Читать книгу Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Шеридан - Страница 12

В 1999 году, после двух лет интенсивных поисков лучшего способа работать и управлять командой, в течение нескольких недель в моей жизни произошли два важных открытия. Первым из них была вики (ранняя форма блогов) парня по имени Кент Бек. Он вскорости опубликовал свою книгу «Экстремальное программирование»[11]. Бек описывал радикальный подход к созданию программного обеспечения, основанный на резком изменении существующего подхода: открытое рабочее место, управление проектами с помощью рукописных заметок, разбивка больших проектов на маленькие, измеримые циклы и внедрение в команде практики работать в парах.

Через несколько недель после чтения вики Бека я посмотрел выпуск Nightline[12] об IDEO, известной компании промышленного проектирования из Пало-Альто. Я увидел пример практического применения того, о чем говорилось в «Экстремальном программировании». Стиль IDEO я бы не назвал идеальным примером описанного Беком подхода, но я увидел компанию, где вдоволь было энтузиазма, командного сотрудничества, отличных отношений с клиентами и сознательного проектировочного мышления.

Книга Бека и передача об IDEO демонстрировали способы связи с клиентами и конечными пользователями в реальном мире путем непосредственного вовлечения их в работу. Между тем моя команда, как правило, получала информацию из вторых и третьих рук от маркетологов. Мы разрабатывали программы по указаниям, напоминающим тени на стене, – они никогда не были полностью продуманными и могли много раз существенно меняться во время работы над проектом. Мы никогда не делали ничего, действительно нужного рынку.

Но теперь я знал, что создать другое рабочее место – реально. Поиски модели компании, в которой бы царила радость, закончились. У меня было руководство пользователя и видео.

Я показал выпуск Nightline своим коллегам из высшего руководства нашей усталой, старой компании и сказал им: «Вот что я собираюсь здесь сделать». (Мне повезло, что они согласились со мной за те тридцать минут, пока мы смотрели видео.) Они оказались так же воодушевлены возможностями новой системы, как и я. Когда мой самый жесткий критик спросил: «И когда же мы снесем стены?» – я понял, что мы способны на это. Команда была на борту. Мой босс меня поддержал. Все прониклись этой идеей.

Хотя я не имел четкого видения, во что выльется такая трансформация, два элемента работали в мою пользу. Во-первых, после практически полного угасания мое внутреннее пламя разгорелось. Я снова начал верить.

Во-вторых, гораздо более важным для успеха радикального переосмысления рабочего пространства стало присутствие среди моих сторонников Джеймса Гебеля. Как многие другие важные вехи на моем пути к радости, встреча с Джеймсом оказалась случайной и, на первый взгляд, не слишком важной. Этот человек был одним из ведущих консультантов местной компании Appnet – я заключил с ним договор на обучение моей команды новому подходу с помощью его техники трансформации. С собой он привел нескольких высококлассных программистов из Appnet, которые должны были стать непосредственными гидами для моих сотрудников.

Джеймс еще никогда не встречал людей, похожих на меня, – тех, кто все время готов проводить серьезные и радикальные эксперименты. Я также никогда не видел кого-либо, похожего на Джеймса, – он был человеком, способным снова и снова предлагать сумасшедшие и захватывающие новые идеи. Ему предстояло стать моим партнером на пути перемен.

У меня был СЕО. У меня была команда. У меня был партнер. Осталась еще одна группа людей, которую требовалось поднять на борт, – команда программистов.