Читать книгу Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - Роберт Бергельман - Страница 5

Мысленный эксперимент

Представим себе, что Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард вернулись из загробного мира и зашли проведать две новые компании, носящие их имена: HP Inc. и Hewlett-Packard Enterprise. Что они подумают об эволюции, происходившей с НР, и о том, что стало с ней после их ухода?

Вполне вероятно, что основатели с трудом узнают свое детище в виде двух новых компаний. Хотя бы потому, что они больше не занимаются контрольно-измерительными приборами (КИП) – прямыми потомками продукции, которую два предприимчивых инженера разрабатывали и производили в том самом знаменитом гараже. Эти активы были выделены из НР еще в 1999 году и принадлежат публичной компании под названием Agilent, которая, в свою очередь, избавилась от некоторых из них в 2014 году (в частности, именно от производства КИП, с которого начинали основатели в своем гараже), чтобы в большей степени сосредоточиться на медико-биологических разработках. Хьюлетт и Паккард могли бы спросить, почему руководство корпорации предпочло не зарабатывать на высокотехнологичном бизнесе КИП, который доминировал в своих сегментах рынка при более высокой рентабельности инвестиций, чем в большинстве других областей деятельности НР¹.

Наверное, основатели компании порадовались бы тому, что гигантский размер бизнеса НР (до 2015 года) остался в прошлом и теперь разделен между двумя новыми компаниями. Возможно, их несколько разочаровало бы то, что ориентированная на потребителя новая компания HP Inc. позиционируется в большей степени как товаропроизводитель, но наряду с тем и воодушевило то, что руководство намерено придать новый импульс инновационным процессам. Наверняка их впечатлило бы также стремление ориентированной на корпоративного потребителя новой компании Hewlett-Packard Enterprise войти в число ведущих игроков в новой области – «облачных» вычислениях.

Вполне уместно было бы вообразить, как основатели, желающие получить представление о культуре новых компаний НР, совершают привычный для них «обход» офисов и производств по всему миру. Возможно, они были бы огорчены, обнаружив, что чисто экономические подходы, привнесенные извне новыми руководителями и/или заимствованные из приобретенных бизнесов, во многом вытеснили отношения, новаторский дух и ценности, характерные для «старой» НР, и что корпоративная культура солидарности и меритократии, которую они пестовали десятилетиями, слишком часто уступает место оппортунизму и карьеризму. Хьюлетт и Паккард наверняка задались бы вопросом, что они сделали бы по-другому ради сохранения большего числа корпоративных ценностей созданной ими компании. Листая годовые отчеты НР и пресс-релизы, они, возможно, задумались о своем выборе членов совета директоров и о том, какое влияние оказали эти люди на корпоративную культуру и ценности компании. Они, наверное, задались бы вопросом и о том, что надо было делать иначе, чтобы не ставить компанию перед необходимостью искать гендиректора на стороне четыре раза подряд.

Тем не менее, будучи опытными бизнесменами и серьезными инженерами, Хьюлетт и Паккард скорее всего были бы рады тому, что основанный ими бизнес продолжает существовать в виде двух новых независимых компаний. Более того, им наверняка польстило бы то, что, несмотря на недостаточные показатели роста, эти две новые компании остаются прибыльными, по-прежнему привлекают лучших специалистов, фундаментом их деятельности по-прежнему являются исключительно сильные технологические компетенции и человеческий капитал, а в Силиконовой долине многие продолжают считать, что они останутся великими компаниями и впредь.

Наверное, основатели согласились бы с тем, что их мысли и чувства по поводу некогда принадлежавшей им компании на самом деле не столь важны. Ведь действительно важно то, что многолетнюю историю НР продолжают две новые компании, которые неизменно предлагают своим сотрудникам престижную работу, являются источником инноваций и делают свою страну и мир лучше. Этих людей всегда отличал научный и технический образ мысли, и в свои райские кущи они вернулись бы с новой пищей для размышлений о том, какие силы движут эволюцией компаний-долгожителей и заставляют их принимать новые, непредвиденные для своих основателей, формы, и с новыми представлениями о том, что делает подобные компании великими.

Воображаемый визит Хьюлетта и Паккарда в свою долговечную компанию приводит нас к рассмотрению нескольких вопросов, которыми наверняка задались бы и они. Почему одни компании выживают на протяжении длительных периодов времени, а другие нет? Что заставляет считать некоторые из давно существующих компаний великими и что на самом деле означает это «величие»? Какую роль играют стратегия и культура в существовании компании на протяжении многих десятилетий под руководством ряда сменяющих друг друга гендиректоров? Как высшее руководство компаний-долгожителей поддерживает стратегический баланс в распределении ресурсов между существующими направлениями бизнеса и созданием новых? Как совет директоров помогает топ-менеджерам в обеспечении будущего компании? И, в свете последних событий с НР, когда становится стратегически оправданным разделить бизнес на несколько компаний меньших размеров ради сохранения его на долгие годы вперед?

Корпорации-долгожители и величие

Лишь немногие компании остаются независимыми на протяжении очень длительных периодов времени. В 2013 году в списке ста крупнейших американских промышленных компаний, публикуемом журналом Fortune, оставалась лишь двадцать одна из компаний, входивших в него в 1983 году, когда в это элитарное сообщество впервые попала НР. Остальные были куплены, упали в относительных размерах или прекратили существование. Но это не относилось к НР, которая продолжала расти.

Это показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1

Продвижение НР в рейтинге Fortune 100 в период между 1983 и 2013 гг.

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом и Ф.Е. Меза

Быстрые темпы смены участников списка Fortune 100 свидетельствуют о высокой динамичности внешней среды, в которой функционирует подавляющее большинство крупных корпораций. Жить в таком мире непросто, и в первую очередь это относится к высокотехнологичным компаниям. Высокую динамику среды обусловливают участники рынка – иногда действующие, но чаще новички, в одночасье меняющие правила игры. Установленные явным или неявным образом, эти правила игры остаются незыблемыми в течение периодов времени, достаточных для того, чтобы ведущие компании заняли удобные позиции и начали воплощать свои стратегии до тех пор, пока все в очередной раз не станет вверх дном².

Молниеносные перемены в рейтинге Fortune 100 наглядно демонстрируют, насколько короткой может оказаться жизнь даже очень крупных компаний. С религиозными, политическими и образовательными институтами все обстоит иначе: в их основе часто лежат вневременные ценности, а деятельность поддерживается сменяющими друг друга поколениями приверженцев, которые из рациональных и эмоциональных побуждений желают, чтобы она продолжалась и после их собственного ухода в небытие. То же справедливо и для многих семейных компаний³. В то же время долговечность корпорации как таковая, скорее всего, не входит в число приоритетов современных публичных компаний, фокусирующихся на максимизации стоимости акционерного капитала. Это особенно заметно в нашу эпоху глобальной конкуренции, скоротечности корпоративных взаимоотношений и чисто экономического характера взаимодействия нанимателей и работников, при котором взаимная лояльность почти не принимается в расчет⁴. (Заметим, однако, что в финансовой науке обсуждается идея поощрения долгосрочных инвестиций в капитал дополнительными пакетами акций «за лояльность». Предполагается, что это умерит интерес инвесторов в получении быстрых финансовых результатов, ведущий к недоинвестированности корпораций)⁵.

