Читать книгу Как мы принимаем решения - Роберт Л. Диленшнайдер - Страница 5

Спустя годы атомные бомбёжки Хиросимы и Нагасаки, произошедшие в августе 1945 года, остаются значимыми событиями на хронологической прямой. Это был поворотный момент в истории, обозначивший, что жизнь на Земле никогда не будет прежней.

Также резко выделяется кажущаяся одинокой фигура человека, «принявшего решение» сделать шаг, который успешно завершил побоище Второй мировой войны и повлек за собой побоище нового типа. Бомба мгновенно обрушила на людей шквал чудовищных смертей, увечий и разрушений.

С 1945 года вечный призрак тотальной антропогенной катастрофы преследует мир и, возможно, является наиболее характерной чертой современной жизни.

Мы знаем, что за решением сбросить бомбу стоял Гарри С. Трумэн. В это предложение почти просится слово «скрывался» вместо «стоял за» – кому захочется запятнать память о себе такого рода решением? Не лучше ли стать невидимым или хотя бы анонимным? Однако, говоря сегодняшним языком, это решение принадлежало Трумэну. Он его принял, признал и никогда не оглядывался назад.

И это высказывание, будучи, судя по всему, правдивым, заставляет нас задаться вопросом: как он это сделал? Как он смог на такое решиться?

Именно из-за этого решения наша книга начинается с истории Трумэна. Из-за того, что он был президентом, Америка получила мировое влияние, которое продолжает ощущаться и сегодня. Он оставил нам модель того, каким образом страна должна сохранять лидерство, необходимое в нынешнюю эпоху неопределённости. Я надеюсь, некоторые размышления, изложенные в этой главе, повлияют на мысли выдающихся политических деятелей, и я готов поделиться содержанием книги с руководителями всех стран мира.

Атомные бомбы были сброшены 6 и 9 августа 1945 года.

Всего четырьмя месяцами ранее, 12 апреля, умер президент Рузвельт, и вице-президент Трумэн принял присягу, чтобы занять его пост. Рузвельт только начал свой беспрецедентный четвёртый срок, когда назначил нового вице-президента (в его предыдущие двенадцать лет эту должность занимали два других человека). Свидетельства подтверждают, что Рузвельт был едва знаком с Трумэном; по сути, толком его не знал, лишь встретил однажды во время кампании 1944 года и дважды после того, как они были приведены к присяге. Не лучший ход для лидера военного времени, знавшего, что его смерть близка, и слишком заметно изнемогавшего под бременем своего положения.

История пытается сказать нам, что Трумэн узнал о существовании атомной бомбы только спустя две недели после приведения к присяге; возможно, ему об этом говорили, но лишь вскользь. (Казалось, Трумэн противоречил себе в этом вопросе.) В любом случае скудные четыре месяца, что он провел на посту президента, были единственным промежутком времени – трудно назвать его достаточным, – чтобы обдумать ситуацию.

Друг как-то сказал мне, что самые важные решения принимаются в первые 10 секунд осознания необходимости их принять. Я не смог найти сам и, честно говоря, не спросил, какой источник подтверждает этот факт. Но я быстро понял, что мой знакомый не имел в виду, что подобные решения поверхностны – они были продуктом подготовки длиною в жизнь.

Трумэн обладал этой жизненной подготовкой, и многие факторы работали как в его пользу, так и против него. Он был тем, кого я бы назвал «способным человеком»[5], сложным человеком. У каждого читателя есть жизненная подготовка, в чем-то хорошая, в чем-то незначительная. Рассмотрим следующие факты о Трумэне.

• Умный, но не имевший хорошего образования, он знал, как принимать новую информацию и как учиться.

• Он любил чтение и музыку, а также был бойцом.

• В детстве его поощряли быть «маменькиным сынком», этому статусу способствовали стеснительность и плохое зрение.

• В расцвете лет он был бойким, здоровым, атлетично сложенным и хорошо одевался.

• В достаточно взрослом возрасте (ему было тридцать пять, когда он женился на Бесс, которую впервые встретил, когда ему исполнилось восемь лет, а ей пять) он создал крепкую семью и вел стабильную, непритязательную личную жизнь.

