Читать книгу Droga Steve'a Jobsa - Rick Tetzeli - Страница 6

Pierwsze słowa, które usłyszałem od Steve’a Jobsa, brzmiały: „Nie znamy się, prawda?”. To wystarczyło, żebyśmy zamienili się rolami. Najwyraźniej nie miało znaczenia, że to ja, jako dziennikarz, miałem zadawać pytania. (Dwadzieścia pięć lat później na zakończenie naszej ostatniej rozmowy Steve powiedział: „Przepraszam”).

Przyszedłem na to spotkanie ze świadomością, że wywiady z Jobsem wymagają, by wziąć poprawkę na jego specyficzny charakter. Już wtedy, w kwietniu 1986 roku, na temat zachowania szefa Apple’a krążyły różne legendy. Nie dalej jak poprzedniego wieczora, kiedy popijałem piwo z moimi nowymi kolegami z filii „Wall Street Journal” w San Francisco, usłyszałem, że najlepiej będzie, jeśli na to pierwsze spotkanie włożę kamizelkę kuloodporną. Jeden z reporterów stwierdził pół żartem, pół serio, że z Jobsem się nie rozmawia, tylko walczy. Ponoć kiedy pewien dziennikarz „Journala” stawił się na wywiad nieprzygotowany, Jobs jednoznacznie dał mu do zrozumienia, co o nim sądzi, pytając: „Czy do ciebie dociera cokolwiek z tego, o czym rozmawiamy?”.

Tak się składało, że kamizelki kuloodporne nie były mi obce, bo na początku lat osiemdziesiątych mój pracodawca wysłał mnie do Ameryki Środkowej. Spędziłem wtedy większość czasu w Salwadorze i Nikaragui, przeprowadzając wywiady z każdym, kto tylko się zgodził: z przemierzającymi strefy walk kierowcami ciężarówek, z przebywającymi w dżungli amerykańskimi doradcami wojskowymi i komendantami Contras, a nawet z prezydentami, którzy przyjmowali mnie w swoich pałacach. W ramach innych zleceń miałem okazję rozmawiać z niesfornymi miliarderami w rodzaju T. Boone’a Pickensa, Rossa Perota i Li Ka-shinga, z laureatem Nagrody Nobla, Jackiem Kilbym, z różnymi gwiazdami rocka i ekranu, z ukrywającymi się przed wymiarem sprawiedliwości poligamistami, a nawet z babcią przyszłego zabójcy. Nie należałem do ludzi, którzy dają się łatwo zastraszyć. Mimo to całe dwadzieścia minut, jakie zajął mi przejazd z domu w San Mateo do siedziby głównej NeXT Computer w Palo Alto, spędziłem, zamartwiając się i rozmyślając, jak najlepiej podejść do Jobsa.

Moja nerwowość wynikała po części stąd, że po raz pierwszy w karierze miałem przeprowadzić wywiad ze znanym biznesmenem, który był młodszy ode mnie. Miałem wtedy trzydzieści dwa lata, a Jobs trzydzieści jeden – mimo to cieszył się już światową sławą i uważano go, wspólnie z Billem Gatesem, za ojca nowej branży komputerów osobistych. Otaczał go dziki szał medialny, który wykreował go na pierwszą wielką gwiazdę świata technologii, całe lata przed tym, jak internetowa maszyna PR-owa zaczęła taśmowo produkować start-upowych celebrytów. W dodatku Jobs nie był pozerem – miał na koncie prawdziwe osiągnięcia, które robiły piorunujące wrażenie. Płytki drukowane, które montowali ze Steve’em Wozniakiem w garażu w Palo Alto, dały początek firmie wartej miliardy dolarów. Założyciela Apple Computer postrzegano wręcz jako uosobienie komputerów osobistych – nowej technologii, w której zdawał się drzemać nieograniczony potencjał. Było więc nie lada zaskoczeniem, kiedy we wrześniu 1985 roku Jobs odszedł z firmy pod naciskiem rady nadzorczej, którą niewiele wcześniej poinformował o swoich planach podebrania Apple’owi szeregu najważniejszych pracowników i uruchomienia nowego przedsiębiorstwa nastawionego na produkcję tak zwanych stacji roboczych. Prasa, zafascynowana rozwojem sytuacji, przeanalizowała ją z każdej możliwej strony. Upokarzające perypetie Jobsa trafiły nawet na okładki „Fortune” i „Newsweeka”.

Chwilę później nastała cisza. Przez sześć miesięcy do mediów nie trafiła nawet najmniejsza wzmianka o nowej firmie Jobsa. Stało się tak między innymi ze względu na pozwy złożone przez Apple’a, mające uniemożliwić Jobsowi przejęcie upatrzonych pracowników. W końcu jednak Apple zrezygnował z ciągania Jobsa po sądach, a teraz, według tego, co rzeczniczka prasowa Jobsa oznajmiła mojemu szefowi przez telefon, Steve zgodził się udzielić wywiadów kilku największym czasopismom biznesowym. Najwyraźniej gotów był zacząć kolejny marketingowy taniec i kawałek po kawałku odsłonić, co takiego robi w swojej nowej firmie, którą nazwał NeXT. Szalenie mnie ciekawiło, czego się dowiem. Martwiłem się jednak, czy znany z niezwykłej charyzmy Jobs nie owinie mnie sobie wokół palca.

