Читать книгу 33 стратегии войны - Роберт Грин - Страница 46

То, что Кромвеля нередко причисляют к великим полководцам истории, лишний раз свидетельствует, что ему удалось удивительно хорошо проникнуть в природу военной машины в действии. На втором этапе гражданской войны он был назначен главнокомандующим армии «круглоголовых», а позднее, после казни короля Карла, стал лордом – протектором Англии. Хотя он и опередил свое время с провидческой идеей мобильных отрядов, при этом он не показал себя ни блестящим стратегом, ни тактиком. Секрет успеха заключался единственно в высоком моральном духе и дисциплинированности его кавалерии, а достичь этого ему удалось, правильно подойдя к отбору рекрутов – людей, искренне и глубоко убежденных в правоте дела, которое им предстояло защищать. Такие люди были открыты его влиянию, безоговорочно принимали требования дисциплины. С каждой новой победой их преданность росла, росла и сплоченность армии. Кромвель мог потребовать от них многого, он был в них уверен.

Сделайте из этого вывод: прежде всего нужно серьезно отнестись к подбору кадров. Наверняка многие станут уверять вас в преданности, но наступит день решающей битвы, и вы поймете: им просто нужна была любая работа. Солдаты такого типа – не более чем наемники, с ними вы далеко не продвинетесь. Настоящие, искренние приверженцы – вот, кто вам нужен, а любые самые впечатляющие послужные списки значат меньше, чем преданность и готовность на жертвы. Убежденные сторонники изначально открыты вашему влиянию, укреплять моральный дух и дисциплину при их поддержке значительно легче. Эти люди составят ядро коллектива, на которое вы сможете опереться; они помогут остальным понять ваши наказы и в конечном счете выведут всю армию на достойный уровень. Старайтесь, насколько это возможно в нашем приземленном мире, превратить свое сражение в духовный поход, возвышенное дело, превосходящее обыденность настоящего.

2. В 1931 году двадцатитрехлетнему Линдону Бейнсу Джонсону предложили работу, о которой он мог только мечтать: секретарем у Ричарда Клеберга, вновь избранного конгрессмена от Четырнадцатого избирательного округа штата Техас. Джонсон в то время был школьным учителем, преподавал ученикам старших классов искусство ведения дискуссии, но имел и немалый опыт работы в разных политических кампаниях, кроме того, у молодого человека определенно имелись честолюбивые устремления. Старшеклассники школы города Хьюстона в штате Техас решили, что он сразу же забудет о них, но, к удивлению двух его лучших учеников, Л. Е. Джоунса и Джина Латимера, он не просто поддерживал связь, но регулярно писал им из Вашингтона. А шестью месяцами позже ребят ожидал еще больший сюрприз: мистер Джонсон пригласил их в Вашингтон и предложил стать его помощниками. Великая депрессия была в самом разгаре, росла безработица, а уж найти приличную, а тем более престижную работу было совсем трудно. Подростки ухватились за предоставленную им возможность. Они почти ничего не знали о том, что им предстояло.

Платили Джоунсу и Латимеру смехотворно мало; а скоро стало ясно, что бывший учитель готов выжать их до капли, заставляя работать на пределе человеческих возможностей. Они трудились по восемнадцать, а то и по двадцать часов в день. Их основной задачей было отвечать на письма избирателей. «Шеф был наделен способностью или, лучше сказать, талантом использовать людей по максимуму, – писал позднее Латимер. – Он мог, к примеру, сказать: «Гля – ди – ка, Джин, а ведь похоже, что твой напарник сегодня тебя опережает». И я начинал работать в ускоренном темпе. «Л. Е., гляди, он тебя нагоняет!» И вот мы оба стучим по клавишам пишущих машинок часами напролет, без передышки, стараясь опередить один другого».

Джоунс, прежде не отличавшийся особой покорностью, все более и более напряженно работал на босса. Джонсон, казалось, самой судьбой предназначен для великих дел: у него просто на лице было написано, что восхождение на небывалые высоты власти неизбежно для такого человека, – это привлекало к нему амбициозного юношу. Джонсон мог что угодно представить благородным правым делом, даже самый тривиальный случай в его интерпретации выглядел как крестовый поход за интересы избирателей Клеберга, и Джоунс ощущал себя одним из крестоносцев, частью истории.