• Он был человеком привычек (которые в те времена в Белом доме включали рюмку бурбона после утренней зарядки и обтирание перед завтраком).

• После трудного детства (бедность и рухнувшие мечты) он познал себя и ему было вполне комфортно в собственной шкуре.

• Человек глубоко, но не демонстративно верующий, он был высоко морален в любых ситуациях, публичных и частных.

• Он был откровенным и прямолинейным, открыто говорил то, что имел в виду, и имел в виду то, что говорил.

• Его работа, а затем политическая жизнь в Миссури (он перебивался случайными заработками, был фермером, солдатом и судьёй) и в Вашингтоне, округ Колумбия (десять лет в качестве сенатора), сформировали многолетний опыт анализа противоречивых вариантов действий с целью выбрать единственно верный.

• Он был популярным и общительным, имел как множество «приятелей», так и близких друзей. Не все эти люди обладали безупречной репутацией, но каким-то образом их «грязь» к нему не прилипала.

Я говорю всё это (и мог бы добавить ещё), чтобы показать, что Трумэн не был святым и не всё давалось ему легко. На самом деле обстоятельства, которые ему довелось пережить в юности, могли бы погубить будущее многих, и, став взрослым, он выигрывал далеко не каждую битву. Но я думаю, его опыт оказался исключительно полезным, когда дело дошло до принятия решения, ключевого для его жизни и жизней миллионов других людей.

Взгляните на перечисленные здесь моменты. Какие из них относятся и к вам? Что бы вы могли добавить?

По мнению многих, включая самого Трумэна, он был хорош в принятии решений. И он разработал целую философию, включавшую учёт всей доступной информации и поиск подходящих советов.

Это уточнение насчёт философии настолько важно, что я обращусь к тому, что написал Трумэн на данную тему в книге «Это мое решение»: «Фишка дальше не идёт»[6]. Он подразумевал прежде всего президентские решения, но проверьте, актуален ли его совет для вас. Мне он всегда казался подходящим.

Способность принимать решения будто бы говорит сама за себя, но в действительности с ней всё не так просто. Во-первых, президент должен собрать всю доступную информацию о том, что лучше для большинства людей в стране, а это требует и принципиальности, и самообразования. Ему предстоит решить, что правильно, в соответствии с принципами, на которых он рос и учился, ему необходимо выслушать большое количество самых разных людей и понять, как решение, которое он собирается принять, отразится на них. И, когда он определится с правильным решением, важно не отклоняться от него ни под каким предлогом. Он должен двигаться своим курсом, не реагируя на давление тех, кто считает его решение неверным. Если оно и впрямь ошибочно, ему необходимо добыть ещё больше информации и принять другое решение, сохраняя возможность изменить СВОЁ мнение и начать сначала.

Если оглянуться на 1945 год с высоты прошедших семидесяти пяти лет, иногда кажется, что решение Трумэна использовать бомбу и таким образом закончить Вторую мировую войну принималось внезапно. В действительности для него было много предпосылок.

Технология производства бомбы разрабатывалась на протяжении многих лет союзниками и американцами с целью ее применения в военное, а не в мирное время, например, для получения электроэнергии. Ситуация на тихоокеанском театре военных действий, и без того ужасная, быстро ухудшалась – и все варианты закончились. Коллегам Трумэна – лидерам других стран – было практически очевидно, что страшное оружие предстоит пустить в ход. В некотором смысле это был уже свершившийся факт.

Но так как бомба, по общему мнению, принадлежала США, на пусковой кнопке был палец только одного человека – американского президента. Только у Трумэна были «ядерные коды».

Когда пришло время принять решение об использовании атомной бомбы, Трумэн располагал большим количеством ресурсов. Среди них его философия, его характер, когорта советников, реальность.

Но всё же…

Я не могу не думать о том, каким одиноким и испуганным, должно быть, чувствовал себя Трумэн в ту секунду. Полагаю, что нам с вами это знакомо, хотя, разумеется, не в той же мере. Все мы сталкиваемся со значимыми решениями в своей жизни. В определённый момент, неважно, какой поддержкой вы располагаете, вся ответственность ложится на вас и только на вас.