Если долголетие корпорации является в принципе труднодостижимым, то как быть с ее продолжительным «величием»? Бестселлер «От хорошего к великому» определяет, что «великими» являются одиннадцать компаний, цена на акции которых в течение пятнадцати лет после некоей серьезной трансформации минимум в три раза превышала среднюю цену по рынку⁶. В книге делается вывод о том, что столь продолжительное величие зависит от определенного стиля руководства. Однако, судя по всему, корпоративное величие – понятие настолько же эфемерное, как и корпоративное долголетие. К 2007 году оставались великими только три из одиннадцати компаний, о которых рассказывалось в «От хорошего к великому». Восемь других либо перестали существовать как самостоятельные организации, либо показывали далекие от величия результаты⁷, что вполне соотносится с фактом везения, выпадающего некоторым компаниям на протяжении долгого времени⁸. Но даже по тем компаниям, которые можно отнести к великим на основе статистического анализа устойчивых и высоких результатов, возникает вопрос о том, что лежит в основе их успеха: выдающиеся способности или удачно использованное кумулятивное преимущество (например, возрастающая отдача от признания продукта или сетевой эффект), способное создавать нелинейную стратегическую динамику, в условиях которой победитель получает все⁹.

В этой связи возникает вопрос о том, что же в действительности означает «величие». В конечном счете понятие величия всегда будет субъективным, поскольку объективные величины, используемые для его демонстрации, выбираются произвольно. Вероятно, корпоративное величие следует всегда оценивать с точки зрения результатов компании по целому ряду параметров, таких как стоимость акций, рыночная доля, рентабельность, удовлетворенность потребителей и сотрудников и тому подобных других, в сравнении с результатами наиболее успешных сопоставимых конкурентов. Компания живет лишь пока она способна удовлетворять своих потребителей и создавать, таким образом, ресурсы, необходимые для продолжения деятельности, и может оставаться независимой лишь только если этого хочет большинство ее акционеров.

Кроме того, величие компании некоторым образом похоже на оптимальный размер фирмы в том смысле, что это в принципе статический показатель для строго определенного момента времени. Он эфемерен, поскольку статистические данные предполагают, что своего величия может лишиться любая фирма (как достаточно часто и происходит в действительности). Таким образом, возможно, будет полезнее смотреть на корпоративное величие так же, как на оптимальный размер фирмы, то есть как на побочный результат некоего динамического процесса¹⁰. Аналогичным образом корпоративное величие можно считать побочным результатом неуклонных стратегических усилий компании, направленных на то, чтобы оставаться, по удачному выражению гендиректора Microsoft Сатьи Наделла, релевантной своим потребителям и инвесторам¹¹. Релевантность потребителям и акционерам можно считать обязательным и достаточным условием корпоративного долголетия.

Исходя из сказанного выше, в этой книге под величием мы подразумеваем способность компании к постоянным трансформациям с целью оставаться релевантной. Эта релевантность нужна, чтобы иметь возможность производить фундаментальные ценности для изменчивой потребительской среды, что в свою очередь означает возможность создания стоимости, достаточной для того, чтобы акционеры были согласны и впредь поддерживать независимость компании. Позже в этой главе мы ознакомимся с тем, насколько глубоко этот стратегический императив был усвоен Дэйвом Паккардом.

Типология создания компании

Работу по созданию компании можно описывать в двух измерениях. Одно касается первоначальной цели ее основателей: создание предприятия может служить решению краткосрочных функциональных задач (в основном связанных с достижением финансовых целей собственников и первых наемных сотрудников) или долгосрочных институционных (в основном связанных с построением долгоживущей компании). Здесь важно заметить, что первоначальный замысел создателя с течением времени может претерпевать изменения. Так, разумно предположить, что большинство основателей предприятий питают серьезные надежды на то, что они создают компанию надолго, но в конечном итоге выходят из бизнеса просто потому, что он получился не таким, каким они хотели бы его видеть¹². Второе измерение касается способности к адаптации: предприятие может либо относительно быстро погибнуть, прекратив сопротивление вызовам внешней среды, либо работать на опережение этих вызовов (оставаться релевантным) и существовать в течение долгого времени. Это показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2

Возможная типология создания компаний.

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом

На рисунке 1.2 показаны четыре типичных случая создания компании. Неудавшиеся компании – предприятия, созданные для достижения функциональных целей (или превратившиеся в таковые), но обладающие низкими способностями к адаптации. В эту категорию, к несчастью, попадает подавляющее большинство компаний, начинающих свою деятельность «с нуля». Короткоживущие компании – предприятия, созданные для достижения функциональных целей, но обладающие достаточно высокими способностями к адаптации, чтобы просуществовать достаточно долго и обеспечить основателям и инвесторам успешный выход из бизнеса. Недавним примером такой компании служит Instagram – стартап с тринадцатью сотрудниками, проданный в 2011 году Facebook за 1 миллиард долларов¹³. Компании на продажу создаются с институционными целями, но с течением времени теряют способности к адаптации, необходимые для обеспечения своей независимости, и с течением времени продаются новым владельцам (или банкротятся или ликвидируются). Важным примером такого случая остается продажа компании Compaq новому владельцу – НР. Долгоживущие компании создаются с институционными целями и способны постоянно развивать свои способности к адаптации, необходимые для поддержания статуса обособленных экономических организаций в течение долгого времени, иногда сотен лет¹⁴. Такие долгоживущие компании могут многократно трансформироваться в целях приспособления к изменчивой окружающей среде и часто поглощают короткоживущие компании и компании на продажу, что расширяет их поле возможностей для роста и развития и повышает живучесть. В этой книге исследуется феномен долгоживущей компании и процесс ее «корпоративного становления».

Наша книга рассматривает процесс становления НР. К 2016 году НР просуществовала в качестве независимой организации семьдесят семь лет и смогла поглотить такую значительную компанию, как Compaq, в свое время присоединившую к себе ряд крупных игроков в лице Tandem Computers, DEC и EDS. Кроме того, к 2015 году НР осуществила шесть корпоративных трансформаций и в 2016¹⁵ году уже работала над седьмой, поистине судьбоносной.

Динамика среды и становление корпорации

Изучение истории компании подразумевает понимание постоянств, непредвиденных обстоятельств и изменений во внешней и внутренней среде.

Постоянства представляют собой долговременные паттерны¹⁶, а непредвиденные обстоятельства, напротив, не формируют паттерны. Внешние постоянства (например, технологические принципы, регулирующие нормативные акты) наряду с внутренними (напр., влияние ценностей и подходов основателей после их отхода от дел, неразрешенные проблемы, доставшиеся новому гендиректору от старого) существуют вне зависимости от срока полномочий гендиректоров, сменяющих друг друга в процессе эволюции фирмы. Непредвиденные обстоятельства, то есть неожиданные счастливые или несчастливые события, неизбежно случаются в течение срока полномочий любого гендиректора.

Среда, в которой должен работать стратегический лидер, формируется внешними и внутренними силами. Среда не является причиной событий, но определяет их последствия – например, поскользнувшись на тропинке в поле, можно получить ушиб или перелом конечности, а поскользнувшись на тропе в скалах, можно погибнуть¹⁷. Историк и государственный деятель Генри Киссинджер мудро заметил:

«Лидеры не могут создавать среду, в которой они работают. Их выдающийся вклад состоит в том, чтобы действовать на пределе возможного для данной ситуации. Если они выходят за эти пределы, их постигает крах; если они делают недостаточно, их политика стагнирует. Умелыми действиями они могут создать новую систему отношений, которая сохранится в течение целого исторического периода, поскольку все ее участники будут в этом заинтересованы»¹⁸.

Высказывание Киссинджера относительно среды можно понимать как обязанность лидера работать в определенной среде, не допуская возможности ее изменения, но эта интерпретация будет, безусловно, слишком узкой¹⁹. Вместе с тем лидеры обязаны принимать во внимание и работать с внутренними и внешними составляющими среды. Однако как только лидер предпринимает стратегическое действие, изменяющее среду, последствия этого, по общему мнению, не могут быть предусмотрены в полном объеме²⁰.