Самой же важной причиной, по которой молодые люди были готовы работать не покладая рук, стало то, что сам Джонсон не щадил и себя, трудясь еще усерднее, чем помощники. Когда сонный Джоунс приплетался на службу к пяти часам утра, свет в кабинете уже горел и Джонсон сидел, с головой погруженный в работу. Он никогда не требовал от подчиненных чего – то, чего не делал бы сам. Он был неутомим, в нем кипела неиссякаемая энергия, и это заражало. Разве можно было рядом с таким человеком не выкладываться, полностью отдаваясь делу?

Джонсон отличался не только повышенной требовательностью, он мог жестко, а подчас и жестоко критиковать подчиненных. Время от времени, однако, он вдруг выказывал свое расположение, хвалил молодых людей, когда те совсем этого не ожидали. В такие моменты они мгновенно забывали обо всех неприятных издержках своей службы. Они ощущали такой подъем, что готовы были идти за шефом на край света.

Джонсон и в самом деле сделал карьеру, поначалу заняв видное место в канцелярии Клебер га, а затем обратив на себя внимание самого президента Франклина Д. Рузвельта. В 1935 году Рузвельт назначил Джонсона техасским уполномоченным Национальной администрации по делам молодежи. Джонсон приступил к формированию новой команды, ядром которой оставались два его верных помощника; он добился того, что и другие молодые люди, для которых он нашел работу в Вашингтоне, стали его преданными соратниками. Динамичный стиль работы, хорошо знакомый Джоунсу и Латимеру, теперь распространялся далее: ассистенты соперничали, стараясь заслужить похвалу шефа или просто обратить на себя его внимание, каждый стремился угодить ему, соответствовать его стандартам, быть достойным его и дела, которому он служит.

В 1937 году внезапно умер конгрессмен Джон Бьюкенен, депутат от Десятого округа штата Техас, и в парламенте освободилось место. Обстоятельства складывались явно не в пользу Джонсона – он до сих пор оставался политиком второго ряда и к тому же был совсем еще молод, – но он решил баллотироваться. Его приверженцы, тщательно отобранные и тщательно выпестованные, разъехались по всему штату: писали речи, готовили барбекю, вербовали сторонников, исполняли обязанности няни, водителя – словом, делали все, что бы ни потребовалось в ходе кампании.

За шесть коротких недель рядовые армии Джонсона исколесили Десятый округ вдоль и поперек. А рядом с ними был и сам Джонсон, который бился так, словно от исхода выборов зависела его жизнь. Вместе со своей командой он отвоевывал один голос за другим, навещая самые отдаленные уголки округа, и в результате, к большому удивлению других претендентов, победил на выборах. Его дальнейшая политическая карьера была настолько яркой – он был вначале сенатором, а позднее президентом США, – что воспоминания об этом первом успехе несколько приглушились, с крив основу, на которой базировался успех: ту армию преданных и неутомимых сторонников, которую он создал для себя в течение пяти предшествующих взлету лет.

Линдон Джонсон был чрезвычайно честолюбивым молодым человеком. Не имея ни денет, ни связей, он, однако, располагал чем – то более ценным: тонким пониманием человеческой психологии. Чтобы приобрести влияние, вам необходима поддержка, опора, а для этого люди – преданная армия сторонников – ценнее денег. Есть вещи, которых вы не сможете купить ни за какие деньги.

Создать такую армию непросто. Люди противоречивы, они подозрительны и недоверчивы: нажмете слишком сильно – и они отвернутся от вас; обращаетесь с ними хорошо – и они будут недооценивать вас, принимать ваше отношение как должное. Джонсону удалось обойти эти ловушки, добившись того, чтобы его сотрудники стремились к его одобрению. Он трудился без устали, выкладывался больше, чем любой из подчиненных, и люди это видели; тот, кто не мог дотянуть до его уровня, чувствовал вину и воспринимал себя эгоистом. Лидер, который работает вот так, не жалея собственных сил, возбуждает состязательный дух в своих сотрудниках, и те тоже выкладываются, чтобы доказать – в первую очередь самим себе: они тоже чего – то стоят. Демонстрируя, сколько своего личного времени и сил он готов пожертвовать ради дела, Джонсон заслужил уважение подчиненных. Завоевав их расположение, он мог рассчитывать, что его критические замечания, даже самые резкие, произведут желаемый эффект: подчиненные переживали, чувствуя, что огорчили босса. В то же время неожиданное проявление доброты, знак расположения окончательно подкупали и делали его неотразимым.