—

Jazda na południe z San Mateo do Palo Alto to w pewnym sensie podróż przez historię Doliny Krzemowej. Z drogi stanowej 92 zjechałem na autostradę numer 280, „niepozorną” czteropasmówkę ocierającą się o jezioro San Andreas i rezerwuar Crystal Springs – magazyny wody pitnej, którą San Francisco musiało doprowadzać wodociągiem z gór Sierra Nevada. Minąłem ostentacyjną i nudną zarazem dzielnicę inwestorów venture capital, ciągnącą się wzdłuż Sand Hill Road w Menlo Park, przeciąłem akcelerator liniowy w Stanford, wyglądający jak milowe pęknięcie w krajobrazie i znikający w pewnym miejscu pod autostradą, następnie słynny radioteleskop The Dish i wreszcie zielone połacie kampusu uniwersyteckiego, upstrzone ozdobnymi dębami i białogłowymi krowami rasy hereford. Letnie deszcze sprawiły, że zżółknięta przez większą część roku preria pokrywająca wzgórza zazieleniła się i przysłoniła plamami pomarańczowych, fioletowych i żółtych kwiatów polnych. Działo się to niedługo po mojej przeprowadzce w okolice Zatoki San Francisco i pamiętam, że zaskoczyły mnie wtedy te widoki. Później okazało się, że wiosną zawsze jest tu wyjątkowo pięknie.

Z I-280 zjechałem na Page Mill Road, przy której znajdowały się siedziby między innymi Hewletta-Packarda, ALZA Corporation (jednego z pionierów biotechnologii), różnych firm konsultingowych zapobiegających „zgrzytom” w funkcjonowaniu Doliny, na przykład Andersen Consulting (obecnie Accenture), i słynnej kancelarii prawnej Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. Zanim jednak się do nich dotrze, mija się kompleks niskich budynków mieszczących korporacyjne pracownie i laboratoria, czyli Park Technologiczny Uniwersytetu Stanforda. To tu znajduje się słynny PARC – Palo Alto Research Center firmy Xerox, gdzie Steve po raz pierwszy w życiu zobaczył komputer wyposażony w mysz i bitmapowy interfejs graficzny. Tu również Steve postanowił ulokować siedzibę swojej nowej firmy.

Młoda kobieta z agencji PR Allison Thomas Associates zaprowadziła mnie korytarzami kanciastej jednopiętrowej kwatery głównej NeXT-u do bardzo skromnie urządzonej salki konferencyjnej z oknem wychodzącym na zastawiony w połowie parking. Czekał tam na mnie Steve. Kiwnął mi głową na dzień dobry, odwołał agentkę i zanim zdążyłem usiąść, zadał wspomniane wcześniej pierwsze pytanie.

Trudno mi było ocenić, czy oczekiwał jednosylabowej odpowiedzi, czy może rzeczywiście interesowało go, kim jestem i skąd się wziąłem. Uznałem, że chodzi o to drugie, więc zacząłem wymieniać miejsca i branże, których dotyczyły moje dotychczasowe artykuły. Zaraz po przerwaniu studiów magisterskich na Uniwersytecie Stanowym Kansas przeniosłem się do Dallas, żeby podjąć pracę w tamtejszej filii „Journala”. Ponieważ w okolicy mieściły się siedziby Texas Instruments i RadioShack, pisałem głównie o lotnictwie, transporcie lotniczym i elektronice. Zdobyłem też pewien rozgłos jako twórca profilu Johna Hinckleya – rozpieszczonego syna teksańskiego przedsiębiorcy naftowego, który w 1981 postrzelił prezydenta Reagana.

„Kiedy skończyłeś liceum?” – przerwał mi. „W 1971 – odpowiedziałem. – Potem przez siedem lat studiowałem, ale jakoś nigdy nie dorobiłem się magistra”. „To w tym samym roku co ja – wtrącił się znowu. – Czyli jesteśmy mniej więcej rówieśnikami”. (Później odkryłem, że Steve przeskoczył jeden rok).

Opowiedziałem mu też, że spędziłem po dwa lata jako wysłannik „Journala” w Ameryce Środkowej i Hongkongu, gdzie zajmowałem się głównie sprawami o znaczeniu geopolitycznym, a następnie rok w Los Angeles. Teraz zaś wreszcie udało mi się zdobyć upragnioną posadę w San Francisco. Mówiąc o tym wszystkim, zacząłem się czuć, jakbym był na rozmowie kwalifikacyjnej. Tyle że Jobs prawie nie reagował, kiedy odpowiadałem na jego pytania.

„No dobrze, a co wiesz o komputerach? Pewnie nic? – zapytał w końcu, znowu przerywając mi w pół zdania. – Ludzie piszący dla największych amerykańskich gazet gówno wiedzą o komputerach – dodał i pokręcił głową w wyćwiczonym geście pogardy. – Ostatnia osoba z »Wall Street Journal«, która miała napisać o mnie artykuł, nie wiedziała nawet, czym pamięć operacyjna różni się od dyskietki!”