Одним из важных следствий большого значения среды является то, что стратегическому лидеру необходимо уметь работать в неструктурированных или в лучшем случае плохо структурированных ситуациях²¹. В корпоративной среде царит путаница: ключевые руководители часто предпринимают не до конца выверенные стратегические действия; самый грозный конкурент компании может быть неочевиден; игроки любого рынка могут совершать самые разнообразные стратегические ходы; результаты взаимодействия отраслевых конкурентов не всегда предсказуемы. Поэтому работа стратегического лидера в больших, сложно устроенных организациях происходит в условиях относительного беспорядка, и ее трудно описать в рамках относительно простых аналитических моделей.

Изменения во внутренней и внешней среде – удобные вехи для изучения роли стратегического руководства в процессе эволюции компании. Перемены могут быть неявными и трудноразличимыми в момент, когда они происходят, или, наоборот, ярко очевидными. Обычно они бывают следствием изменений в правилах игры для среды, в которой работает фирма. Есть несколько различных типов правил, формирующих динамику среды в долгосрочной перспективе.

Основу нормативных правил составляют законы, культурные нормы, этика и административные принципы. К таковым можно отнести, скажем, правило «добросовестного использования», которому подчиняется копирование и распространение объектов авторского права (например, музыкальных произведений) потребителями. Технологические правила основаны на наличии технических возможностей на данный момент времени. Здесь можно привести пример того, как существование Интернета и наличие широкополосной сети позволило стартапу Napster распространять электронные музыкальные файлы, тем самым склоняя потребителей к нарушению правила добросовестного использования. Экономические правила формируют основу бизнес-моделей, применяемых в отрасли. Например, можно посмотреть, как с появлением концепции «программное обеспечение как услуга» (SaaS) меняется бизнес-модель производителей программного обеспечения для предприятий SAP AG и Oracle. Экономические правила обычно влияют и на силу переговорных позиций разных игроков отрасли, что часто находит свое отражение в контрактах. Когнитивные правила представляют собой общепринятые суждения о важнейших факторах успеха, с которыми согласны руководители предприятий определенной отрасли. Примером могут служить факторы успеха, с которыми считались руководители крупнейших американских автомобильных компаний до тех пор, пока на рынок не пришла Toyota с совершенно новой стратегией производства и отношений с поставщиками²². Инновации, будучи мощным фактором эволюционных изменений среды, подразумевают частичное или полное изменение правил и оказывают большое влияние (позитивное или негативное) на стратегические позиции и отличительные компетенции различных участников рынка.

Изменения среды, происходящие в течение срока полномочий гендиректора, являются для него стратегическими вызовами: позитивные изменения предоставляют возможности, которые следует использовать, а негативные – угрозы, которые следует нейтрализовать. Рассматривающим воздействие прошлых изменений среды ученым будет полезно проследить цепочку событий до момента существенной смены контекста и поискать изменения в правилах, которые повлекли за собой эту смену. Чтобы спрогнозировать, как ожидаемые изменения скажутся на внешней и внутренней среде компаний, ученые могут воспользоваться методом «горизонта критического события». Это обоснованная оценка времени, которое обычно требуется для совершения события и оценки его последствий (например, время, необходимое для разработки и вывода на рынок нового товара или услуги). Таким образом можно получить прогноз времени ожидаемого изменения²³.

В этой книге исторические сведения, собранные за многие годы исследований и личных бесед с более чем шестьюдесятью бывшими и действующими руководителями НР (в том числе со всеми ныне живущими гендиректорами НР), объединены с обоснованными научно-теоретическими положениями. Индуктивный метод, использующий богатый материал полевых исследований в сочетании с давно известными и новыми теоретическими положениями и концепциями, позволил сделать исключительно глубокие выводы о том, как и почему выжила НР, которая большую часть времени была намного успешнее своих конкурентов, несмотря на существенные изменения среды.

Новизна и отличительный подход этой книги состоят в фокусе на стратегическом руководстве, которое осуществляла плеяда гендиректоров НР, благодаря которому компания оставалась неподвластной динамике среды и выживала, демонстрируя целесообразные результаты даже в самые трудные для экономики времена. Способность оставаться неподвластной динамике внешней и внутренней среды и релевантной своим акционерам определяет способность компании к «становлению»: бесконечному эволюционному процессу, для которого не существует предварительного телеологического видения и который разворачивается в виде серии эпох и трансформаций на протяжении всего периода существования компании. Исследование процесса корпоративного становления подразумевает изучение вопроса о том, как корпоративное стратегическое руководство делает возможным плавный переход от старого к новому, в том числе управляя конфликтами между старым и новым в процессе эволюции компании²⁴.

Становление корпорации и стратегическое руководство

В своей книге мы намерены показать, что непрерывный процесс становления НР определялся эффективностью стратегического руководства компанией на протяжении всей ее истории. В результате эффективного стратегического руководства компания продолжает самостоятельно определять свою судьбу²⁵; это значит, что она может способствовать фундаментальным положительным изменениям в жизни потребителей, что становится основой создания акционерной стоимости, достаточной для того, чтобы компания оставалась независимой в долгосрочной перспективе.

В стратегическое руководство вовлечены управленцы на всех уровнях организации

Хотя в этой книге основное внимание уделено вкладу, который вносили в процесс становления НР ее основатели и гендиректора, в стратегическое руководство в таких крупных, сформировавшихся организациях вовлечены ключевые управленцы всей компании²⁶. Так, в своем подробном рассказе об истории НР до начала 2009 года Хауз и Прайс перечисляют несколько сотен имен старших управленцев компании, сделавших существенный вклад в развитие компании²⁷.

Генеральный директор крупнейшей в мире пивоваренной компании AB-Inbev Карлос Брито указывает, что компаниям необходимо, чтобы в любой данный момент времени около 65 процентов их работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за то, что бизнес продолжает существовать. Эту основу коллектива сплачивают примерно 15 процентов сотрудников, составляющих «ответственное руководство», помогающее компании оставаться релевантной изменениям в окружающей среде²⁸. В свою очередь, стремление и мотивация к сохранению релевантности, долголетия и величия компании возрастают, когда, как говорит управляющий директор компании-производителя предметов роскоши LVMH Антонио Беллони, ответственные руководители видят себя хранителями неподвластных времени брендов: «Мы являемся сторожами этого храма лишь относительно недолгое или краткое время по сравнению со сроком жизни этих брендов»²⁹.

Заменив слово «бренд» на НР и изучая ответственное руководство компании, можно увидеть то же стремление и мотивацию к сохранению ее релевантности, долголетия и величия³⁰. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл делает в этой связи интересное замечание: по его опыту, «группа ответственных руководителей не вполне точно соответствует иерархическому устройству компании. Скорее, это группа заслуженных руководителей, которых объединяет неравнодушное отношение к компании и одновременный карьерный рост. У них есть своего рода «социальная спайка», они играют ключевые роли (чаще в большей степени общеуправленческого характера) и они являются передовым отрядом гендиректора, направляющего компанию вперед»³¹.

Стратегическое руководство использует существующие возможности и создает новые

Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, стратегическое руководство компании должно использовать существующие возможности развития бизнеса в его обычной среде. Для этого высшее руководство организует нисходящий стратегический процесс, в котором действия ответственных руководителей на нижерасположенных уровнях организации (требующие использования значительной части ключевого ресурса компании) согласуются с общей стратегией компании, направленной на достижение четко сформулированных целей развития. Здесь мы называем это обусловленным стратегическим процессом, в котором стратегические действия согласуются с корпоративной стратегией, направленной на реализацию возможности роста. Выражаясь иначе, стратегическое руководство в обусловленном процессе направлено на достижение точного соответствия продукта компании требованиям знакомой ей рыночной среды. Энди Гроув из Intel называл эту задачу стратегического руководства «векторизацией» организации. Однако стратегические векторы содержат риск превращения импульса в инерцию и часто порождают избыточный синхронизм с привычной средой³². Компания в определенном смысле привязывает себя к отдельной избранной ею области, особенно если она достигла в ней выдающихся успехов, как это происходило, например, с Intel и Microsoft в производстве ПК. Кроме того, существенные возможности роста в знакомых областях обычно постепенно уменьшаются (например, снижение доли ПК относительно планшетных компьютеров) или даже исчезают полностью (например, мини-компьютеры, химическая фотография, телефаксы).