Война Волков и Собак

Как – то между Волками и Собаками возникла вражда. Собаки выбрали пса греческой породы своим полководцем. Но он не спешил бросаться в битву, хотя Волки угрожали и пугали Собак. «Поймите, – говорил он, – ведь я намеренно оттягиваю схватку. Причина в том, что, перед тем как действовать, нужно сначала посоветоваться. С одной стороны, Волки – они все одной породы, одного цвета. А у наших солдат разные привычки, к тому же каждый гордится своей родиной. Даже цвет у них неодинаков: одни черные, другие рыжие, а третьи серые с белым. Как я поведу в сражение таких разных бойцов, тех, между кем нет согласия?» В любой армии единство воли и цели – залог победы над врагом.

Эзоп «Басни» (VI в. до н. э.)

Важно понимать: настроения заразительны, и вы, как лидер, должны задавать тон, чтобы поднять боевой дух. Если вы станете требовать жертв, не принося их (поручая все своим заместителям или ассистентам), то солдаты впадут в апатию и бездеятельность, да еще при этом будут вас осуждать. Начнете проявлять излишнюю мягкость, чересчур много заботиться о благополучии подчиненных – и вы охладите пыл их сердец, а вместо солдат взрастите испорченных, балованных детей, не переносящих ни малейшего нажима или требования работать с полной отдачей. Личный пример – лучший способ найти верный тон и поднять боевой дух своей армии. Глядя на вас и видя преданность делу, самоотдачу, люди проникнутся тем же духом энергии и самопожертвования. Ваше неодобрительное замечание (их не должно быть слишком много) лишь заставит напрягать все силы, чтобы вас не подвести, стать достойными ваших высоких стандартов. Вам не придется заставлять подчиненных работать из – под палки – они будут гореть, стараясь добиться вашей похвалы.

3. В мае 218 года до н. э. великий полководец Ганнибал из Карфагена (современный Тунис) приступил к осуществлению грандиозного замысла: повел армию через Испанию, Галлию и Альпы на Северную Италию. Целью его было разбить римские легионы на их собственной земле и положить долгожданный конец захватнической политике Рима.

Альпы были почти непреодолимым препятствием на их пути – что и говорить, переход целой армии через высокие горы был поистине беспрецедентным. И все же в декабре того же года Ганнибал, несмотря на все трудности, достиг Северной Италии, застав римлян врасплох, а местность совершенно не защищенной, открытой для вторжения. Ганнибалу конечно же пришлось заплатить немалую цену за этот успех: из 102 тысяч солдат, начавших поход, в живых остались лишь 26 тысяч, да и те были обессилены и истощены, вымотаны до предела, и не только физически. Хуже всего было то, что времени для восстановления сил тоже не оставалось: римская армия уже была на подступах к реке По, всего в нескольких милях от лагеря карфагенян.

Накануне первого боя с грозными римскими легионами Ганнибалу необходимо было каким – то образом оживить своих солдат. Он решил устроить представление: привел группу пленных и приказал им сражаться друг с другом на смерть, подобно гладиаторам, на глазах у солдат. Победителям он посулил свободу и право сражаться в рядах своей армии. Пленные согласились, и началось многочасовое кровавое зрелище, которое полностью отвлекло воинов Ганнибала от их собственных несчастий и тягостных раздумий.

Когда бои закончились, Ганнибал обратился к своим людям. Сражение, сказал он, так развлекло всех потому, что пленные боролись по – настоящему, не жалея сил. Отчасти дело в том, что даже у слабейших откуда – то берутся силы, если поражение грозит смертью, но есть и иная причина: у пленников появилась надежда влиться в славную армию карфагенян, из жалких и презренных рабов превратиться в свободных воинов, которые сражаются за великое дело, против ненавистных римлян. Вы, продолжал Ганнибал, находитесь в точно таком же положении. Вам предстоит бой с очень сильным врагом. Вы сейчас далеки от дома, вокруг чужая земля и некуда бежать – в каком – то смысле вы пленники, как и они. Выбор прост: свобода или рабство, победа или смерть. Но сражайтесь так же, как бились сегодня эти люди, и вы одержите победу.

Бой и речь Ганнибала возымели действие на солдат, и на другой день они сражались яростно, не на жизнь, а на смерть, и победили. Вслед за этой победой последовали и другие, над значительно превосходящими их по численности римскими легионами.

Четыре смельчака, незнакомых друг с другом, не решатся напасть на льва. Четверо менее отважных, но хорошо друг друга знающих, уверенных в надежности товарищей и, значит, во взаимной поддержке, не задумываясь пойдут в атаку. Такова, в двух словах, наука организации армии.

