Читать книгу 33 стратегии войны - Роберт Грин - Страница 36

Сейчас более чем когда – либо для эффективного руководства требуются тонкость и ловкость. Причина проста: мы все меньше и меньше доверяем власти. В то же время многие из нас предпочитают считать себя облеченными властью – офицерами, а не рядовыми. Современные люди жаждут самоутвердиться, а потому ставят собственные интересы выше интересов коллектива. Коллектив в наши дни – хрупкая структура, она легко дает трещину, а может и вовсе расползтись по швам.

Эти особенности влияют на руководителей, хотя они могут об этом и не догадываться. Общая тенденция, которой поддаются многие лидеры, – предоставить коллективу больше свободы: желая выглядеть демократичным, руководитель начинает справляться о мнении каждого, доверяет группе принятие решений, позволяет подчиненным вмешиваться в процесс разработка! общей стратегии. Сами того не сознавая, руководители позволяют этой «актуальной» политике увлечь себя и при этом невольно попирают один из основных законов ведения войны, да и вообще руководства: отменяют иерархическую структуру. Пока еще не слишком поздно, усвойте урок войны: лидерство, разделенное с подчиненными, – это рецепт провала, причина величайших поражений в мировой истории.

Одно из наиболее известных поражений такого рода – битва при Каннах в 216 году до н. э. между карфагенянами под командованием Ганнибала и римлянами. Римляне почти вдвое превосходили карфагенян числом, но, несмотря на превосходство, были разбиты наголову в результате блестяще задуманной и реализованной стратегии. Ганнибал, разумеется, был гениальным полководцем, но римляне и сами отчасти были повинны в своем поражении. Например, сказалась несовершенная система руководства: командование армией осуществлялось двумя трибунами. Эти командиры не смогли договориться о том, как воевать с Ганнибалом, они пререкались друг с другом, тратя на это не меньше сил и времени, чем на борьбу с неприятелем. Результатом была полная неразбериха.

Почти две тысячи лет назад Фридрих Великий, прусский король и главнокомандующий армии, справился с пятью сильнейшими противниками, объединившимися против него в Семилетней войне, отчасти благодаря тому, что принимал решения не в пример быстрее, чем неприятельские полководцы, державшие совет по поводу каждого шага. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Маршалл, прекрасно сознавая опасность разделенного руководства, настоял на том, чтобы объединенные армии союзников возглавлял один главнокомандующий. Проиграй он в этой битве, и Эйзенхауэру не добиться бы победы в Европе. Во вьетнамской войне единоначалие, умело использованное северо – вьетнамским генералом Во Нгуен Дьяпом, дало ему бесценное преимущество над американцами, у которых выбор стратегии осуществляла целая толпа политиков и генералов.

Коллегиальное руководство опасно, поскольку члены коллектива нередко начинают рассуждать и вести себя нелогично и неэффективно – назовем это негативное явление Групповым Мышлением. Члены коллектива – неплохие политики: они говорят и делают то, что, как им кажется, способствует улучшению их личного имиджа в глазах окружающих. Желание понравиться окружающим, показать себя с лучшей стороны не позволяет им взглянуть на вещи трезво и хладнокровно. Там, где личность способна проявить творческий подход и решимость, члены группы действуют с оглядкой друг на друга, боясь риска. Потребность искать компромисс, который бы устраивал всех и каждого в группе, на корню убивает творческое начало. Группа обладает собственным разумом, и разум у нее робкий, лишенный творческих способностей, неспособный быстро принимать решения, а порой и просто нелогичный до абсурда.