По мнению большинства, критической точкой для Трумэна была невозможность смириться с количеством человеческих жертв, в которое обошелся бы отказ от как можно более скорого окончания войны. Да, японцы отступали; их, вероятно, отделяли от поражения всего месяцы. Но, по оценкам военных советников Трумэна, продолжение преследования японцев от одного маленького тихоокеанского острова к другому и в конечном итоге к большим населенным островам позволяло врагу задавать темп и увлекало за ним союзников – это удвоило бы количество смертей и увечий, уже полученных за время всех военных действий. Жестокая математика, где за цифрами стоят человеческие жизни.

Сразу же стало понятно, что последствия ядерной бомбардировки еще более чудовищны, чем предполагалось. Это вызвало общественное осуждение, которое сохраняется по сегодняшний день. Даже когда у большего количества стран появились ядерные возможности, которые не носят исключительно военный характер, факт остаётся фактом – лишь очень немногие страны способны использовать весь разрушительный потенциал «этой» бомбы. Двумя такими государствами, как мы знаем, являются Соединённые Штаты и Северная Корея.

До сих пор я подчёркивал в своей книге, что Трумэн должен был взять и взял на себя всю ответственность за решение по атомной бомбе. Но он работал не в вакууме. У него была группа советников, как неформальных, так и официальных. У нас с вами есть точно такой же инструмент.

Многие с удовольствием советовали Трумэну, что ему делать. Он курил сигары и часто допоздна играл в карты с этими консультантами. Некоторые из них были его близкими друзьями со времен юности или с периода работы в Сенате – история их отношений была долгой. У всех нас есть в жизни такие люди.

Кстати, неформальные группы советчиков, подобные той, что была у Трумэна, называют «кухонным кабинетом» (англ. «kitchen cabinet»). Сейчас это разговорное выражение широко известно, но впервые оно было использовано для нападок на «группу давления» (англ. «ginger group») президента Эндрю Джексона – ещё одно отличное выражение. В итоге скандала 1831 года, известного как «дело Итон, или дело о нижних юбках», Джексон очистил официальный Кабинет, тогда называвшийся «гостиным кабинетом» (англ. «parlor cabinet»). Информацию об этом, как часто говорил Кейси Стенгел, «вы можете поискать». Некоторые вещи не меняются.

А что насчёт Бесс, жены Трумэна, которую он называл своей ближайшей политической советницей, «боссом»? По сути, ей ничего не было известно о бомбе и она была «очень рассержена» и «глубоко обеспокоена», как и большая часть мира, когда услышала о её использовании. Опять же весьма узнаваемо.

Дав присягу 12 апреля 1945 года, Трумэн унаследовал членов Кабинета из администрации Рузвельта и генералов, которые вели войну, – я бы назвал их «официальными» советниками. Сохранились и его доверенные коллеги по работе в Сенате, и коллеги на мировой арене, лидеры стран-союзниц, Черчилль и Сталин. Большинство генералов – в их числе Джордж Паттон, Дуглас Макартур и другие – охотно делились своими мнениями. Если подумать, у нас с вами тоже есть множество таких «официальных» советников. Тем не менее нам следует быть осторожными. Трумэн оценивал интересы, намерения и мотивацию своих «советников». Их рекомендации не всегда давались с лучшими намерениями. Нам тоже сто́ит это учитывать.

В его новой роли Трумэну понадобилось некоторое время, чтобы установить искреннее личное и политическое доверие, но, судя по всему, он понимал, что окружающие знали больше его. Он не собирался подрывать процесс, в который оказался внезапно вовлечен. И, безусловно, он остро осознавал необходимость национальной стабильности в период тяжелой войны; в статье The New York Times, объявлявшей о смерти Рузвельта, отмечалось, что «мистер Трумэн сразу же дал знать, что Кабинет мистера Рузвельта по его просьбе остаётся на службе». (Только в 1946 году он впервые сделал самостоятельное назначение в Кабинет.)

Президентство, политика – и бизнес, связанный с карьерой, – это сферы жизни, где можно однажды встретить кого-то, обменяться с ним рукопожатием, пообщаться через переводчика, если это необходимо, а затем называть «мой очень хороший друг».