Полковник Шарль Ардан дю Пик (1821–1870)

Прошло почти два года, и противники встретились при Каннах. Перед началом битвы армии расположились в пределах видимости друг друга, так что карфегенянам было видно, насколько силы неприятеля превосходят их собственные. По шеренгам прокатился испуганный ропот, и все затихли. Один из карфагенских офицеров, по имени Гисго, выехал вперед, оглядывая римские полчища. Остановившись перед Ганнибалом, он дрогнувшим голосом обратился к полководцу, обращая его внимание на неравенство сил. «Ты упустил из виду одно обстоятельство, – спокойно ответил Ганнибал. – Среди множества людей на той стороне нет ни единого по имени Гисго».

Гисго хохотнул, следом рассмеялись те, кто мог слышать разговор, и шутка прошла по рядам, мигом сняв напряжение. Нет, у римлян не было Гисго. Только у карфагенян был свой Гисго, и только у них был Ганнибал. Вождь, способный шутить в подобный момент, казался, должно быть, совершенно уверенным в победе – а уж если вождем был сам Ганнибал, то подобная уверенность была, пожалуй, вполне обоснованной.

Тревогу с лиц воинов как ветром сдуло, всем передалась хладнокровная уверенность полководца. В тот день при Каннах карфагеняне нанесли римлянам сокрушительное поражение.

Ганнибал обладал редкостным умением вдохновлять. Другие в подобных обстоятельствах пустились бы в разглагольствования, произносили бы пылкие речи. Он понимал: полагаться на слова означает проиграть дело. Слова лишь скребут по поверхности, они не затрагивают глубинные чувства, а вождю необходимо проникнуть в сердца воинов, добиться, чтобы у них вскипела кровь, повлиять на умонастроения. Ганнибал не действовал прямолинейно – сначала он снимал напряжение, ощущение тревоги, отвлекал солдат от проблем и помогал им ощутить единство. Только после этого он обращался к ним, и тогда своей речью ему удавалось безраздельно завладеть чувствами людей.

При Каннах одной удачной остроты было достаточно, чтобы добиться эффекта: вместо того чтобы многословными речами пытаться убедить армию в своей уверенности в победе, Ганнибал эту уверенность показал. Просто смеясь над шуткой про Гисго, люди сплачивались, понимая внутренний смысл и подоплеку этих незамысловатых слов. Речи в такой ситуации были излишни. Ганнибал понимал, что легкое изменение в настроении его солдат способно изменить ход событий, превратив неизбежное, казалось бы, поражение в грандиозную победу.

Подобно Ганнибалу, старайтесь и вы тонко и незаметно воздействовать на чувства людей: заставьте их плакать или смеяться над чем – то, что, казалось бы, не связано напрямую со злободневными проблемами и событиями. Эмоции заразительны, они объединяют людей, заставляют почувствовать общность. Вы можете играть на них, как на фортепьяно, вызывая у людей то одно чувство, то другое. Риторика и пламенные призывы только раздражают и оскорбляют нас, мы прекрасно понимаем, что за ними стоит, видим ораторов насквозь. Вдохновлять – совсем другое, куда более тонкое искусство. Действуя не в лоб, донося до людей свой эмоциональный призыв, вы проникаете им в души, вместо того чтобы растечься по поверхности.

4. В 1930–1940–е годы команда «Грин Бей Пэкерс» была одной из наиболее успешных в профессиональном американском футболе, однако к концу пятидесятых она стала худшей. Что же случилось? В команде было много талантливых и даже прославленных футболистов, таких как Пол Хорнунг, игрок сборной США. Владельцы клуба делали все, что могли – нанимали новых тренеров, приглашали новых игроков, – но никакими средствами не удавалось замедлить падение. Игроки устали; бесконечные проигрыши выматывали их. Но на самом – то деле они были совсем не плохи: в нескольких играх до победы оставался буквально шаг – и все же они проигрывали. Что можно было поделать? Казалось, ситуацию не переломить.

Он внезапно перестал беспокоиться за себя и думать забыл о зловещем роке. Из человека он превратился в часть. Он чувствовал, как нечто, частью чего он теперь стал – полк, армия, общее дело или страна, – находится на переломе. Он влился в общую личность, руководимую сейчас единым стремлением. Теперь он не смог бы бежать, как не может мизинец восстать против руки… Он ощущал присутствие рядом товарищей, помнил о нем постоянно. Он чувствовал это единение с однополчанами, нечто неуловимое, но более могущественное, чем даже само дело, за которое они сражались. То было таинственное братство, рожденное дымом сражений и смертельной опасностью.