Kiedy to usłyszałem, poczułem się pewniej. „Cóż, formalnie studiowałem angielski, ale na uczelni miałem dostęp do mainframe’a, na którym w wolnym czasie pisałem różne proste gry i projektowałem relacyjne bazy danych”. Słysząc to, Steve wywrócił oczami. „Potem przez dwa lata pracowałem na nocnej zmianie jako operator minikomputera NCR i przetwarzałem dane transakcji dla czterech różnych banków”. Teraz już gapił się przez okno. „A potem w dniu premiery kupiłem PC. W Businesslandzie. W Dallas. Miał numer seryjny zaczynający się od ośmiu zer. No i oczywiście zainstalowałem CP/M. Dopiero kiedy go sprzedałem przed wyjazdem do Hongkongu, zainstalowałem MS-DOS, bo poprosił mnie o to nabywca”.

Wzmianka o pierwszych systemach operacyjnych i konkurencyjnym produkcie wyraźnie pobudziła Steve’a. „Dlaczego nie sprawiłeś sobie Apple’a II?” – zapytał.

Było to dobre pytanie, ale nie bardzo rozumiałem, dlaczego właściwie pozwalam się tak przepytywać.

„Właściwie to nie wiem – przyznałem – ale kiedy przeniosłem się do San Francisco, namówiłem redakcję »Journala«, żeby kupili mi Fat Maca*”. Przekonałem dyrekcję w Nowym Jorku, że skoro będę pisał o Apple’u, powinienem mieć jako takie pojęcie o ich najnowszych komputerach. „Mam go od paru tygodni. Muszę przyznać, że na razie rzeczywiście podoba mi się bardziej niż PC”.

Udało mi się włamać. „Poczekaj, aż zobaczysz, co tu tworzymy – powiedział Steve. – Będziesz chciał się pozbyć tego Fat Maca”. Dotarliśmy do momentu, dla którego Steve zgodził się na ten wywiad. Wreszcie dostał okazję, żeby opowiedzieć mi, w jaki sposób zamierza zarobić więcej pieniędzy niż jego poprzednia słynna firma i pokonać tych, którzy wygnali go z tamtego królestwa – a przede wszystkim obecnego prezesa Apple’a, Johna Sculley’ego.

Zaczął więc w końcu odpowiadać na moje pytania, aczkolwiek nie na wszystkie bezpośrednio. Interesowała mnie na przykład świecąca pustkami siedziba główna. Planowano składać tu komputery? Widziałem w życiu już kilka hal produkcyjnych i to wnętrze nie przypominało ich ani trochę. Ciekawiło mnie też, czy Steve finansował to wszystko sam, czy może szukał inwestorów. Wiedziałem, że sprzedał wszystkie akcje Apple’a poza jedną, co przyniosło mu około siedemdziesięciu milionów dolarów, ale to nie była suma wystarczająca, by sfinansować tak ambitne przedsięwzięcie. Kilka razy schodził na zupełnie nieoczekiwane tematy. Przez cały czas popijał też gorącą wodę z półlitrowej szklanki do piwa. Kiedy zapytałem go o to, wyjaśnił, że pewnego dnia skończyła mu się herbata i odkrył, że zwykła ciepła woda właściwie też mu odpowiada. „Uspokaja dokładnie tak samo” – stwierdził. W końcu przekierował rozmowę z powrotem na pomysł, który planował sprzedać. Jego plan opierał się na założeniu, że uniwersytety potrzebowały lepszych komputerów, a NeXT był jedyną firmą, która mogła dla nich takowe wyprodukować. Miała w tym pomóc bliska współpraca ze Stanfordem i Carnegie Mellon, uczelniami słynącymi ze swoich wydziałów informatycznych. „Będą naszymi pierwszymi klientami” – wyjaśnił Steve.

Mimo że udzielał wymijających odpowiedzi i z uporem maniaka promował swój biznesplan, Jobs wywarł na mnie niezwykłe wrażenie. Wszystko, co mówił, wyrażało tak silne emocje i pewność siebie, że nie chciałem uronić ani słowa. I nawet kiedy odpowiadał na pytania, które wyraźnie go zaskoczyły, posługiwał się starannie skonstruowanymi zdaniami. Ta charakterystyczna estetyka była nieodłączną częścią jego osobowości; wykształciła się w nim w pełni już w bardzo młodym wieku, jak poświadczyła dwadzieścia pięć lat później podczas uroczystości pogrzebowej jego żona, Laurene. Odpowiedzi Steve’a dawały jasno do zrozumienia, że jest całkowicie przekonany o wyższości swoich poglądów i gustu. Przekonanie to wyrażało się też w ten sposób – z czego zdałem sobie sprawę w trakcie rozmowy – że Steve rzeczywiście traktował ten wywiad jak rozmowę kwalifikacyjną i starał się sprawdzić, czy „kumałem” – intuicyjnie rozumiałem – co wyróżniało jego nową firmę i jaki cel chce zrealizować z jej pomocą. Później, kiedy poznałem Steve’a trochę lepiej, doszedłem do wniosku, że zależało mu też, by wszystko, co zostanie napisane o nim i jego osiągnięciach, spełniało wyśrubowane standardy, których sam przestrzegał. Co więcej, na tym wczesnym etapie życia Steve był przekonany, że gdyby tylko chciał, mógłby robić wszystko lepiej od innych. Nietrudno się domyślić, że męczyło to jego pracowników.