Как легкомысленно!

Напомню, что я уже говорил об одиночестве Трумэна. Думаю, ему во многом приходилось полагаться на собственный здравый смысл, который был врождённым и хорошо отточенным.

Важно учитывать, что Трумэн был вице-президентом пять месяцев. Он был президентом едва ли четыре месяца, когда принял решение о сбросе бомбы. Неизвестно, чтобы он присутствовал на каком-либо совещании с участием Рузвельта, Сталина и Черчилля, и была лишь одна личная встреча между Трумэном, Сталиным и Черчиллем. Вероятно, эти мировые военные лидеры могли использовать секретные телеграммы и телефонные звонки, но эпоха моментальной коммуникации, которую мы сегодня принимаем как должное, ещё даже не мелькала на горизонте.

Похоже, что Трумэн был очень скрытным по отношению к Сталину. Не было секретом, что США стремительно разрабатывали пригодную для использования атомную бомбу. Но Трумэн не признавался в этом Сталину прямо, и тот, очевидно, решил, что американцы сделают все необходимое для борьбы с Японией.

Черчилль без обиняков говорил об использовании атомной бомбы. Упоминая встречу военных лидеров 4 июля, он позже написал:

Принципиальное согласие англичан использовать это оружие было дано… Окончательное решение теперь должен был принять президент Трумэн, в руках которого находилось это оружие. Но я ни минуты не сомневался, каким будет это решение, и с тех пор я никогда не сомневался, что он был прав… Между нами было единодушное, автоматическое, безусловное согласие, и я также никогда не слыхал ни малейшего предположения, что нам следовало бы поступить иначе[7].

Эта первая встреча Черчилля с Трумэном также могла быть их последним официальным общением. Консервативная партия проиграла всеобщие выборы 5 июля, и Черчилль, таким образом, больше не был премьер-министром. (Всё это несмотря на тот всегда казавшийся мне очень интересным факт, что Германия капитулировала 7 мая – успех, на который Черчилль мог справедливо претендовать. Но решающими, разумеется, были другие факторы.)

Что касается Трумэна, он не оглядывался назад: «Всю свою жизнь, когда мне приходилось принимать решение, я принимал его и забывал о нем… Это всё, что можно сделать».

За семь лет своей деятельности в качестве президента Трумэн провёл Соединённые Штаты через множество других поворотных моментов. Капитуляция Германии. Потсдам. Капитуляция Японии. Доктрина Трумэна. План Маршалла. Холодная война. Коммунизм. Движение за гражданские права, включая десегрегацию в вооружённых силах. Закон о национальной безопасности. Создание государства Израиль. Блокада Западного Берлина. Справедливый курс. Корея. Макартур. (И многое другое!)

Вот главные уроки, которые я извлек из процесса принятия решений Трумэном.

1. Необходимо иметь собственный «кодекс», созданный на основе своего жизненного опыта, образования, совести и остальных составных элементов характера. Часто это называют «моральным компасом».

2. Быть смелым в принятии крупных решений непросто, и вы будете получать много «советов». Следуйте своим убеждениям. Будьте смелыми.

3. Пытайтесь узнать максимум фактов. Старайтесь не тыкать пальцем в небо.

4. Обзаведитесь группой доверенных советников, которые уже рядом, – семья, друзья, коллеги – и не бойтесь выходить за пределы этого близкого круга, при необходимости привлекая экспертов. Консультируйтесь с этими людьми! Всегда оценивайте их мотивацию, а затем сравните их совет с собственными суждениями.

5. Принимайте решение тогда, когда оно должно быть принято. Жизнь движется намного быстрее, и в ней всё намного более взаимосвязано, чем в 1945 году. Эти факторы могут давить на нас, заставляя следовать чьему-то чужому плану. Не проявляйте нетерпения и не спешите с решением, но и не мешкайте. Carpe diem[8] в лучшем смысле этого афоризма – двигайтесь, когда нужно двигаться.

6. Когда вы принимаете решение, принимайте его. Отбросьте нерешительность. Придерживайтесь решения. Направьте все необходимые ресурсы на то, чтобы добиться успеха. Не сомневайтесь.