Стивен Крейн (1871–1900) «Алый знак мужества»

В 1958 году команда скатилась к нижней строчке в турнирной таблице. К сезону 1959 года была сделана очередная попытка изменить положение – приглашен очередной новый тренер. Вине Ломбарди. Игрокам мало что было о нем известно, слышали только, что он был помощником тренера в «Нью – Йорк Джайентс».

Когда игроков собрали для знакомства с тренером, они ожидали услышать от него привычную речь: это, мол, переломный год, все изменится, я спуска никому не дам; придется работать по – новому… Ломбарди их не разочаровал: спокойно и энергично он изложил свой свод правил и кодекс поведения. Но кое – кому из футболистов показалось, что тренер все же отличается от предшественников: он источал спокойную уверенность – не было ни криков, ни претензий. По его тону и манере держаться можно было решить, что «Пэкерс» – уже команда победителей; оставалось только дожить до этого, воплотить это в жизнь. Кто же он, идиот – мечтатель или, может быть, ясновидящий?

Потом начались тренировки, и снова отличие Ломбарди от предшественников было не в том, как он проводил их, а в том, с каким настроем они проходили: игроки почувствовали эту разницу. Тренировки стали короче, зато возросли физические нагрузки, это почти граничило с пыткой! Они были напряженными, с бесконечным повторением отдельных простых движений и связок. Кроме того, Ломбарди объяснял, что и зачем он делает: отрабатывает систему, основанную не на внезапности и неожиданности, а на достижении эффективной игры за счет безукоризненной техники. Игрокам приходилось напрягать все силы и быть очень внимательными – малейшая ошибка каралась дополнительными упражнениями, причем такой штраф грозил не только самому игроку, но и всей команде. Ломбарди действительно удалось коренным образом изменить характер тренировок: больше не было муштры, игрою! перестали скучать, не расслаблялись, им приходилось постоянно держать ухо востро.

Предыдущие тренеры всегда выделяли наиболее сильных игроков, к ним было особое отношение: что поделаешь, звезды! Звездам многое сходило с рук, они могли покидать тренировки раньше других, а приходили с опозданием. Другим членам команды ничего не оставалось, как мириться с таким положением, но в глубине души их это возмущало. У Ломбарди не было фаворитов, как не было для него и звезд. «Наш Ломбарди очень справедлив, – рассказывал блокирующий защитник Генри Джордан. – Он со всеми обращается одинаково – всех гоняет, как собак». Игрокам это нравилось. Им приятно было наблюдать, как на великого Хорнунга кричат, как его муштруют наравне со всеми.

Критика Ломбарди была безжалостной, она пронимала игроков всерьез, задевала за живое. Казалось, он знает все их слабости, все комплексы. Откуда, к примеру, он мог узнать, что Джордан не выносит, когда его отчитывают при всех? Ломбарди использовал этот страх публичных наказаний, чтобы заставить игрока работать с большей отдачей. «Мы постоянно из кожи лезли, стараясь доказать Винсу, что он не прав, – вспоминал один из игроков. – Такой у него был психологический прием».

Тренировки становились все более интенсивными, никогда в жизни игроки так не выкладывались. Мало – помалу они заметили, что стали приходить на стадион все раньше и проводить на тренировке все больше времени.

К началу сезона Ломбарди добился того, что игроки были готовы к любой неожиданности. Бесконечная муштра настолько надоела футболистам, что они с радостным нетерпением ожидали возможности поиграть наконец по – настоящему – и, к их удивлению, вся подготовительная работа не прошла даром, оказалось, что играть теперь стало намного легче. Они были лучше подготовлены, чем какая – либо другая команда, и к концу игры уставали намного меньше. Сезон начался с того, что они выиграли три игры подряд. Конечно же этот нежданный успех невероятно поднял боевой и моральный дух команды.

«Пэкерс» закончила год с результатом 7/5 (7 побед и 5 поражений) – потрясающе, если учесть, что результат предыдущего года был 1/10 плюс одна ничья. Одного сезона под управлением Ломбарди хватило, чтобы команда стала крепкой, сплоченной, примером для других команд – профессионалов. Из такой команды никто не хотел уходить.

В 1960 году «Пэкерс» участвовала в играх Суперкубка, а в 1961–м стала победительницей – и полоса удач только начиналась! Спустя годы многие члены команды, игравшие в ней при Ломбарди, пытались объяснить, каким образом он сумел преобразить их, но никому, по сути дела, так и не удалось сформулировать, как же все – таки он этого добился.