Вот какую игру вам следует вести: делайте все, чтобы не допустить дробления и разделения власти. Держите бразды правления в своих руках; вам и только вам – а не коллективу – должно быть присуще перспективное стратегическое видение. В то же время не выпячивайте свое лидерство. Действуйте с умом: создайте у команды полное впечатление, будто все вовлечены в процесс принятия решений. Советуйтесь с членами коллектива, используйте их удачные идеи, деликатно отклоняя идеи неудачные. В случае необходимости прибегайте к малым, косметическим стратегиям, цель которых – поддержать и успокоить сомневающихся и неуверенных людей. Но при этом доверяйте до конца только собственным ощущениям. Помните о том, какими опасностями чревато коллективное принятие решений. Первый закон эффективного руководства – ни в коем случае никому не уступать единоначалия.

Завтра на заре вы отбываете из Сен – Клода в Вормс, там переправьтесь через Рейн и убедитесь, что все подготовлено к переправе моей гвардии через реку. Затем проследуйте в Кассель и удостоверьтесь, что место подготовлено для того, чтобы держать оборону. Принимая меры безопасности, посетите крепость Ханау. Можно ли оперативно укрепить ее? Если необходимо, посетите также цитадель Марбурга. Затем вы отправитесь в Кассель и будете отправлять мне донесения с дороги через моих доверенных, находящихся в этих пунктах, удостоверившись вначале, что они действительно находятся на местах. Путь от Франкфурта до Касселя не следует проделывать ночью, поскольку вам надобно наблюдать, отмечая все, что покажется достойным внимания. Из Касселя вам также надлежит путешествовать днем, следуя кратчайшим путем до Кёльна. Следует провести рекогносцировку на местности между Весселем, Майнцем, Касселем и Кёльном. Какие там есть дороги и коммуникации? Соберите сведения о коммуникациях между Касселем и Падерборном. Каково значение Касселя? Оснащено ли это место и подготовлено ли к обороне? Оцените силы с учетом его теперешнего состояния, артиллерии, мобилизации, всех сильных сторон. Из Кёльна поезжайте мне навстречу в Майнц: держитесь правого берега Рейна и дайте беглую оценку местности в районе Дюссельдорфа, Весселя и Касселя. Я буду в Майнце к 29–му, чтобы получить ваш рапорт. Вы можете видеть, насколько для успешного ведения кампании и для ее продолжения важно, чтобы местность отпечаталась в вашей памяти.

Инструкции Наполеона одному из своих генералов, приведенные в книге «Командование на войне» Мартина фон Кревельда

Власть – феномен нестабильный. Чем больше дергаешь людей, тем зачастую меньше власти над ними имеешь. Быть лидером – не означает просто рычать и помыкать подчиненными. Это нечто большее, это требует тонкости.

В самом начале карьеры будущему великому кинорежиссеру Ингмару Бергману приходилось нелегко. Он ясно представлял себе, каким должен быть фильм, который предстояло снять, но обязанности режиссера оказались невероятно утомительными, требовали постоянного напряжения сил. Бергман начинал в раздражении бросаться на членов съемочной группы, был резок, набрасывался, если они делали не то, чего он от них добивался. Одни негодовали, возмущались его диктаторскими замашками, другие вели себя как послушные автоматы. Почти к каждому новому фильму Бергману приходилось заново подбирать актеров и съемочную группу, раз от раза дело обстояло все хуже. И все же ему удалось собрать команду, состоявшую из лучших в Швеции кинематографистов, редакторов – монтажеров, художников и актеров, тех, кто также высоко ставил планку, как и он сам, тех, кому он доверял. С ними он мог позволить себе ослабить бразды правления. Таким актерам, как, скажем, Макс фон Зюдов, не нужно быть давать команд; достаточно было обрисовать свои мысли и ощущения, а потом наблюдать, как великий мастер претворяет их в жизнь. В этой ситуации гораздо большего можно было добиться, ослабив контроль.

Особо важное значение для создания эффективной структуры имеет правильный подбор кадров – команды квалифицированных, знающих специалистов, отвечающих вашим требованиям и разделяющих ваши взгляды. Такая команда дает немало преимуществ: рядом с вами заинтересованные, не равнодушные к делу люди, способные думать самостоятельно; вы получаете репутацию справедливого и демократичного руководителя и вдобавок, сэкономив собственные силы, можете направить их на решение более глобальных задач.