Cały wywiad zajął mi czterdzieści pięć minut. Z dzisiejszej perspektywy, wiedząc, że NeXT przez długie lata borykał się z poważnymi problemami, można powiedzieć, że mało rzeczowa wizja firmy, którą przedstawił mi Jobs, powinna była dać mi do myślenia. Wtedy jednak zbagatelizowałem te sygnały. Poza tym nie wróciłem do redakcji z pustymi rękami, bo Jobs miał do przedstawienia jeden konkret, który koniecznie chciał omówić: logo NeXT-u. Zaczął od pokazania mi popisowego albumu zaprojektowanego, podobnie jak logo, przez Paula Randa i przedstawiającego kreatywną ewolucję widowiskowego symbolu jego nowej korporacji. Kolejne strony grubego kredowego papieru porozdzielane płatami półprzeźroczystej, ewidentnie kosztownej bibuły opisywały krok po kroku proces myślowy, który doprowadził Randa do podjęcia określonych decyzji i stworzenia obrazu przemawiającego „w wielu językach wizualnych jednocześnie”. Samo logo miało kształt najzwyklejszego sześcianu z naniesionymi literami NeXT w kolorach: „cynobrowym zestawionym z wiśniowym i zielonym oraz żółtym na tle czarnego (najbardziej kontrastowe ze wszystkich możliwych zestawień kolorów)”, a następnie „nachylonego pod kątem dwudziestu ośmiu stopni”. Rand był w tamtych czasach jednym z najlepiej znanych i rozpoznawalnych amerykańskich projektantów graficznych. To w jego wyobraźni powstały wizualne identyfikacje takich firm, jak IBM, UPS i Westinghouse, a także telewizji ABC. Za album, który trzymałem w rękach, i jeden projekt logo bez możliwości poprawek Jobs z przyjemnością zapłacił sto tysięcy dolarów z własnej kieszeni. Ta ekstrawagancja w pogoni za ideałem miała się stać jedną z przyczyn porażki NeXT-u.

—

Nie napisałem ani słowa o Jobsie po tym pierwszym spotkaniu. Wymyślne logo raczkującej firmy nie było materiałem na artykuł, nieważne, kto je zamówił i u jak słynnego projektanta. (Poza tym w tamtych czasach „Wall Street Journal” nie publikował fotografii ani w ogóle niczego w kolorze. Tak więc nawet gdybym zechciał napisać o najnowszym cacku Steve’a i jego subtelnej, lecz zupełnie nieprzydatnej urodzie, czytelnicy „Journala”, wśród których jeszcze prawie nikt nie interesował się designem, nie rozumieliby, po co zawracam im głowę).

Moje milczenie było pierwszą salwą w negocjacjach, które przez następne dwadzieścia pięć lat kształtowały nasze stosunki. Jak większość znajomości pomiędzy dziennikarzami a źródłami informacji, tak i nasza zawiązała się z jednego podstawowego powodu: obu nam zależało na czymś, co mogliśmy uzyskać od drugiej strony. Steve miał dzięki mnie dostęp do pierwszej strony wydania „Wall Street Journal”, a później do okładki „Fortune”, a ja byłem pierwszy w kolejce do historii, których pragnęli moi czytelnicy i które chciałem opowiadać lepiej i szybciej od innych dziennikarzy. Steve zwykle dążył do tego, żebym pisał o jego nowych produktach. Moim czytelnikom zależało równie mocno, jeśli nie mocniej, by dowiedzieć się czegoś o nim samym. Steve zawsze wychodził z siebie, by podkreślić wybitną funkcjonalność, geniusz i piękno dzieł swojego zespołu. Mnie z kolei najbardziej interesowały kulisy działalności Apple’a i jego rynkowe wzloty i upadki. Każde nasze spotkanie było więc pewnego rodzaju transakcją i obaj robiliśmy wszystko, by przekonać drugą stronę do przystania na korzystne dla nas warunki. W praktyce ze względu na charakter Steve’a czasami czułem się jak jego partner w brydżu, a czasami jak frajer podkładający się w pokerze. Ten drugi scenariusz powtarzał się częściej – Steve stosunkowo często sprawiał, że czułem się od niego zależny, nawet jeśli niekoniecznie było to prawdą.

Mimo że nasze pierwsze spotkanie nie zaowocowało artykułem w „Journalu”, Steve przekazał Cathy Cook, doświadczonej agentce PR, która pracowała wtedy dla Allison Thomas, że wywiad się udał i że jestem „w porządku”. Cathy zaczęła więc regularnie zapraszać mnie do siedziby NeXT-u, żebym był na bieżąco z postępami. Szczerze mówiąc, nie mieli tam wtedy niczego, co z perspektywy „Journala” byłoby warte opisania. Pierwszy poważny artykuł na temat NeXT-u napisałem dopiero w 1988 roku, kiedy Steve wreszcie pokazał światu swoją dziewiczą stację roboczą. Mimo to bardzo lubiłem te wizyty i zawsze intrygowało mnie, co zastanę.