К счастью, компании обычно располагают источником предприимчивых сотрудников, которые стараются создавать новые возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях. Обычно этот процесс происходит по восходящей. Здесь мы называем это самостоятельным стратегическим процессом³³. В рамках самостоятельного стратегического процесса компания занимается новыми направлениями, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды и зачастую появляются в результате неожиданного новаторского применения или расширения существующих уникальных компетенций ее предприимчивыми сотрудниками. Самостоятельные стратегические инициативы могут дополнять существующие бизнесы компании или служить ранним оповещением о появлении потенциальных замен, например, «инновационных технологий»³⁴. Чтобы поддерживать самостоятельный стратегический процесс и стимулировать инициативы, не относящиеся к текущей основной деятельности, компании используют самые разнообразные способы, такие, как знаменитое «Правило 15 процентов» в 3М и «один день в неделю» в Google. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл говорит, что в НР Labs (научно-исследовательском подразделении корпорации) для этих целей существовал «бюджет развития» для нескольких тематических направлений³⁵.

Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)³⁶. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса³⁷.

Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:

«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»³⁸.

Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:

«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»³⁹.

Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений⁴⁰. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.

В компаниях, где, как в НР, присутствует сильное стратегическое руководство, понимают, какую важную роль играют и обусловленный, и самостоятельный процессы в выработке стратегии. В них допускают наличие достаточного количества незадействованных ресурсов и относительную свободу действий, обеспечивающих постоянное наличие портфеля самостоятельных инициатив и возможность выбора правильного момента для их интеграции в обусловленный процесс для полномасштабного использования возможностей меняющейся внешней среды (в случае, когда самостоятельная инициатива доказала свою результативность). Поскольку многие самостоятельные инициативы оказываются неудачными, важно развивать у руководителей навыки стратегического лидерства, помогающие в решении вопроса, какие работы и когда следует остановить. Неумение своевременно останавливать инициативные разработки компания чревато распылением ресурсов компании и крахом карьер ее предприимчивых сотрудников. Раздел самостоятельного стратегического процесса, включающий эти дисциплинирующие навыки стратегического лидерства, называется определением стратегической обстановки. Определение стратегической обстановки помогает разрешать противоречия между вновь появившимися самостоятельными стратегическими инициативами и действующей на данный момент корпоративной стратегией⁴¹. В Приложении 2 приводится схема общих принципов обусловленного и самостоятельного стратегических процессов. Там же говорится о связи обусловленного и самостоятельного стратегических процессов и понятия становления в теории сложности.

Стратегическое руководство: ключевая роль гендиректора

Как отмечалось ранее, в число ответственных руководителей компании входят управленцы всех уровней. Однако в отличие от более демократичных сообществ, где властные полномочия могут распределяться на широкий круг лиц, а цели могут сильно различаться⁴², в бизнесе обычно используется принцип «первого среди равных», который позволяет побуждать организацию к изменениям⁴³. «Первый» в данном случае – гендиректор. В этой книге ключевая роль, которую играли гендиректора НР в стратегическом руководстве процессом непрерывного становления компании, рассматривается при помощи концепции стратегического ромба. Концепция стратегического ромба рассматривает стратегическое руководство через призму управления координацией пяти движущих сил эволюции компании: (1) стратегии компании (2) ее рыночного позиционирования (3) ее уникальных компетенций (4) ее стратегических действий и (5) ее внутренней средой отбора⁴⁴. Эта интегративная теоретическая концепция одновременно рассматривает связи между рыночной позицией и уникальными компетенциями и стратегией (формулировкой) и стратегическими действиями (воплощением). Эффективность стратегического руководства определяется умением гендиректора использовать эти пять движущих сил для поддержания жизнестойкости компании в условиях высокой изменчивости внешней и внутренней среды. (См. Приложение 3, в котором приведено схематическое изображение концепции стратегического ромба).

Ключевые задачи гендиректора в области стратегического руководства

Отдельные главы этой книги рассказывают о вкладе каждого из гендиректоров в процесс становления НР. В них будет детально изложено, каким образом каждый из них выполнял ключевые задачи в области стратегического руководства. Будет рассмотрено, насколько ясно каждый из гендиректоров определял стратегию компании, то есть ясно определял области деятельности, в которых компания намеревалась стать лидером, что именно означало такое лидерство и на какие конкурентные преимущества могла полагаться компания, чтобы лидировать в течение срока их полномочий. Ясность в понимании стратегии имеет важное значение, поскольку помогает позиционированию компании на ее рынках, а также указывает на главные направления работы на рынках капитала и в неэкономических сферах деятельности. Для того чтобы иметь такую стратегическую ясность, гендиректорам НР требовалось глубоко вникать в то, что необходимо для обеспечения лидерства в той или иной области рынка (основы конкурентных преимуществ). Кроме того, ясное понимание стратегии является основой для выявления ключевых компетенций компании, то есть того, что необходимо для завоевания, сохранения и укрепления желаемой рыночной позиции. Формулируя корпоративную стратегию, подразумеваемые ею рыночные позиции и ключевые компетенции, гендиректора НР заявляли о своем видении будущего компании.

Однако в отличие от риторических построений стратегии гендиректоров воплощаются в действительность, когда предпринимаются (или не предпринимаются) стратегические действия. Стратегические действия последовательны: они направляют компанию к определенной позиции в ее сфере деятельности, используют и развивают компетенции, необходимые для закрепления на этой позиции. Эти действия (или их отсутствие в случаях, когда этого требуют изменения обстановки) трудно повернуть вспять. Нацеливая руководителей компании на воплощение стратегии, гендиректора НР фактически определяли будущее НР, которое для их преемников становилось прошлым с определенной инерцией развития. В последующих главах мы рассмотрим, до какой степени стратегические действия нового гендиректора могли быть ограничены стратегической деятельностью предшественников.

Роль гендиректора в развитии компетенции стратегического лидерства в компании

Концепция стратегического ромба описывает среду внутреннего выбора компании с целью содействовать топ-менеджерам в решении главных задач стратегического руководства в условиях внутренней и внешней изменчивости: (1) определять круг видов деятельности, в которых компания хочет занимать лидирующие позиции и соответствующие корпоративные стратегии; (2) увязывать стратегическое позиционирование с уникальной компетенцией; и (3) увязывать стратегические действия с корпоративной стратегией (см. Приложение 3). Далее в этой книге среда внутреннего выбора будет рассматриваться с точки зрения компетенции стратегического лидерства компании, а ее развитие – как важная составляющая сферы ответственности гендиректора.

В последующих главах мы покажем, как основатели НР и ее гендиректора развивали четыре главных элемента компетенции стратегического лидерства компании: (1) систему стратегического управления (в том числе стратегическое лидерство по нисходящей и по восходящей); (2) управление динамическим взаимодействием между корпоративной стратегией и корпоративной культурой; (3) управление сбалансированным распределением стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей (соответствием рынку) и созданием новых (развиваемостью) и (4) управление динамическим взаимодействием с советом директоров. Эти четыре элемента подробно рассматриваются в следующем разделе.