Когда Вине Ломбарди взялся за работу с «Грин Бей Пэкерс», он сразу же определил проблему: команда страдала юношеской болезнью пораженчества. Подростки нередко встают в позу, одновременно и вызывающую, и вялую. Для них это способ сохранить свое достоинство: ведь, если прикладывать какие – то усилия, пытаясь что – то сделать, можно провалиться и уронить собственное достоинство, а это невыносимо, поэтому они готовы поступиться своими надеждами, усматривая своеобразное благородство в ничегонеделании и демонстрации маски посредственности. Куда как просто сказать: мне ничего не нужно. Одно дело проиграть, желая добиться успеха, другое – добровольно отказаться от возможного успеха, избрать удел ничтожества.

Целые коллекгишл могут подхватить эту заразу, сами того не заметив. Достаточно нескольких неудач, да еще нескольких членов команды, охваченных подростковыми настроениями, и постепенно притязания становятся все ниже, а пораженческие настроения растут. Лидер, пытающийся изменить ситуацию криком, требованиями, ужесточением дисциплины, только усугубляет ситуацию – он, по сути, подыгрывает «подросткам», усиливает в них стремление к бунту.

Ломбарди был гениальным вдохновителем, к тому же он прекрасно разбирался в психологии. Для него все команды Национальной футбольной лиги были равны по своим потенциальным способностям. Различие крылось в отношении и боевом духе: излечив пораженчество команды, можно было привести ее к победе, это окрылило бы игроков, подняло их моральных дух, что обернулось бы новой серией побед.

Ломбарди понимал, что не следует действовать с игроками прямолинейно – нужно было хитростью заставить их измениться. Он начал с демонстрации непоколебимой уверенности в успехе, обращаясь к игрокам как к победителям. Это заставило их поверить в свои силы, хотя сами они этого еще не осознавали. Он изменил сам характер тренировок, их дух, сделав занятия спокойными, интенсивными, требующими полной концентрации. Он понимал, что сила воли тесно связана с верой в свои возможности: укрепи это чувство, заставь человека поверить, что он способен на большее, и тот будет больше выкладываться. Ломбарди преобразил команду – эта новая команда и выиграла первую игру, – дав игрокам увидеть свои возможности. Проигрыш больше не был для них удобной позицией.

Важно, чтобы вы понимали: группа обладает коллективной индивидуальностью, характером, который со временем закрепляется; иногда это характер апатичный, бездейственный, а иногда – неуравновешенный, как у подростка.

Изменить его трудно: люди держатся за то, что им хорошо знакомо, даже если это не приносит желаемых результатов. Если вам достался такой коллектив, не тычьте людям в нос их недостатки. Декларация намерений и бесконечные замечания ничего не дадут: люди озлобятся, будут чувствовать себя униженными. Берите пример с Ломбарди: поведите себя как хитрый родитель. Спрашивайте с них больше, но хвалите за успехи. Ожидайте от своих «детей» работы в полную силу, как от взрослых, ответственных людей. Постепенно и незаметно изменяйте настроение, с которым коллектив работает. Подчеркивайте важность деловитого отношения к работе: работать ответственно и с отдачей способен каждый (для этого не нужно особого таланта), такое отношение к работе дает хороший результат, он приводит к успеху, а успех повышает моральный дух. Как только душевный настрой и характер группы начнут крепнуть, все остальное быстро встанет на свои места.

5. В апреле 1796 года двадцатишестилетний Наполеон Бонапарт был назначен главнокомандующим французской армии, которая в тот момент сражалась с австрийцами в Италии. Многие офицеры восприняли это назначение как забавную шутку, розыгрыш: они видели, что новый главнокомандующий слишком молод, слишком неопытен, мал ростом – да что там, просто недостаточно хорошо ухожен, чтобы играть роль «генерала». Не все ладно было и с рядовыми солдатами: им недоплачивали, плохо кормили, так что у них оставалось все меньше иллюзий относительно той великой цели, за которую они сражаются, – Французской революции. В первые недели кампании Наполеон бился как мог, стараясь заставить их сражаться лучше, однако солдаты упорно противились его стараниям.

Десятого мая Наполеон с голодными и уставшими отрядами подошел к реке Адда в месте, называемом Лоди. До сих пор ему удавалось гнать австрийцев, но мост в Лоди был удобной позицией, и им удалось закрепиться. С обеих сторон моста стояли хорошо укрытые австрийские артиллерийские батареи. Взятие моста было чревато большими потерями – но внезапно французы увидели, как Наполеон скачет вперед. Он подвергал себя огромному риску. Гарцуя перед гренадерами, он прокричал что – то зажигательное, а затем ринулся прямо на австрийцев и ворвался в их расположение с криком «Vive la Republique!» Невольно увлеченные его порывом, старшие офицеры подняли солдат в атаку.