Pewnego razu Steve zaprosił mnie do Palo Alto, by pochwalić się czymś szczególnym. Okazało się, że przekonał Rossa Perota do zainwestowania dwudziestu milionów dolarów w NeXT. Na pierwszy rzut oka mogło się wydawać, że tworzyli wyjątkowo niedobraną parę: dlaczego Perot – krótko obcięty, zawsze porządnie ubrany, tryskający patriotyzmem weteran marynarki – miałby finansować byłego hipisa, który, gdzie tylko mógł, chodził boso, nie jadł mięsa i uważał, że używanie dezodorantu jest bez sensu? Znałem jednak zarówno Steve’a, jak i Perota (z którym kilkukrotnie miałem okazję rozmawiać) na tyle dobrze, by wiedzieć, że prawdopodobnie rozumieli się bez słów. Obaj byli odmieńcami, idealistami i samoukami. Powiedziałem Steve’owi, że koniecznie musi odwiedzić Perota w siedzibie Electronic Data Systems (EDS) w Dallas, choćby po to, żeby zobaczyć jego rozbrajającą kolekcję rzeźb orłów i kolumnadę amerykańskich flag ciągnącą się wzdłuż drogi prowadzącej do głównego budynku. Steve tylko się roześmiał i przewrócił oczami. „Byłem, widziałem”. Zapytał, czy moim zdaniem to nienormalne, że polubił Perota. „Nienormalny tobyś był, jakbyś go poznał i nie polubił chociaż odrobinę” – odpowiedziałem. „No, on jest taki zabawny – zachichotał Steve. – Ale tak zupełnie na serio, to myślę, że mogę się od niego sporo nauczyć”.

W miarę upływu czasu podobny wiek przestał być barierą i zaczął nas zbliżać do siebie. Okazało się, że jako nastolatkowie przeszliśmy podobne rytuały dojrzewania. Z Billem Gatesem, któremu też poświęcałem mnóstwo miejsca w moich artykułach, nie czułem takiego pokrewieństwa, bo nie był dzieckiem klasy robotniczej ani wychowankiem szkolnictwa publicznego. Choć cała nasza trójka uniknęła udziału w wojnie wietnamskiej, bo kiedy kończyliśmy osiemnaście lat, odwołano już powszechny pobór, Steve i ja zostaliśmy o wiele silniej ukształtowani przez ideały pokoju, miłości, przebudzenia duchowego i sprzeciwu wobec wojny. Mieliśmy świra na punkcie muzyki i gadżetów. Nie baliśmy się szalonych eksperymentów z nowymi pomysłami i doznaniami. Mimo że Steve był adoptowany, o czym czasami rozmawialiśmy, nie wpłynęło to na jego rozwój kulturowy i intelektualny nawet w części tak, jak klimat społeczno-polityczny tamtych czasów i dorastanie w otoczeniu przesyconym technologią.

Początkowo Steve miał bardzo ważny powód, by kultywować naszą znajomość. W latach osiemdziesiątych branża komputerowa ulegała ciągłym przemianom, więc troska o to, by wszyscy czekali z zapartym tchem na twój Następny Wielki Hit, stanowiła bardzo ważny element walki o klientów i inwestorów. Nietrudno się domyślić, że dla właściciela firmy, która potrzebowała prawie pięciu lat, by wypuścić na rynek pierwszy działający komputer, inwestorzy byli na wagę złota. Steve całe życie doskonale rozumiał strategiczną wartość obecności w prasie. Był to jeden z elementów jego „wrodzonego talentu do marketingu”, jak to określał prawdopodobnie najważniejszy z wczesnych mentorów Steve’a, Regis McKenna. Jego zdaniem Steve „już w wieku dwudziestu dwóch lat miał wspaniałą intuicję. Rozumiał, co sprawia, że Sony albo Intel mają w sobie coś szczególnego. Chciał więc, żeby to, co sam stworzy, też miało taki wizerunek”.

Steve wiedział, że wśród firm, o których pisałem do „Journala”, a później do „Fortune”, był również Apple. Dlatego zdarzało mu się dzwonić do mnie w pozornie losowych momentach i dzielić się informacjami zasłyszanymi od znajomych, którzy wciąż pracowali w Cupertino, albo po prostu własnymi opiniami na temat niekończącej się opery mydlanej, która rozgrywała się wśród tamtejszej kadry dyrektorskiej. Z czasem przekonałem się, że mogę ufać jego historiom dotyczącym bałaganu, który panował w Apple’u na początku lat dziewięćdziesiątych, jednak zrozumiałem też, że każdemu z tych telefonów przyświecał ukryty cel. Czasami Steve próbował pokierować rozmową tak, by wymsknęło mi się coś na temat jakiegoś konkurenta, czasami namawiał mnie, żebym przyjechał obejrzeć nowy produkt, a kilka razy zadzwonił tylko po to, by zrugać mnie za napisanie czegoś, co mu się nie spodobało. Kiedy się obraził, potrafił przez dłuższy czas zatajać przede mną informacje. Na przykład pod koniec lat dziewięćdziesiątych, kiedy wreszcie wrócił do założonej przez siebie firmy, wysłałem mu wiadomość z pytaniem, czy nie sądzi, że czas, bym napisał do „Fortune” coś o Apple’u. Było to niedługo po tym, jak na kilka miesięcy wyłączyła mnie z obiegu operacja na otwartym sercu. Steve co prawda dzwonił w międzyczasie kilka razy, żeby życzyć mi zdrowia, ale nie mogłem się doczekać, kiedy normalnie porozmawiamy i będę mógł napisać porządny artykuł. E-mail, który dostałem w odpowiedzi, brzmiał: „Brent, jak wiesz, poprzedniego lata napisałeś dość nieprzyjemny artykuł o mnie i Apple’u. Pamiętam, że było mi wtedy przykro. Dlaczego napisałeś coś tak paskudnego?”. Na szczęście przeszło mu kilka miesięcy później i wspólnie przygotowaliśmy materiał, który trafił na okładkę.