Развитие системы стратегического управления

Интеграция нисходящего и восходящего стратегических процессов

Систему стратегического управления компании можно оценивать с точки зрения силы нисходящего и восходящего процессов стратегического лидерства, которые делятся на четыре различных вида. Разумеется, восходящее стратегическое лидерство может быть сильным только в случае, когда его постоянно поддерживает и направляет гендиректор. Кроме того, компании редко, если вообще когда-либо, точно соответствуют какому-то из этих четырех видов. Однако, с учетом динамики внутренней и внешней среды, эта типология может использоваться гендиректором в качестве вспомогательного диагностического инструмента оценки направления развития системы стратегического управления (если это развитие происходит само по себе), чтобы обеспечить максимально полную интеграцию нисходящего и восходящего процессов в целях достижения оптимальной эффективности стратегического процесса в целом. Четыре вида показаны на рис. 1.3.

Рисунок 1.3

Четыре вида системы управления

Источник: По Robert A. Burgelman, «Strategy is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», Free Press, 2002; 386

Если и нисходящее, и восходящее лидерство выражены слабо, систему стратегического управления компании можно характеризовать как «броуновское движение»: сотрудники, подобно частицам во взвешенном состоянии, совершают беспорядочное движение. В этом случае обусловленному стратегическому процессу не хватает целенаправленности, а новые идеи появляются в самостоятельном стратегическом процессе от случая к случаю и без возможности отделить удачные от неудачных. Трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления.

Если лидерство по нисходящей (и обусловленный стратегический процесс) выражено слабо, а лидерство по восходящей (и самостоятельный стратегический процесс) – сильно, то систему стратегического управления компании можно характеризовать как «блуждающую». В этом случае компанию могут ожидать затруднения в связи с бесконтрольным развитием бизнесов и бизнес-моделей, которые невозможно поддерживать в полном объеме, или в связи с тем, что радикальные инновации упорно сдерживаются линейными менеджерами, фокусирующимися исключительно на краткосрочных результатах и взаимной конкуренции за ресурсы. И в этом случае так же трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления⁴⁵.

Если лидерство по нисходящей выражено сильно, а лидерство по восходящей – слабо, то систему стратегического управления компании можно охарактеризовать как «жесткую». В этом случае нисходящий обусловленный стратегический процесс идет в ясно обозначенном направлении, однако восходящий самостоятельный процесс не получает необходимой поддержки и со временем отмирает. Конфликты носят неявный или подавленный характер, и считается, что все должны полным ходом маршировать в указанном стратегическом направлении, которое, разумеется, должно быть правильно выбрано. Такая система тесно соотносится с теорией стратегического руководства «великого лидера». Ближайшим из примеров последнего времени является Стив Джобс. С харизматическими лидерами бывают связаны периоды выдающихся успехов компании, достигнутых под их руководством. Иногда совет директоров может пытаться «регламентировать харизму» такого руководителя, чтобы кодифицировать его стратегическую интуицию и своеобразные подходы и помочь ее преемникам с успехом использовать наследие великого таланта⁴⁶.

Сильное нисходящее лидерство в сочетании с сильным лидерством по восходящей создает систему стратегического руководства, которую можно охарактеризовать как «конструктивную конфронтацию». В этом случае гендиректор поощряет руководителей нижних уровней подчинения делиться экспертными знаниями и информацией, поступающей из внутренней и внешней среды с вышестоящими начальниками, для того чтобы иметь более ясное представление о стратегическом положении компании в критически важные моменты ее эволюции. Вероятно, именно такая система позволяет компании быстрее и лучше справляться с изменениями во внешней и внутренней среде. Следует особо подчеркнуть, что в этом случае обусловленный стратегический процесс обеспечивает полную ясность в направлении движения для основного бизнеса, оставляя необходимое пространство для развития самостоятельного стратегического процесса, в рамках которого развиваются инициативы, способные обеспечить будущее корпоративной стратегии.

Термин «конструктивная конфронтация» заимствован в компании Intel, где триумвират основателей (Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув) настаивал на том, что «должностная власть» (то есть более высокопоставленные и обычно старшие по возрасту управленцы) не должна затыкать рот «власти знаний» (то есть младшим по должностному положению и обычно по возрасту управленцам)⁴⁷. Поскольку термин «конфронтация» подразумевает возможность разногласий, что может вызывать негативные коннотации особенно в сегодняшнем многоукладном корпоративном мире, стоит иметь в виду замечательный совет бывшего управляющего директора Infosys Consulting Раджа Джоши – «быть несогласным не значит быть неприятным»⁴⁸. Использованный термин, разумеется, не столь важен, как система стратегического управления, которую он обозначает. Возможно, что многим организациям захочется использовать какой-то свой термин для обозначения системы стратегического управления, которая нацелена на извлечение максимальной выгоды из всей информации, которая может относиться к ситуации компании в настоящем и будущем⁴⁹.

Более того, учитывая национальные и региональные культурные особенности в глобальном корпоративном контексте, стратегическим руководителям, разделяющим концепцию конструктивной конфронтации, требуется приспосабливать ее к специфике определенной культуры. Так, для японской культуры само название «конструктивная конфронтация» будет выглядеть неприемлемо, и стратегическим руководителям нужно будет находить другие слова для того, чтобы без искажений и недомолвок передать смысл этой модели, состоящий в получении неприукрашенной информации о стратегической ситуации компании в данный момент времени⁵⁰.

Поддержание конструктивной конфронтации – исключительно сложная задача в процессе эволюции компании и смены ее гендиректоров, каждого из которых отличают собственные подходы и личные качества. Существует опасность, что в какой-то момент новый гендиректор со всей очевидностью даст понять, что дебаты по поводу стратегических решений впредь не одобряются, и стратегическое руководство переходит в «жесткий» режим. Или наоборот, нерешительность нового гендиректора позволит дебатам продолжаться слишком долго и безрезультатно (то есть бесконечно обсуждаются одни и те же проблемы, или критерии успеха во внешней среде стали другими и служат поводом для бесконечных дебатов), и это переведет систему стратегического руководства в режим «блуждания» или даже «броуновского движения».

Динамика окружающей обстановки и системы стратегического руководства

Изменения в окружающей обстановке создают переломные моменты, которые обычно сопровождаются стратегическим диссонансом: среди управленцев высшего звена нет общего понимания относительно стратегического положения фирмы и единого мнения о том, какие фундаментальные действия следует предпринимать. Стратегический диссонанс следует преодолеть до того, как компания станет меняться в попытке найти верный путь через «долину смерти», связанную с переломным моментом. Однако обычно бывает неясно, какие очертания примет эта трансформация⁵¹.

Стратегическое управление на основе конструктивной конфронтации (или эквивалентного данной культурной среде иного термина) помогает справиться со стратегическим диссонансом, поскольку в нем ценятся иные мнения и действительно поощряется активная дискуссия. Это дает возможность извлекать максимальную выгоду из навыков стратегического распознавания управленцев высшего звена, то есть их умения быстро распознать важные изменения во внешней обстановке, определить, сколько есть времени на стратегические действия и убедить остальных помочь им приспособиться к изменениям. Это, в свою очередь, помогает завершить обсуждения общим соглашением относительно нового стратегического направления, необходимого для увязки действий со стратегией.

Управление стратегическим взаимодействием между стратегией и культурой

Критическое воздействие на процесс становления компании оказывает и то, насколько хорошо в процессе ее эволюции взаимодействуют и дополняют друг друга стратегия и корпоративная культура. Хотя некоторые эксперты в области менеджмента и окарикатуривают стратегию и культуру, представляя их альтернативными источниками успеха и зачастую принижая значение стратегий («культура плевать хотела на стратегию»⁵²), более просвещенный взгляд предполагает, что стратегия и культура взаимно дополняют друг друга. В лекциях по стратегическому лидерству, которые я читаю в Стэнфордской школе бизнеса, я люблю подчеркивать, что «стратегия без культуры бессильна, но культура без стратегии бесцельна». В счастливые моменты истории компании культура и стратегия помогают друг другу. Однако счастливые моменты не длятся вечно, и поэтому будет полезно рассмотреть различные варианты динамики взаимодействия между стратегией и культурой в свете изменчивости обстановки.