Французы взяли мост, и после этой сравнительно небольшой операции армия неожиданно увидела Наполеона с новой стороны. Отдавая должное его храбрости и мужеству, солдаты теперь с симпатией называли его Маленький капрал. История о том, как Наполеон бросился на неприятеля при Лоди, обошла все полки. Кампания продолжалась, Наполеон одерживал одну победу за другой. Между ним и его солдатами – а также генералами – установилась тесная связь, нечто большее, чем простая привязанность.

Наемные и союзнические войска бесполезны и опасны; никогда не будет ни прочной, ни долговечной та власть, которая опирается на наемное войско, ибо наемники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы; поражение их отсрочено лишь настолько, насколько отсрочен решительный приступ; в мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное неприятель. Объясняется это тем, что не страсть и не какое – либо другое побуждение удерживает их в бою, а только скудное жалованье, чего, конечно, недостаточно для того, чтобы им захотелось пожертвовать за тебя жизнью.

Никколо Макиавелли «Государь», 1513. Пер. Г. Муравьевой

В перерывах между сражениями Наполеон, случалось, прохаживался по бивакам, на равных общаясь с отдыхающими солдатами. Несмотря на свой стремительный взлет, он не забыл, что начинал простым канониром, и находил общий язык с рядовыми, как ни один другой генерал. Он знал каждого по имени, ему ведомы были их истории, он помнил даже, кто в какой битве был ранен. Кое – кого из солдат он, проходя, мог похлопать по плечу или ущипнуть за мочку уха в знак дружеского расположения.

Солдаты видели Наполеона не так уж часто, но, когда такое бывало, его присутствие воспринималось как электрический разряд. И дело было не просто в его личных качествах: он точно выбирал момент, когда показаться перед ними, – в канун большого сражения или если вдруг боевой дух начинал падать. В такие моменты он напоминал им о том, что они, все вместе, творят историю. Если отряду предстояло идти в авангарде, если люди были чем – то встревожены, он, поднимая лошадь на дыбы, восклицал: «Тридцать восьмой! Я верю в вас, я знаю вас! Возьмите для меня эту деревню – будьте впереди!» У его солдат было такое чувство, будто они не просто повинуются приказу, а переживают вместе с Наполеоном величайшую драму, в которой им к тому же отведены не последние роли.

Наполеон редко выказывал гнев, но уж если это случалось, его подчиненные испытывали не просто огорчение или чувство вины. Позднее в ходе той же Итальянской кампании нескольким французским полкам под давлением австрийцев пришлось с позором отступить. Этому отступлению не было никакого оправдания. Наполеон лично прибыл в расположение полков. «Солдаты!

Я недоволен вами, – сказал он, а в его серых глазах, казалось, бушевало гневное пламя. – Вы не показали ни храбрости, ни дисциплины, ни стойкости… Вы позволили, чтобы вас вытеснили с такой позиции, где горстка людей могла бы остановить целую армию. Солдаты тридцать девятого и восемьдесят пятого, вы – не французские солдаты. Начальник штаба, приказываю вам вычеркнуть эти полки из списков – они более не входят в итальянскую армию Франции». Солдаты были потрясены. Кто – то рыдал, другие молили дать им еще один шанс. Они раскаялись в своей слабости, и ситуация кардинально переменилась: с этой поры тридцать девятый и восемьдесят пятый полки отличались такой силой и воинской доблестью, которых они не проявляли никогда прежде.

Спустя несколько лет, во время непростой кампании – шла война с австрийцами, – французы с огромным трудом вырвали победу в Баварии. Наутро после сражения Наполеон посетил расположение тринадцатого полка легкой пехоты, сыгравшего ключевую роль в битве, и попросил полковника назвать ему имя самого храброго воина. Подумав с минуту, полковник произнес: «Сир, думаю, что это старший полковой барабанщик». Наполеон пожелал видеть доблестного музыканта, который, трепеща, не замедлил предстать перед командующим. «Мне доложили, что ты отличился в бою, что ты – храбрейший солдат в этом полку. Произвожу тебя в рыцари ордена Почетного легиона и жалую тебе титул барона с пенсионом в четыре тысячи франков». Солдаты ахнули. Наполеон славился тем, что мог щедро наградить по заслугам, заставляя любого простолюдина надеяться, что он может и сам стать маршалом, если будет служить верно. Но чтобы барабанщик в мгновение ока превратился в барона? Это было неслыханно! Весть о поразительной награде быстро распространилась среди солдат и других полков и оказала на них поразительное воздействие, особенно воодушевив новичков, которые еще не втянулись в кочевую армейскую жизнь и страдали от тоски по дому.

