau. Es wird wohl 9 Uhr werden, bis er im Werk eintrifft.“

9:30 Uhr

Zweiter Versuch. Jetzt ist Peter Maier zwar im Haus, erfährt Wilfried Müller, aber leider in einem Gespräch mit einem Lieferanten für Industrieroboter.

10:00 Uhr

Dritter Versuch. Maier ist selbst am Apparat und begrüßt seinen Kollegen freundlich. Der schimpft weniger freundlich ins Telefon. Alles, was Maier erfährt, ist, dass es „ein Problem“ gebe.

„Weißt du genau, wo?“

„Nein, weiß ich nicht. Aber finde es bitte schnell heraus!“

Maier weiß, dass er im Zugzwang ist, weil die Produktion grundsätzlich das Wichtigste ist.

10:20 Uhr

Die ‚Stille Post‘ beginnt. Der Abteilungsleiter Instandhaltung ruft bei seinem Teamleiter an. „Wir haben da ein Problem!“

„Haben Sie Hintergrundinformationen?“

„Nein, habe ich nicht. Aber ich vermute, dass es um eine der neu angeschafften Maschinen geht.“

„Was soll ich machen?“

„Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern.“

10:42 Uhr

Der Teamleiter informiert telefonisch den Meister, der sich unverzüglich auf den Weg zu seinen Mitarbeitern macht. Mit dem Fahrrad fährt er die üblichen ‚Verdächtigen‘ ab, nämlich die Engpassmaschinen und die störanfälligen.

14:50 Uhr

Man weiß nun, um welche Maschine es sich handelt. In der Zwischenzeit läuft sie wieder. Die Ursache für die Störung kennt man nicht.

Auch wenn Ihnen dieses fiktive Beispiel vielleicht überzeichnet oder weit hergeholt erscheinen mag: in unzähligen Unternehmen findet dieses ‚Stille-Post-Spiel‘ tagtäglich statt. Dabei wird ein Mitarbeiter mehrere Stunden gebunden. Probleme werden ohne Hintergrundinformationen ganz einfach von oben nach unten durchgereicht.

Nachher

Donnerstag. 5:30 Uhr

Während einer Nachtschicht wird in einem Produktionsbereich die geplante Stückzahl deutlich unterschritten. Ein Mitarbeiter erfasst die Stückzahl auf dem Formblatt für kurzzyklische Stückzahlerfassung. Die Instandhaltung wird informiert, damit eine Sofortmaßnahme die Produktion am Laufen hält.

7:30 Uhr. Frühbesprechung vor der Shopfloor-Tafel

Anwesend sind Mitarbeiter aus Produktion und Instandhaltung. Die interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammensetzung ermöglicht einen zeitnahen und präzisen Informationsaustausch. Besprochen wird die nächtliche Produktion. Auch die Störung an der Anlage wird aufgrund gut visualisierter Werte schnell als Abweichung identifiziert. Das Problem wird kurz im Team erörtert, anschließend beauftragt der Teamleiter Vertreter der Produktion und Instandhaltung, einen standardisierten Problemlösungsprozess anhand des A3-Problemlöseblattes durchzuführen. Mit dessen Hilfe werden die Mitarbeiter systematisch durch den Problemlöseprozess geführt: von der Problembeschreibung über die Ursachenanalyse bis hin zur Maßnahmendefinition.

8:40 Uhr. Treffpunkt am Ort der Wertschöpfung – direkt vor der Maschine

Gemeinsam wird das Problem direkt an der betroffenen Maschine diskutiert. Die Aufgabe besteht zunächst einmal darin, das Problem exakt zu lokalisieren und die tatsächliche Ursache herauszufinden. Erste Lösungsansätze werden angedacht. Alle eingeleiteten Maßnahmen werden auf dem A3-Blatt eingetragen und auf diese Weise für alle transparent dokumentiert.

14:30 Uhr. Erneute Besprechung vor Ort

Das Team stellt in der Runde den Teilnehmern, die morgens bereits anwesend waren, einen nahezu vollständigen Problemlöseprozess vor. Zwar sind noch nicht alle Maßnahmen komplett abgearbeitet. Sie sind jedoch bereits auf einem Weg zu einer effektiven Lösung. Das Know-how, das in diesen wenigen Stunden neu gewonnen wurde, wird dokumentiert, damit es nicht verloren geht und bei vergleichbaren Problemen eingesetzt werden kann.

14:45 Uhr

Mitarbeiter anderer Anlagen werden informiert, Fehlerquellen werden in die Wartungslisten aufgenommen.

Heute arbeiten Instandhaltung und Produktion zusammen. Die Verantwortlichen treffen sich zweimal täglich. Es ist bekannt, welche Anlagen Störungen haben und welche Maßnahmen gerade laufen. Es werden Detailinformationen herbeigeschafft, damit die Instandhaltung nach dem Shopfloor-Termin losgehen und die priorisierten Probleme lösen kann. Auf diese Weise ist nicht nur viel Zeit gewonnen. Auch der Spaß an der gemeinsamen Arbeit ist enorm gestiegen, weil die ‚Grabenkämpfe‘ vorbei sind. Man zieht nicht nur am selben Strang, sondern auch in die gleiche Richtung.

In den folgenden Kapiteln (siehe Bild 1-5) wollen wir Ihnen nicht nur Tipps vermitteln, welche Methoden und Tools Sie in Ihrem Verantwortungsbereich einsetzen können. Viel wichtiger ist uns, Ihnen zu zeigen, wie Sie diese Werkzeuge wirkungsvoll zum Leben erwecken und ohne wiederkehrende ‚Zwangsbeatmung‘ am Leben erhalten können. Sie werden merken, dass Ihre Produktion mit Hilfe des Shopfloor Management enorm an Vitalität gewinnen wird.

Der ‚Fahrplan‘ durch dieses Buch verläuft analog zu den Meilensteinen, die wir in Beratungsprojekten gemeinsam mit unseren Kunden durchlaufen. In Kapitel 2 geht es darum, einen Zielzustand zu formulieren. Er charakterisiert sehr plastisch, wie Shopfloor Management in Ihrem Unternehmen funktionieren wird, mobilisiert und regt zur Umsetzung an. Das zentrale Thema dieses Buches wird in Kapitel 3 erläutert, in der Mitte des Buches, also genau an der richtigen Stelle. Darin geht es nämlich um die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Shopfloor Management: um das Führungsverständnis und die Kommunikationsfähigkeiten der Führungsmannschaft. Erst wenn für diese Voraussetzungen die richtigen Weichen gestellt sind, lohnt es sich, nach Umsetzungsmethoden zu schauen, wie sie in Kapitel 4 sehr praxisnah geschildert werden. In Kapitel 5 wird beschrieben, wie Sie die Lebensfähigkeit sicherstellen und Shopfloor Management laufend weiterentwickeln können. Und versteht man Führen am Ort des Geschehens richtig, so kommt man nicht um das Thema Lean Leadership herum. Genau darum geht es in dem für diese Neuauflage ergänzten Kapitel 6.

Bild 1-5: Der ‚Fahrplan‘ durch die folgenden Kapitel