Корпоративная стратегия

В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента⁵³: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).

Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал:

«Подход Гроува к лидерству состоит в том, чтобы постараться убедить менеджеров компании в преимуществах новой стратегии… Через некоторое время стало понятно, что новая стратегия зацепила часть менеджеров и не зацепила другую… Что касается тех, кого не зацепило (они могли выражать поддержку на словах, но действия говорили об обратном), то их надо было убирать с позиций, где они могли препятствовать прогрессу… Топ-менеджеру надо достигать высокого уровня взаимопонимания, после чего предоставить людям возможность воплощать задуманное… У них либо получается, либо нет… Дело не в том, что кто-то не понял стратегию или даже не соглашался с ней, дело, скорее, в том, что она оставляла их равнодушными»^54.

Критически важным для успеха действий Гроува было, разумеется, то, что новая стратегия была совершенно ясна ему самому. Другими словами, если стратегия не отличается четкостью или не вполне ясно коммуницируется ответственным руководителям, гендиректор не сможет судить о том, воплощают ее или нет.

В свете этого на каждом данном отрезке эволюции компании корпоративную стратегию можно считать убедительной, если топ-менеджеры способны ясно формулировать и коммуницировать ее (с учетом соответствия трем главным элементам), а ответственные руководители принимают ее в качестве руководства к действию, поскольку она воздействует на них и на рациональном, и на эмоциональном уровне и позволяет работать со стратегическими изменениями. Неубедительной ее можно считать, когда ее истинное значение остается неясным для большинства управленцев и они не понимают, зачем им нужно руководствоваться ею.

Корпоративная культура

Исследование процесса корпоративного становления НР предполагает, что для лучшего понимания динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией будет полезно различать две ее составные части – операционную модель (взгляды работников на то, как «мы воплощаем стратегию этой компании) и ключевые ценности (взгляды работников на то, как должна строиться система взаимоотношений между людьми в процессе воплощения стратегии конкретной компании). Это исследование выявило также, что существуют латентные потенциальные конфликты между операционной моделью и ключевыми ценностями, которые становятся очевидными в случаях, когда внешняя обстановка диктует необходимость изменений в корпоративной стратегии⁵⁵.

Другой потенциально важный фактор для таких компаний, как НР, состоит в том, что на протяжении своей долгой истории они часто приобретали другие компании с устоявшимися корпоративными культурами. В результате внутри компаний долгожителей образуется то, что Билл Браунелл называет «культурными осадочными слоями», заметными и ощутимыми для тех, кто там работает. Так, в HP Labs, подразделениях по производству принтеров и некоторых подразделениях по производству корпоративного оборудования до сих пор ощущается дух старого «Метода НР»; в производстве ПК и серверов больше ощущается коммерческая культура Compaq; в ряде новых областей программного обеспечения и облачных технологий чувствуется предпринимательский подход Силиконовой долины. Знание осадочных слоев корпоративной культуры позволяет гендиректору использовать разнообразные точки приложения усилия (то есть источники символики и примеров) и, возможно, применять более комплексный подход к управлению компанией. Кроме того, как считает Браунелл, наряду с осадочными слоями присутствует долговременное влияние основателей компании, которое также может быть использовано в качестве полезного объединяющего принципа⁵⁶.

В свете изложенного выше, в течение срока полномочий того или иного гендиректора, корпоративная культура может быть совместима с корпоративной стратегией – то есть рассматриваться ответственными руководителями как совместимая с существующей операционной моделью и ключевыми ценностями, или же несовместимая, когда многие руководители не уверены в том, насколько стратегия может быть воплощена в существующей операционной модели. Вследствие этого может начаться серьезный конфликт с существующими ключевыми ценностями компании⁵⁷.

Управление динамическим взаимодействием

Сочетание убедительных и неубедительных измерений корпоративной культуры с совместимыми и несовместимыми измерениями корпоративной культуры определяет четыре различных вида динамического взаимодействия культуры и стратегии, с которыми, вероятно, приходится сталкиваться гендиректору в работе с изменчивостью обстановки. Управление таким взаимодействием является вторым ключевым элементом компетенции стратегического руководства становлением корпорации. Он показан на рис. 1.4.

Рисунок 1.4

Динамика взаимодействия культуры и стратегии

Источник: Роберт А. Бергельман. Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса. Материалы лекций, 2013

Сочетание убедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности ведет к появлению приверженности. В этом случае гендиректору вряд ли придется заставлять сотрудников воплощать стратегию. Такой тип взаимодействия максимально согласуется с конструктивной конфронтацией, основанной на сильном ниспадающем и восходящем лидерстве (см. рис. 1.3). С другой стороны, убедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой с высокой долей вероятности породит конфликт. В этом случае гендиректору придется встретиться с серьезными расхождениями во взглядах. Возможно, что такие расхождения будут исходить от ветеранов, укорененных в культуре, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом, и ушедших в пассивно-агрессивную «глухую оборону»⁵⁸, и от некоторых новичков, которые выступают за новые способы ведения дел и считают, что лучше представляют себе, как именно следует воплощать стратегию. Такую ситуацию следует рассматривать как соответствующую «жесткому» руководству внедрением нового стратегического направления по нисходящей при слабом лидерстве по восходящей (см. рис. 1.3).

Сочетание неубедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности приведет к разногласиям. В этом случае гендиректору скорее всего придется встретиться с конкуренцией различных фракций, выступающих в поддержку различных направлений и утверждающих, что именно избранное ими в наибольшей степени соответствует корпоративной культуре. Этот вид взаимодействия в большей степени соответствует «блужданиям», в основе которых лежит слабое лидерство по нисходящей и сильное – по восходящей. В то же время неубедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой скорее всего породит замешательство. В этом случае гендиректор скорее всего не будет представлять себе, что и как нужно делать, и события будут развиваться сами по себе. Такое взаимодействие можно рассматривать как максимально соответствующее «броуновскому движению», в основе которого лежит слабое лидерство и по нисходящей, и по восходящей (см. рис. 1.3).

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей и созданием новых

Соответствие рынку и развиваемость во внутренней экологии стратегического процесса

Такие крупные компании, как НР, можно рассматривать в качестве экосистем, в которых возникающие стратегические инициативы конкурируют друг с другом за ресурсы в рамках обусловленного и самостоятельного стратегических процессов⁵⁹. Как отмечалось ранее, стратегическое руководство компании направляет процесс создания стратегии при помощи (1) выработки основных положений процесса (обычно в рамках стандартного процесса стратегического планирования) с целью максимизации его соответствия существующей рыночной среде и (2) активизации процессов стратегического определения обстановки с целью принятия решений относительно того, какие самостоятельные (внеплановые) инициативы следует развивать в новых сегментах среды, чтобы поддерживать развиваемость (см. Приложение 2).

Внутренняя экология разработки стратегии играет важнейшую роль в процессе корпоративного становления, поскольку не только определяет и защищает идентичность компании по отношению к внешней экосистеме, но и вырабатывает ее заново в необходимых случаях. Это происходит по двум связанным между собой причинам. Во-первых, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы подразумевают несовпадение взглядов высших управленцев компании на распределение ее ресурсов. Это прямо затрагивает их интересы и заставляет их концентрировать усилия на убеждении топ-менеджмента в своей правоте относительно того, какой должна видеть себя компания (то есть в случае с НР – производителем приборов или производителем компьютеров). Во-вторых, инициативы, появляющиеся в рамках самостоятельного процесса, могут представлять проблемы для стратегической концепции обусловленного процесса. Таким образом, гендиректор в конечном итоге либо делает выбор в пользу существующих концептуальных основ стратегии с фокусом на соответствие рыночной среде, отклоняет стратегическую инициативу и подтверждает тем самым существующую идентичность компании относительно внешней экосистемы, либо включает стратегическую инициативу в существующую корпоративную стратегию, изменяя тем самым идентичность компании. Таким образом, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы «взаимно уточняют друг друга» и делают компанию «самовозобновляющимся явлением по отношению к эволюционирующей экосистеме, в которой она находится»⁶⁰.