Если хотите, чтобы ваши солдаты полюбили вас, цените их жизни и не ведите их на кровопролитие.

Фридрих Великий (1712–1786)

Во всех длительных, крона них кампаниях, и даже во времена его сокрушительных поражений – унизительного бегства из зимней России, ссылки на остров Эльба, битвы при Ватерлоо, – люди Наполеона были беззаветно преданы ему, готовы до конца идти за Маленьким капралом, как не последовали бы они ни за кем другим.

Наполеон был не только величайшим полководцем, он к тому же еще прекрасно разбирался в людях, умел ими управлять: он сумел, получив в свое распоряжение миллионы неуправляемых молодых мужланов, опьяненных воздухом революционной свободы, превратить эту вольницу в сплоченную, победоносную армию – одну из самых сильных в истории. Высокий моральный дух, царивший в его армии, особенно поражает, если вспомнить, через какие суровые испытания пришлось им пройти под командованием Маленького капрала. Создавая свою армию, Наполеон использовал все приемы, не упустил ни одной возможности. Он сплотил людей вокруг высокой идеи – вначале речь шла об идеалах революции, затем – о славе любимой Франции, которая росла и становилась империей. Он хорошо с ними обращался, но при этом не распускал и не баловал. Он апеллировал не к алчности, не к желанию заработать, но к желанию обрести славу и признание. Он всегда был впереди, вновь и вновь демонстрируя доблесть и мужество. Он не давал людям застаиваться и скучать – не успевала закончиться одна кампания, а впереди уже была новая, а значит – новая возможность покрыть себя воинской славой. Он умел привязать к себе людей, умело, талантливо играя на чувствах. Его солдаты ощущали себя не просто частью армии – они были частью легенды, частью мифа, когда шли в атаку под легендарными штандартами с бронзовыми навершиями в виде императорских орлов.

Из всех своих методов Наполеон ни одним не пользовался столь же успешно, как наказаниями и поощрениями, с помощью которых ему удавалось достичь поразительного эффекта. Он редко высказывал свои претензии лично, но уж если был сердит, если дело доходило до наказания, это имело потрясающее воздействие: провинившийся чувствовал себя отверженным, изгоем. Выброшенный из семьи, теплой и единой, несчастный бился изо всех сил, стремясь вернуть расположение Наполеона и никогда больше не давать повода для гнева или презрения. Награды, поощрения и похвалы тоже были редкостью, а когда раздавались, то только за реальные заслуги и никогда – по каким – либо хитроумным политическим расчетам. Захваченные в своего рода тиски между двумя желаниями: не разочаровать своего командующего и добиться его расположения, люди поддавались власти Наполеона и шли за ним в огонь и в воду, стараясь достичь его уровня или хотя бы подтянуться к нему.

Поучитесь у мастера: управлять людьми можно, только поддерживая постоянное напряжение, интерес ожидания. Вначале создайте связь между своими солдатами и собой. Они вас уважают, восхищаются вами, даже боятся чуть – чуть. Теперь, дабы укрепить вашу связь, сдайте немного назад, окружите себя некоторым пространством; между вами все еще есть теплота, однако вы дали понять, что появилась дистанция – или хотя бы намек на нее. После того как связь выкована, появляйтесь пореже. Пусть ваши награды и наказания будут редкими и неожиданными – за просчеты либо успехи, которые могут в тот момент показаться мелкими, но при этом будут иметь символическое значение. Важно понимать: стоит людям догадаться, что вам нравится, а что раздражает, как возникает опасность, что они превратятся в дрессированных пудельков, которые изо всех сил демонстрируют хорошее поведение, чтобы заработать похвалу. Держите их в подвешенном состоянии: добейтесь, чтобы они думали о вас беспрестанно и, желая порадовать вас, никогда не знали бы до конца, что именно нужно для этого сделать. Заманив их в ловушку, вы обретаете над ними магнетическую власть. Заинтересованность в деле возникнет сама собой.

ОБРАЗ:

Прилив и отлив на океане. Вода уходит, а затем прибывает с такой мощью, что на ее пути ничто не может противиться этой тяге или выстоять против нее. Станьте силой, которая, подобно Луне, управляет приливами и отливами, увлекающими за собой все на своем пути.

Авторитетное мнение:

Путь – это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с ним умереть, готов вместе с ним жить, когда он не знает ни страха, ни сомнений.

Сунь – цзы (IV в. до н. э)