Nasza znajomość trwała więc wiele lat i była skomplikowana, ale też w dużej mierze satysfakcjonująca. Kiedy wpadałem na Steve’a na imprezach branżowych, przedstawiał mnie jako swojego przyjaciela, co z jednej strony było miłe i szczere, z drugiej – dziwne i nie do końca zgodne z rzeczywistością. Przez niedługi czas, kiedy miał biuro w Palo Alto niedaleko siedziby „Fortune”, zdarzało mi się spotykać go na mieście – zwykle zatrzymywaliśmy się wtedy i rozmawialiśmy na najróżniejsze tematy. Kiedyś pomogłem mu znaleźć prezent urodzinowy dla Laurene. Wielokrotnie bywałem też u niego w domu i choć zjawiałem się tam wyłącznie w celach zawodowych, odwiedziny te odbywały się w niezwykle swobodnej atmosferze, zupełnie inaczej niż w wypadku innych prezesów dużych firm. Mimo to nigdy nie oszukiwaliśmy się co do wymiaru naszej znajomości: ja byłem dziennikarzem, a on źródłem informacji i tematem moich tekstów. Steve’owi podobały się niektóre z artykułów, które pisałem. Inne, jak ten, po którym dostałem wspomnianego e-maila, doprowadzały go do szału. Naszą znajomość określały więc ścisłe granice wytyczone przez moją niezależność i jego skłonność do skąpienia mi informacji.

Dystans, który utrzymywaliśmy z konieczności, zwiększył się jeszcze w ostatnich latach życia Steve’a. Na początku pierwszej dekady dwudziestego pierwszego wieku obaj zaczęliśmy bardzo poważnie chorować. U Steve’a zdiagnozowano raka trzustki, a ja podczas wizyty w Ameryce Środkowej w 2005 roku nabawiłem się zapalenia wsierdzia i opon mózgowych, przez które spędziłem czternaście dni na pograniczu śpiączki i prawie zupełnie straciłem słuch. Rzecz jasna, Steve wiedział dużo więcej o moich problemach niż ja o jego. Czasami jednak trochę się otwierał. Kiedyś na przykład porównaliśmy nasze blizny po operacjach, zupełnie jak Quint (Robert Shaw) i Hooper (Richard Dreyfuss) w Szczękach. Steve dwukrotnie odwiedził mnie podczas mojej wielotygodniowej rekonwalescencji, bo leżałem na oddziale tego samego stanfordzkiego szpitala, do którego przychodził na okresowe badania onkologiczne. Przy każdej z tych okazji opowiadał mi kilka koszmarnych żartów na temat Billa Gatesa i dosadnie krytykował mnie za to, że mimo jego przestróg, całe lata uparcie paliłem papierosy. Cóż, Steve uwielbiał mówić ludziom, jak mają żyć.

—

Po śmierci Steve’a całe rzesze domorosłych analityków zajęły się produkcją artykułów, książek, filmów i programów telewizyjnych na jego temat. Większość z nich wskrzeszała stare mity i posługiwała się stereotypami powstałymi jeszcze w latach osiemdziesiątych, kiedy prasa po raz pierwszy odkryła cudowne dziecko z Cupertino. Za młodu Steve’owi bardzo schlebiało zainteresowanie okazywane przez środki masowego przekazu zarówno jemu, jak i firmie, więc chętnie otwierał się przed dziennikarzami. Był to jednak również okres, w którym zachowywał się w sposób najbardziej dokuczliwy i niezdyscyplinowany. Dał się poznać zarówno jako geniusz, w którego wyobraźni powstawały przełomowe produkty, jak i gbur, który potrafił traktować znajomych i pracowników w zatrważająco złośliwy i bezduszny sposób. Nic więc dziwnego, że gdy Steve usunął się w cień i zaczął współpracować z prasą wyłącznie wtedy, kiedy zależało mu na promocji nowego produktu, legendy z pierwszych lat istnienia Apple’a zaczęły być traktowane jako główne źródło informacji na temat jego osobowości i sposobu myślenia. Może dlatego przekaz medialny po jego śmierci odzwierciedlał najpopularniejsze stereotypy: Steve miał być geniuszem z żyłką do designu i szamanem public relations, którego słowa brzmiały tak przekonująco, że wytwarzały nadprzyrodzone i potencjalnie groźne „pole zakrzywiania rzeczywistości”. Postrzegano go jako nadętego palanta, który gonił za ideałem kosztem innych, uznawał się za mądrzejszego od wszystkich, nie słuchał dobrych rad i od urodzenia był po części geniuszem, a po części skończonym dupkiem.

Wszystko to miało się nijak do moich własnych wspomnień o Stevie, który zawsze wydawał mi się bardziej złożony, bardziej ludzki, bardziej sentymentalny, a nawet bardziej inteligentny, niż o nim zwykle pisano. Kilka miesięcy po jego śmierci zacząłem chodzić do garażu, gdzie składowałem stare materiały, i przeczesywać notatki, taśmy oraz pliki, które zostały mi po artykułach na jego temat. Odkryłem wśród nich rzeczy, o których dawno zapomniałem: drobne notatki sporządzone tylko dlatego, że coś akurat wpadło mi do głowy, historie, które opowiedział mi podczas wywiadów, ale nie mogłem ich wykorzystać z różnych ważnych powodów, serie e-maili, za pomocą których korespondowaliśmy, a nawet kilka taśm z nagraniami, których zawartości nie miałem czasu przepisać. Była tam też kaseta magnetofonowa, którą kiedyś od niego dostałem – kopia taśmy, którą sprezentowała mu Yoko Ono, wdowa po Johnie Lennonie, zawierająca wszystkie wersje Strawberry Fields Forever nagrane podczas długiego czasu powstawania tego utworu. Z czasem wróciły do mnie najróżniejsze dawno pogrzebane wspomnienia.

