Читать книгу Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации - Ришад Тобакковала - Страница 9

Компании должны не только более глубоко изучать данные, но и разрабатывать политики и процедуры для процессов анализа. Увлечение данными не было бы столь вредоносным, если бы бизнес следовал базовым правилам защиты от чрезмерной зависимости от цифр. Если люди будут фильтровать факты, цифры и иные данные, то смыслы, стоящие за ними, вернутся в поле зрения компаний естественным образом.

Предлагаю следующие способы фильтрации.

ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ДАННЫЕ НУЖНЫ, И ИГНОРИРУЙТЕ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ. Это простой, но очень эффективный шаг, который компании игнорируют из боязни упустить что-нибудь стоящее. Вам точно нужны пять финансовых отчетов, содержащих, по сути, одну и ту же информацию? Действительно ли требуется прогонять один набор данных через три фильтра? Правда ли оценка сервиса должна проводиться еженедельно, а не ежемесячно? Даже если что-то будет упущено, следуя этому принципу, вы освободите время на обсуждения и размышления, не связанные с аналитикой данных. Вот как можно описать ситуацию, в которую вы не попадете, если ограничите поток данных (да простит меня Сэмюэль Кольридж за вольное переосмысление его поэзии):

МАРКИРУЙТЕ НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ. С увеличением общего количества данных растет и объем данных искаженных, устаревших и ошибочных. Если систематически не выявлять подозрительные и вводящие в заблуждение факты и цифры, компании будут строить свои стратегии на неточной информации. Как известно, что на входе, то и на выходе.

НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДАННЫЕ КАК КОСТЫЛЬ. Уверен, вы в курсе, что менеджеры ссылаются на данные отчетов для обоснования своих решений. Даже если это плохое решение, руководитель скажет: «Цифры вынуждают нас так поступить». Не позволяйте людям прикрываться данными, иначе все только так и будут делать, потому что такова человеческая природа. Цифры – это информация к размышлению, но не единственная основа для принятия каждого решения. Приучайте сотрудников к тому, что их решения должны быть подкреплены как цифрами, так и множеством иных способов: результатами обсуждений, мозговых штурмов, прошлым опытом, анализом различных альтернатив и т. д.

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ К ЦИФРАМ, НО НЕ ПОДГОНЯЙТЕ ВОПРОСЫ ПОД ЦИФРЫ. Почувствуйте разницу, и вы не станете уделять внимание тому, что не важно. Например, компания фокусируется на том, как сократить длительность звонка в службу поддержки, чтобы снизить затраты и повысить производительность. Эта инициатива продиктована тем, что, по статистике, снижение длительности звонка на 30 секунд дает 10 % экономии издержек и 5 % роста производительности (цифры выдуманные – просто как пример). И из этой статистики вытекает вопрос: а мы можем снизить расходы и повысить производительность? А может, этот вопрос некорректен? Возможно, на самом деле стоит спросить себя, как повысить удовлетворенность клиентов? Ведь регламентированное сокращение времени звонков может разозлить звонящих и негативно повлиять на мнение клиентов. То есть вопросы нужно ставить, не привязываясь к имеющимся цифрам.

ИЗМЕРЯЙТЕ С УМОМ. Не следует проводить измерения каждого аспекта деятельности вашего персонала просто потому, что вы технически это можете. Часто у сотрудников складывается впечатление, будто каждый их чих, каждое нажатие клавиши записывается и оценивается. Подход «Большой Брат все видит» контрпродуктивен. Он может повысить эффективность труда, но ненадолго. Людям нужно свободное пространство для риска, а иногда и для ошибок. Если им кажется, что каждый шаг отслеживается и измеряется, мотивация падает. Разумеется, какие-то измерения нужны. Но если оценивать и анализировать все подряд, реакция коллектива будет негативной.