Создавая такую команду, ищите людей, которые могли бы восполнить ваши недостатки, которые умеют делать то, чего не можете вы. Во время Гражданской войны в США у президента Авраама Линкольна имелся стратегический план борьбы с Югом, но у него не было военного образования, посему генералы отнеслись к плану пренебрежительно. Что хорошего в плане, если нет возможности его осуществить? Но Линкольн обрел единомышленника в лице генерала Улисса Гранта. Генерал разделял его взгляды относительно наступательной войны и при этом не страдал непомерным самомнением. Найдя Гранта, Линкольн полностью ему доверился, возложил на него командование и дал возможность вести войну так, как тот считал нужным.

При подборе команды не попадитесь на удочку, не позволяйте уму и опыту кандидатов увлечь и обольстить себя. Куда более важны личность человека, его способность работать под вашим началом и ладить с другими членами коллектива, готовность и способность взять на себя ответственность и независимое мышление. Вот почему Маршалл так долго проверял Эйзенхауэра. В вашем распоряжении может не оказаться времени на раздумья, и все же ни в коем случае не берите на работу человека единственно потому, что он представил блестящее резюме. Постарайтесь разглядеть сквозь этот психологический грим, чего он стоит на самом деле.

Полагайтесь на команду, которую собрали, но не наделяйте ее непомерными полномочиями и сами не становитесь ее заложником. У Франклина Д. Рузвельта, например, был его знаменитый «мозговой трест» – советники и члены Кабинета министров, на мысли и суждения которых он полагался, однако к окончательному принятию решений никогда не привлекал и держал на расстоянии, не позволяя стать самостоятельной политической силой. Он видел в них лишь инструмент, возможность расширить свои способности, сэкономить драгоценное время. Он понимал важность единоначалия и никогда не соблазнялся мыслью его нарушить.

Цепочка посредников нужна в первую очередь для того, чтобы быстро и надежно передавать информацию, предоставляя вам возможность быстро приспосабливаться к обстоятельствам. Чем короче и проще цепь, тем поступающие сведения точнее. Но даже в этом случае информация, передаваемая по цепи, зачастую доходит до вас с серьезными искажениями: важные, говорящие детали, по которым можно судить о многом, нередко выхолащиваются, сглаживаются. Кроме того, посредники могут интерпретировать информацию, на чем – то делая ударение, а что – то отфильтровывая. Чтобы получать сведения из первых рук, время от времени посещайте театр военных действий лично. Маршалл иногда наведывался на военные базы инкогнито, чтобы своими глазам увидеть, как продвигаются его реформы; к тому же он имел обыкновение читать письма солдат. Но в наши дни, когда все неимоверно усложнено, это, пожалуй, отнимает слишком много времени.

На самом деле вам необходимо то, что военный историк Мартин ван Кревельд называл «направленным телескопом»: на разных уровнях цепи расставить людей, которые поставляли бы вам текущую информацию непосредственно с места событий. Эти люди – друзья, единомышленники и шпионы – сработают быстрее, чем медлительная и неповоротливая цепь. Мастером этой игры был Наполеон, сколотивший целую теневую команду из молодых офицеров повсеместно в армии, во всех родах войск, – людей, которых он отбирал за их преданность, энергию и ум. Он не раздумывая посылал их на дальний участок фронта, в гарнизон или даже во вражеский штаб (например, под видом дипломатического представителя) с секретным предписанием собирать информацию особого рода – такую, которую получить достаточно быстро по обычным каналам невозможно. Полезно создать и поддерживать в своей группе подобную структуру, дающую гибкость и свободу маневра даже в трудной, неудобной обстановке.