Хотя предсказать, как будет эволюционировать компания в продолжительные периоды времени, сложно, такой стратегический процесс предоставляет ей наилучшую возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды, что и является смыслом процесса корпоративного становления.

Три примера развиваемости НР

В этих трех вставках вкратце излагается история трех упомянутых выше инициатив по развитию новых направлений бизнеса НР, которые появились в рамках самостоятельного стратегического процесса и оказали существенное влияние на становление компании. Наряду с важной ролью, которую играет стратегическое распознавание старших управленцев, эти примеры подчеркивают важность стратегической интеграции – умения сводить воедино различные самостоятельные стратегические инициативы, рассеянные по компании и нуждающиеся в объединении для масштабного и сфокусированного развития нового направления бизнеса.

Появление и развитие компьютерного направления НР

В 1960-х годах НР первоначально фокусировалась в области компьютеров на инструментальном контроле и научных расчетах. (Дэйв Паккард предпочитал название Инструментальные Контроллеры, чтобы не раздражать IBM, в то время одного из крупнейших заказчиков НР). Работы на компьютерном направлении были рассеяны по регионам и подразделениям децентрализованной компании, создававшейся для работы в области приборостроения. Компания действительно занималась тремя крупными линейками 16-битных мини-компьютеров, каждая из которых имела свою архитектуру, операционную систему и предназначалась для определенных научных или деловых целей. Все эти компьютерные системы были разработаны собственными силами, имели проприетарную архитектуру приборной, программной и сетевой частей, а количество экспертов в области компьютеров в НР было невелико. Когда стало понятно, что компьютерная отрасль идет к 32-битной архитектуре, генеральный директор Джон Янг понял, что НР не по силам конвертировать все линейки своих компьютеров. Он решил переманить в НР Labs Джоэла Бирнбаума – главу отдела экспериментальных систем IBM, которому была поставлена задача создать унифицированную 32-битную архитектуру. Бирнбаум и его команда занялись разработкой компьютера с сокращенной системой команд (с RISC-архитектурой) под кодовым внутренним наименованием Spectrum.

Интересно то, что в НР уже разрабатывали собственную 32-битную архитектуру для одной из линеек своих компьютеров, которая называлась Vision. Поскольку в эту группу разработчиков входили ветераны компании, которых Янг знал лично и которым доверял, он изначально сделал ставку на проект Vision. В то же время он всячески поощрял Бирнбаума продолжать разработку Spectrum в ускоренном режиме. Как сказал Бирнбаум, который предвидел наличие фатальных проблем у Vision задолго до всех остальных в НР (вот что значит стратегическое распознавание в действии), Vision рухнул под собственной тяжестью. Решение закончить с Vision было принято, но сделано это было на год позже, чем надо было. И это было не совсем решение, просто другого выхода не было»⁶¹.

Однако проблемы с функциональностью технологии Spectrum по-прежнему имели место. Как сказал один другой высокопоставленный управленец: «Предстояло сделать еще очень многое, чтобы вывести эти системы на рынок во всех многочисленных линейках компьютерных продуктов». В конечном итоге потребовалось еще почти десять лет и усилия нескольких высокопоставленных управленцев, в том числе главы разработчиков Джоэла Бирнбаума и энергичного топ-менеджера Вима Роеландса, чтобы успешно завершить работы и интегрировать Spectrum, который теперь назывался НР-РА, в линейку компьютерных продуктов НР.

Появление и развитие в НР направления струйных принтеров Inkjet

И самостоятельные стратегические инициативы, и стратегическая интеграция имели большое значение и для замечательной истории успеха НР с направлением принтеров Inkjet. Рассказывает один из ведущих научных сотрудников HP Labs:

«Существует противоречие между стратегией и стечением обстоятельств. Я думаю, что многое из того, что происходило в НР в связи с принтерами Inkjet в большей степени определяли случайности, а не стратегия. Никто не ставил задачу создавать принтеры Inkjet. Просто вышло так, что Джону Воуту пришла в голову отличная мысль, и он решил ею заняться. Но счастливым совпадением стало то, что Фрэнк Клютюр работал в Корваллисе над темой жидкокристаллических дисплеев. У него была там лаборатория, большое количество оборудования и людей, и он пытался создать японцам конкуренцию в производстве жидкокристаллических дисплеев. Но оказалось, что покупать готовые дисплеи в Японии дешевле, чем покупать компоненты для их производства в Штатах. Это погубило проект, но у Клютюра остались люди и лаборатория, в которой можно было заниматься тонком напылением на стекло и прочими вещами. И когда он узнал о начале работы в НР над термографическими принтерами Inkjet, он понял, что нашел подходящее место для своих людей и их занятий. Он мог заниматься тонким напылением на стекло, с чего и начались все работы. Он был очень рад тому, что нашел применение своей организации и ее ресурсам. Это было в те давние времена, когда управляющие могли быть еще и предпринимателями».

Этот же ученый обращает внимание на то, что предпринимательские инициативы были рассеяны по НР (в рамках самостоятельного стратегического процесса):

«В конечном итоге этим занимались в четырех или пяти различных дивизионах НР, в каждом из которых шли к созданию струйной печати своим путем – в Бойзе, Ванкувере, Сан-Диего, Корваллисе и Форт-Коллинзе. Это было похоже на историю с вычислительной техникой в НР, когда разные дивизионы подходили к этому по-своему. НР Labs было непросто поддерживать все эти бизнес-единицы, каждая из которых решала разные задачи: некоторым нужны были дешевые печатающие головки, в Бойзе хотели головку принтера шириной в страницу, заменяющую лазерный принтер, все хотели что-то свое, и у всех были несколько различные технологические подходы к работе над Inkjet. В целом это была наша технология, но с различными материалами и архитектурой».

В конечном итоге, вновь подчеркивая важность стратегического распознавания и стратегической интеграции у высшего руководства, этот ученый сказал:

«И только когда Хэкборн создал Отделение Периферии и слил в него все это, мы смогли заняться технологией, которую могли применять все».

Появление и развитие в НР сетевого бизнеса

Одно из отделений НР, начинавших заниматься сетевым бизнесом, находилось во французском Гренобле. Оно производило промышленные терминалы. Молодому техническому специалисту, бельгийцу Виму Роеландсу (тому самому, о котором упоминалось ранее в связи с разработкой НР-РА), стало скучновато, и он начал «смотреть по сторонам в поисках какого-то другого занятия». Одной такой идеей было развитие направления сетевого оборудования. Говорит Роеландс:

«У тебя была идея, и ты старался убедить своего босса, что этим стоит заняться. Если ты уговаривал управляющего подотделом, он обсуждал это с управляющим подразделением. Если последний проявлял интерес, то ты мог поговорить с ним сам и получить финансирование для своей идеи. Тебе давали немного денег на ее развитие. Так вот все и начиналось, по крайней мере, в Гренобле»⁶².

До начала 1980-х годов каждый из больших компьютерных дивизионов НР самостоятельно разрабатывал собственные сетевые технологии и протоколы. В 1985 году было создано Отделение Информационных Сетей, которое возглавил Роеландс, консолидировавшее все сетевые бизнесы. НР испытывала проблемы с соединением своих компьютеров с компьютерами производства IBM и DEC. Как говорит Роеландс, «У меня было меньше ресурсов, чем у IBM и DEC, но мне нужно было создать протоколы взаимодействия между их системами и системами НР. И мы начали пробовать TCP/IP, потому что это был открытый единый стандарт».