7. Всегда делайте вывод: что значило ваше решение? Нужно ли сделать что-то ещё?

Я считаю, что из ситуации Трумэна в 1945 году можно извлечь очень много уроков. Несмотря на то что вы можете чувствовать себя одиноко, принимая решение, вы наверняка не одни. В действительности как вы апеллируете к другим, когда принимаете решение? И если брать шире, что вы делаете, когда кто-то обращается к вам?

По поводу других я бы сказал: вовлекайте их – но не полагайтесь на них. (Исключение – члены семьи. Я скажу об этом отдельно.) Итак:

1. Думайте о людях, которые уже послужили вам хорошими советчиками, и об уровне близости между вами. Верно оценивайте отношения с ними.

2. Обращайтесь к экспертам, чётко формулируя вопросы. Если вы не знаете конкретного эксперта, постарайтесь найти посредника, который бы вас представил, – или напишите специалисту письмо, представившись. Лично я ответил бы на такое письмо.

3. Получите информацию о квалификации тех, кто дает вам советы, а также что они «ставят на кон» – как ситуация изменится для них, если вы решите так или иначе.

4. Сравните то, что говорят одни, с тем, что говорят другие, а затем с вашим собственным мнением.

5. Не принимайте и не делайте вид, что принимаете их совет, просто чтобы угодить им.

6. Исследуйте и читайте как можно больше о вопросах, которыми вы занимаетесь.

Если ситуация обратная и кто-то обращается к вам за помощью в принятии решения:

1. Попытайтесь помочь человеку понять, что он или она действительно хочет, глубоко внутри. Это называется «проницательность» – умение добраться до сути вопроса.

2. Имейте чёткое представление о своей способности решить вопрос и о собственной предвзятости – что вы получите для себя в случае разных решений.

3. Активно слушайте, не прокручивайте свой собственный сценарий в голове, не предвосхищайте решение.

4. Дайте решающему решить. Тот факт, что ваше мнение спросили, не значит, что вы ответственны за решение. Уважайте границы между вами.

Концепции «ответственности» и «границ» связаны с очень деликатной сферой решений, которые принимаются супругами или партнёрами, а также в семье, включая детей. Здесь я буду осторожен.

Как бы я ни уважал Трумэна, широко известно, что в решающий момент он проигнорировал желания Бесс, когда впервые решил заниматься местной политикой. Это беспокоит меня, как и реакция его жены. Активно не рекомендуя соглашаться на эту деятельность, она продолжала возмущаться политикой до и в течение лет, проведённых Трумэном в Белом доме. Их дочь кратко резюмировала затруднительное положение таким образом: «Бесс никогда не боялась пытаться влиять на решения Гарри Трумэна. Но она никогда не пыталась контролировать его». Я бы добавил: грань между «влиянием» и «контролем» очень тонкая!

Не будучи брачным консультантом или семейным терапевтом, я предлагаю вам обдумать вот что:

1. Если у вас есть супруг, партнёр или взрослый ребёнок и вы стоите перед важным решением, привлеките этих людей к обсуждениям. Если вы не принимаете их совет, объясните почему. Так вы проявите уважение.

2. Безусловно, есть решения, касающиеся ваших детей, которые вы как родитель просто принимаете. Без обсуждений! Но помните, что вы также ответственны за обучение, направление, оказание помощи, консультирование, когда речь идёт об их собственных решениях. Баланс между этими действиями изменится, когда дети станут взрослыми. Я думаю, что этот комментарий относится к Трумэну, который известен как любящий отец и дедушка: «Я понял, что лучший способ давать советы своим детям – это узнать, чего они хотят, и посоветовать сделать это».

Завершим на светлой ноте. Было ли суждено Трумэну стать откровенным и в отличие от его родителей решительным? В конце концов, они назвали его Гарри, не Гарольд или Гаррисон, а этот инициал посередине – просто буква (без знаков препинания), не обозначавшая дополнительного имени. Он обозначал два имени – родители Гарри не могли решить, какого родственника, чьё имя начиналось с «С», почтить, так что они просто взяли букву.