Единственная серьезная опасность, которой чревата для вас цепочка посредников, может исходить от тщеславных и двуличных людей. Такие неизбежно встречаются повсюду, могут прорасти в любом коллективе, словно сорняки. Им не просто важны лишь собственные интересы, они изо всех сил стараются лоббировать их, становясь у вас на пути и угрожая разрушить единство и сплоченность в команде. Ваши распоряжения они интерпретируют по – своему, изыскивая любые лазейки для разночтений, и пробивают невидимые бреши в цепи.

Постарайтесь искоренять эту заразу, не давая разрастись. При подборе кадров интересуйтесь прошлым кандидатов: насколько они усидчивы? часто ли меняли место работы? Это может свидетельствовать об амбициях, которые не позволят им прижиться в команде. Если создается впечатление, что люди целиком и полностью разделяют ваши идеи, насторожитесь: возможно, они поддакивают вам, желая понравиться. Двор английской королевы Елизаветы I изобиловал различными политическим типами. Елизавета решила эту проблему: она не высказывала своего мнения вслух. Что бы ни происходило, ни один человек, не входящий в узкий круг доверенных лиц, не знал, какова ее позиция. Благодаря такому ходу людям трудно было подражать ей, разгадать ее намерения под непроницаемой маской любезности и согласия. Такова была мудрая стратегия королевы.

Другой способ изолировать политических проныр – не давать им в организации пространства для маневра. Маршалл добивался этого, заражая коллектив духом деловитости; нарушители резко выбивались из общего стиля, так что их можно было заметить. В любом случае – не будьте наивны. Заметив в коллективе «чужака», действуйте быстро, не давая ему захватить позиции в группе и разрушить ваш авторитет.

И наконец, внимательно и ответственно относитесь к своим распоряжениям – к их форме, а не к содержанию. Расплывчатые поручения ничего не стоят. Переходя по инстанциям от человека к человеку, они будут искажаться, меняться до неузнаваемости, а это грозит тем, что сотрудники будут относиться к вашим приказам как к символу нерешительности и неопределенности. Обязательно нужно четко решить, чего вы хотите от подчиненных, а потом уже раздавать распоряжения – это принципиально важно. С другой стороны, если ваши указания из раза в раз будут отличаться излишней подробностью и конкретностью, люди могут утратить инициативу, перестанут думать самостоятельно – постарайтесь создавать для них ситуации, в которых они должны проявить себя. Удержать равновесие, не уклоняясь ни в ту, ни в другую сторону, – искусство.

И в этом, как во многом другом, Наполеон достиг совершенства. Его приказы были полны красочных деталей, так что подчиненные, знакомясь с ними, представляли себе ход его мыслей, но, с другой стороны, они были составлены так, что исключали двоякие толкования. Нередко Наполеон оговаривал возможные осложнения, подсказывая исполнителю, как можно адаптировать инструкции в случае необходимости. Особенно важно то, что его приказы вдохновляли. Язык, которым они были изложены, точно передавал сущность его желаний. Приказ, облеченный в красивые слова, обладает особой силой: благодаря ему исполнитель чувствует себя не мелкой сошкой, годной только на то, чтобы исполнять волю недосягаемого императора. Такой приказ вдохновляет, дает ощущение причастности к пел и ким делам. Сухие бюрократические указания, проходя по инстанциям, становятся совсем уже безжизненными и утрачивают точность. Распоряжения ясные, лаконичные, вдохновляющие позволяют исполнителям почувствовать, что от них многое зависит, и вселяют в войска боевой дух.

ОБРАЗ:

Узда. Лошадь без упряжи мало на что годна, но немногим лучше и такая лошадь, ездок которой изо всех сил натягивает вожжи на каждом повороте, тщетно стараясь справиться с управлением. Искусство возницы – это умение давать почти полную волю, едва трогая поводья, так что лошадь не чувствует ваших усилий, зато ощущает малейшую перемену и выполняет ваши желания. Не каждому удается овладеть этим искусством.

Авторитетное мнение:

Уж лучше один плохой генерал, чем два хороших.

Наполеон Бонапарт (1769–1821)