Успехи НР в работе с открытыми стандартами не обошлись без последствий. Преемник Роеландса был весьма оптимистично настроен по поводу перспектив сетевого бизнеса НР, еще в 1988 году оценивая его потенциальный объем продаж в 1 миллиард долларов. Однако это вызвало внутренний конфликт, в котором преемник проиграл и был вынужден покинуть компанию. В 1988 году НР закрыла сетевое отделение, распределив его по различным отделам, занимавшимся системами. В течение короткого времени сетевые технологии возглавлял Хэкборн, который очень успешно вел направление принтеров, а затем был переведен на направление ПК. Здесь был разработан большой ассортимент сетевого оборудования, в том числе маршрутизаторов и мостов, благодаря чему появилась возможность прямой, хотя и не слишком масштабной, конкуренции с Cisco и 3Сом. Это вызвало внутренние разногласия с производителями вычислительной техники, которые продавали свои большие UNIX-серверы в комплекте с оборудованием Cisco.

В середине 1990-х сетевой бизнес поручили топ-менеджеру НР Джону МакХью. Благодаря снижению цен и пожизненной гарантии на продукцию он сделал это направление, которое было переименовано в ProCurve, более прибыльным и обеспечил его рост. Это вызвало рост недовольства со стороны тех в НР, кому было выгодно плотное сотрудничество с Cisco. Когда в 1999 году на пост гендиректора НР была назначена Карли Фиорина, она хотела продать сетевой бизнес, чтобы сохранить партнерские отношения с Cisco, где она была членом совета директоров, и дала соответствующее поручение топ-менеджеру Джону Бреннану. Бреннан проявил высокую степень стратегического распознавания и решил, что направление ProCurve заслуживает большего, чем быть проданным. Он убедил Фиорину, что у сетевого бизнеса должен быть собственный отдел продаж и почти полный набор собственной инфраструктуры, что является весьма необычным делом в НР, а также переместил этот бизнес под руководство корпоративного директора по стратегии. Все это делалось под предлогом необходимости повысить шансы на выгодную продажу ProCurve. В течение нескольких последующих лет бизнес бурно процветал. После увольнения Фиорины на смену ей в качестве гендиректора пришел Марк Херд, который был очень впечатлен ростом и результатами ProCurve. Он решил не только не продавать бизнес, но и придать ему дополнительный импульс с помощью приобретения компании 3Сом. Сейчас это многомиллиардный бизнес в составе НР.

Истории развития компьютерного, принтерного и сетевого направлений бизнесов, кратко изложенные во вставках, являются убедительными примерами того, как самостоятельный стратегический процесс внутренней экологии стратегического планирования НР позволил компании эволюционировать из компании электронного приборостроения в компьютерную и позднее в сетевую компанию.

Навыки стратегического руководства для развиваемости

Эти истории демонстрируют также, что работа по достижению развиваемости во внутренней экологии выработки стратегий наглядно высвечивает беспорядочность процесса корпоративного становления и то, что для нее критически важно обладать высокого уровня навыками стратегического руководства. Особенно ярко они показывают важность стратегического распознавания и стратегической интеграции старших управленцев в подготовительных действиях для разрешения неопределенности между самостоятельно начатыми разработками новых направлений бизнеса и существующей корпоративной стратегией, то есть для решения вопроса о том, должно ли высшее руководство принять положительное решение по новому направлению.

Разумеется, с появлением самостоятельных новых деловых возможностей, выросших на пересечении уникальных компетенций предприимчивых сотрудников, а не благодаря нисходящему указанию стратегического направления, высшие руководители НР в конечном итоге в полном объеме легитимизировали новое стратегическое направление и способствовали его дальнейшему развитию выделением ресурсов (как в случае с компьютерами и принтерами), иногда крупными внешними приобретениями (как в случае с сетевым бизнесом) и проведением необходимых изменений в корпоративной культуре (компьютеры, сетевой бизнес)⁶³.

Все это также указывает на то, что умение гендиректора гармонично сочетать во внутренней экологии разработки стратегий соответствие имеющимся рыночным возможностям с развиваемостью, зависит от создания системы стратегического руководства, эффективно соединяющей в себе стратегическое лидерство по нисходящей и восходящей, и от постоянного внимания к управлению динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией, которую неизбежно порождают связанные с развиваемостью инициативы. В этой связи критически важной является ключевая роль гендиректора в эффективном управлении противоречиями между скоростью и масштабом. Развиваемость требует операционной модели, нацеленной на скорость, то есть позволяющей продвигаться быстро и экспериментировать. Однако в таких больших и сложно организованных фирмах, как НР, это может приводить к серьезным потерям и инфраструктурным проблемам. При этом, нацеленность на масштаб, имевшая место в НР при Фиорине и Херде, может затруднять эволюцию компании⁶⁴.

Модель сбалансированного подхода к распределению ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью

Предшествующие исследования выявили задачи стратегического руководства, связанные с распределением ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью: (1) максимально полное использование существующих рыночных возможностей (то есть соответствие); (2) создание совершенно новых возможностей (то есть развиваемость) и (3) гармоничное сочетание использования и создания в долгосрочной перспективе (в связи с ограниченностью ресурсов)⁶⁵.

Распределение ресурсов стратегического руководства

Ограниченность ресурсов стратегического руководства (компетенций и усилий) в каждый данный момент времени определяет границу оптимально возможного для различных сочетаний соответствия и развиваемости в деятельности гендиректора⁶⁶. Граница возможности показана на рисунке 1.5.

На горизонтальной оси рисунка 1.5 представлена выраженная в процентах часть ресурсов стратегического руководства, которые могут быть направлены на соответствие (на существующих рынках – максимум 100 процентов). На вертикальной оси представлено количество ресурсов, которые могут быть направлены на развиваемость (приход новых рынков – максимум 100 процентов). На границе возможностей находятся противоречия между выделением ресурсов стратегического управления на соответствие и на развиваемость. Другими словами, если гендиректор решает выделить определенный процент ресурсов стратегического руководства компанией на соответствие, например, как в точке А границы возможностей, то тем самым он определяет количество ресурсов для развиваемости, и наоборот⁶⁷.

Рисунок 1.5

Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2014

Интересно, что воспринимаемое наличие ресурсов стратегического руководства в какой-то определенный момент времени может быть ниже фактического, как, например, в точках В и С на рис. 1.5. В точке В ресурсов стратегического руководства, направленных на развиваемость, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (в результате общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства меньше 100 %). В точке С ресурсов стратегического руководства, направленных на соответствие, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (а общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства снова меньше 100 %). Эти разрывы указывают на недоиспользование фактического потенциала ресурсов стратегического руководства компании, которое может быть результатом неэффективной интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства и/или плохого управления взаимодействием стратегии и культуры. Указывать топ-менеджерам на существование такого рода разрывов между воспринимаемым и фактическим наличием ресурсов стратегического руководства и на то, как их закрыть, – обязанность гендиректора, которого в необходимых случаях должен побуждать к этому совет директоров.

Распределение финансовых ресурсов

На практике гармоничное сочетание соответствия и развиваемости зависит также и от наличия финансовых ресурсов инноваций. Ключевые финансовые ресурсы связаны с корпоративными НИР и содержат два аспекта: (1) доли расходов на НИР в валовом годовом доходе, определяющей абсолютную величину наличествующих ресурсов (часто в ведущих высокотехнологичных компаниях это 10 процентов и более); и (2) как эта сумма распределяется между соответствием (инновациями в основном бизнесе) и развиваемостью (развитием новых направлений бизнеса). Поскольку финансовые ресурсы ограничены по отношению к запросам на их выделение, процесс распределения может характеризоваться относительными суммами, списанными на инициативы в связи с обусловленным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на соответствие существующему рынку) и самостоятельным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на развитие новых направлений).