Po kilku tygodniach przeglądania reliktów naszej znajomości doszedłem do wniosku, że zamiast marudzić na stereotypowe postrzeganie Steve’a przez opinię publiczną, która od lat posługiwała się tymi samymi mitami, mógłbym coś z tym zrobić. Zaczęło mi zależeć na tym, by przedstawić pełniejszy obraz i pomóc ludziom lepiej zrozumieć człowieka, któremu poświęciłem tyle czasu i energii. Teraz, kiedy już nie żył, mogłem zrobić to w sposób, który dawniej byłby nie do pomyślenia. Życie Steve’a przypominało historię rodem z Szekspira: pełno w nim było arogancji, intryg i dumy, pozornych wrogów i fajtłapowatych błaznów, niebywałego szczęścia, dobrych intencji i nieprzewidzianych skutków. W niezwykle krótkim czasie jego kariera miała tyle wzlotów i upadków, że za jego życia nie dało się określić jej ogólnej trajektorii. Jako że nareszcie pojawiła się taka możliwość, zaczęło mi zależeć, by spojrzeć z szerszej perspektywy na człowieka, któremu przez wiele lat poświęcałem tyle uwagi i który nazywał mnie swoim przyjacielem.

—

Podstawowe pytanie, które nasuwa się w kontekście kariery Steve’a, brzmi: jak to możliwe, że człowiek tak niekonsekwentny, nietaktowny, popędliwy i tak przewrotny w swoich poczynaniach biznesowych, że wypędzono go z własnej, założonej przez siebie firmy, przeistoczył się w ubóstwianego przywódcę, który wskrzesił Apple’a i stworzył całą serię produktów, które zredefiniowały pewne aspekty naszej kultury? W którym momencie stał się osobą zdolną uformować najbardziej wartościowe i podziwiane przedsiębiorstwo świata, którego poczynania wpływają obecnie na życie miliardów ludzi z najróżniejszych stref kulturowych i socjoekonomicznych? O dziwo w ogóle nie było to coś, o czym Steve miał ochotę rozmawiać. Skłaniał się raczej ku introspekcji, bo retrospekcja jawiła mu się jako strata czasu. „Po co patrzeć za siebie? – wyjaśniał mi kiedyś w e-mailu. – Wolę myśleć o wspaniałych rzeczach, które jeszcze przede mną”.

Aby udzielić rzetelnej odpowiedzi na to pytanie, należałoby pokazać, jak się zmienił, kto na niego wpłynął i jak to, czego się nauczył, przełożyło się na umiejętność produkcji genialnych urządzeń elektronicznych. Przeglądając stare dokumenty, zauważyłem, że wciąż wracam do wydarzeń z czasów, które inni pisarze często nazywali „dzikimi latami Steve’a”. Chodzi o dwanaście lat pomiędzy jego odejściem a powrotem do Apple’a. Ten etap kariery Jobsa – od 1985 do 1997 roku – zwykło się traktować z przymrużeniem oka. Porażki, których wtedy doznawał, nie dorównywały katastrofom z pierwszych lat w Apple’u, a sukcesy nie wywoływały takiej euforii jak te, które osiągnął w pierwszej dekadzie dwudziestego pierwszego wieku. Miał wtedy niejasne, złożone plany, z których rzadko wynikało coś, co mogło wzbudzić zainteresowanie prasy. Moim zdaniem lata te miały jednak kluczowe znaczenie dla jego rozwoju. To wtedy posiadł prawie wszystkie umiejętności, które umożliwiły mu późniejszy sukces, i również wtedy zaczął panować nad swoimi emocjami oraz zachowaniem. Ignorując to, zapominamy, jak wiele można zyskać, analizując porażki oraz obiecujące pomysły, które okazały się niewypałami. Dajemy się wpędzić w pułapkę celebrowania wyłącznie sukcesów. Kreatywna wizja, zrozumienie otoczenia, cierpliwość i mądrość, które charakteryzowały postępowanie Steve’a w ostatnich dziesięciu latach życia, miały swój początek w wyzwaniach, z którymi zmierzył się, nim wrócił do Apple’a. Musiał otworzyć puszkę Pandory, którą była jego niedojrzałość, i przeżyć na własnej skórze porażki, upokarzające odmowy i nieporozumienia. Musiał zrozumieć, czym skutkują błędne decyzje i nacisk na nieodpowiednie wartości. Dopiero bogatszy o te doświadczenia zaczął dbać o przejrzystość myśli i nauczył się postępować konsekwentnie, rozważnie i z umiarem.

Pod koniec dziesięciolecia, które spędził w metaforycznej dżungli, Steve, mimo podejmowania wielu problematycznych decyzji, ku ogólnemu zaskoczeniu uratował zarówno NeXT, jak i Pixar. Spuścizna po tym pierwszym zapewniła mu przyszłość w branży elektronicznej, natomiast niebywały sukces Pixara sprawił, że już nigdy nie musiał martwić się o pieniądze. Spoglądając z dzisiejszej perspektywy, łatwo można dostrzec, że doświadczenie, które zyskał dzięki obu tym firmom, zadecydowało o losach Apple’a i kształcie świata, w którym obecnie żyjemy. Steve bywał nieustępliwy i z wieloma rzeczami musiał się najpierw oswoić, ale nie przeszkadzało mu to w rozwoju. Nawet w najtrudniejszych latach nie opuszczała go motywacja i ciekawość świata, dzięki którym chłonął wiedzę w nadludzkim tempie i brał sobie do serca wszystko, czego się dowiedział.

Nikt nie pracuje w próżni. Małżeństwo i założenie rodziny całkowicie odmieniły Steve’a, i to w sposób, który nadzwyczaj pozytywnie wpłynął na jego karierę. Na przestrzeni lat miałem wiele okazji, by przez dziurkę od klucza przyglądać się jego życiu osobistemu. Poznałem też Laurene i ich dzieci. Nigdy jednak nie stałem się bliskim znajomym rodziny. Kiedy zacząłem zbierać informacje do tej książki, czyli pod koniec 2012 roku, początkowo martwiłem się, że już na zawsze pozostanie mi domyślać się, jakim człowiekiem był Steve prywatnie. Wielu spośród ludzi, którzy znali go najlepiej, początkowo nie chciało ze mną rozmawiać, bo nie dość, że zasmuciła ich jego śmierć, to byli dodatkowo zmęczeni tym, co na jego temat wypisywano w prasie. Z czasem się to zmieniło, a rozmowy z najbliższymi współpracownikami i przyjaciółmi Steve’a – w tym jedynymi czterema pracownikami Apple’a, którzy wzięli udział w jego kameralnym pogrzebie – ujawniły istnienie drugiej strony, którą wcześniej wyczuwałem, ale nie w pełni rozumiałem, i o której z pewnością nie dało się nigdzie przeczytać. Steve obdarzony był nadzwyczajnym talentem do kompartmentalizacji. To dzięki niemu po powrocie do Apple’a zdołał ogarnąć sytuację i zapanować nad poszczególnymi składowymi złożonego tworu, jakim była jego firma; to dzięki niemu mógł skupić się na tym, co było dla niego ważne, mimo przytłaczającej świadomości, że ma raka. To wreszcie on pozwolił mu prowadzić bogate i satysfakcjonujące życie osobiste, które skutecznie ukrywał przed osobami spoza wąskiego kręgu swoich najserdeczniejszych znajomych.

Rzecz jasna, nawet pod koniec życia Steve bywał trudny do zniesienia. Niektórzy wspominają pracę z nim jako drogę przez piekło. Jego dogłębne przekonanie, że ma do wykonania ważną misję, pozwalało mu racjonalizować zachowania, które dla większości z nas byłyby nie do pomyślenia. A mimo to był lojalny wobec przyjaciół i starał się motywować ludzi, którzy widzieli w nim mentora. Bywało, że okazywał wielką dobroć i szczere współczucie; z pewnością był też oddanym i kochającym ojcem. Głęboko wierzył, że to, co postanowił robić w życiu, jest wartościowe, i miał wielką nadzieję, że jego najbliżsi uważają podobnie. Jak na kogoś, kto „tak bardzo odstawał od normy”, jak to ujął jego przyjaciel i współpracownik – dyrektor Pixara Ed Catmull, wszystkie te uczucia, zalety i wady czyniły go bardzo ludzkim.

Jedną z rzeczy, które zawsze uwielbiałem w dziennikarstwie biznesowym i której nauczyłem się od najlepszych kolegów po fachu, jest to, że każdy pozornie wyrachowany biznesmen ma drugą, ludzką stronę. W przypadku Steve’a zdawałem sobie z tego sprawę, jeszcze kiedy żył. Nikt inny, o kim pisałem, nie pasjonował się tak bardzo produktami swojej firmy. Jednak dopiero pisząc tę książkę, w pełni uświadomiłem sobie, w jak wielkim stopniu jego życie osobiste i zawodowe przeplatały się ze sobą. Dopiero kiedy się to zrozumie, można pojąć, jak Steve’owi udało się połączyć w sobie ducha Edisona, Forda, Disneya oraz Elvisa i zostać idolem naszego pokolenia. To dlatego historia jego pogoni za nową tożsamością jest tak fascynująca.

—

Na koniec naszego pierwszego spotkania Steve odprowadził mnie zadbanymi, połyskującymi korytarzami siedziby NeXT-u do wyjścia. Szliśmy w ciszy. Z jego punktu widzenia wywiad się skończył. Nawet nie odpowiedział mi „do widzenia”, tylko znieruchomiał za przeszklonymi drzwiami i zaczął się wpatrywać w parking przy Deer Creek Road, gdzie grupa robotników instalowała trójwymiarową wersję logotypu NeXT-u. Kiedy odjeżdżałem, wciąż tam stał, wbijając wzrok w sześcian, za który zapłacił sto tysięcy dolarów. „Czuł w kościach”, jak miał w zwyczaju mówić, że niedługo zrobi coś niesamowitego. Rzecz jasna, nie zdawał sobie sprawy, co go czeka.

* Fat Mac – komputer Macintosh drugiej generacji, przezywany grubym ze względu na czterokrotnie powiększoną względem oryginału pamięć operacyjną, ze 128 do 512 kB (przyp. tłum.).