Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста

Оглавление

Роберт Шер. Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста

Предисловие

Введение

Почему вам пригодится эта книга

Невидимая середина

Чем отличается средний бизнес

Семь «молчаливых убийц» роста – первое знакомство

Так что же делает автора таким знающим человеком?

Как использовать эту книгу

1. Потеря времени

Работа плюс время – это больше, чем вы думаете

Время – ваш самый важный ресурс

Возьмите в руки часы

Определение приоритетов: использование времени

Собрания: напрасная трата времени

Координация

Споры

Документирование

Время пришло

2. Эксперименты руководства со стратегией

Средний бизнес – худшее место для экспериментов

Издатель, у которого было слишком много идей

Планирование как способ избежать экспериментов

Стратегическое планирование

Операционное планирование

Руководство по стратегическому планированию

Руководство по операционному планированию

Только лучшее: что делать, когда идеи конкурируют

Если экспериментируете, делайте это с толком и аккуратно

Простой план, позволяющий ограничить вмешательства в стратегию

3. Безответственные попытки расширить бизнес

Нельзя постоянно покупать рост за деньги

Три составляющие разумного решения

Выбирайтесь из офиса

Вы думаете, что способны работать?

Основы прогнозирования

4. Ненужные приобретения

Средние компании – нестандартные риски

Практика интеграции: ключ к успеху

В традиционных советах по слияниям и поглощениям нет никакой пользы

Как сделать невозможное

Уверенность в том, что приобретаемая компания поддерживает вашу основную стратегию

Наличие опытного штатного специалиста по слияниям и поглощениям

Оценка степени необходимой интеграции

Добавление дисциплины процессу интеграции

Агрегирование, или В чем польза изучения приобретений, производимых средними компаниями

5. Операционные катастрофы

Рост и беспорядок ведут к потерям

Четыре признака операционной катастрофы

Как повысить «точку кипения» вашей компании

Гордитесь операционным совершенством

Инвестиции в операционную деятельность

Рост в соответствии с планом

Предотвращение катастроф: искусство бюджетирования

6. Кризис ликвидности

Как выглядит финансовое благоразумие

Превратите свой бухгалтерский баланс в крепость

Следите за потоком денежных средств

Почему мы ведем счет

Основы бухгалтерского учета

Прекратите зря тратить деньги!

Всегда будьте готовы взять деньги в долг

Будьте осторожны с деньгами других людей

Распространенные категории инвесторов

Важное достоинство экономии

Выход на открытый рынок – это не панацея

Руководство по выживанию в условиях кризиса ликвидности

7. Терпимость к неработоспособным менеджерам

Оправдания, оправдания…

Ловушка лояльности

Определение здоровой лояльности

Терпимость к менеджерам с причудами

Оценка вашей лидерской команды

Починить или заменить?

Не путайте должность и компетенцию

Прежде всего нанимайте правильных людей

Это сложно, но это стоит усилий

Заключение. Как сделать средний бизнес сильным

Инфраструктура лидерства как гарант силы

Главная проблема средних компаний

Инфраструктура лидерства в действии

Постоянный вызов для средних компаний

Список источников

Благодарности

Об авторе

Отрывок из книги

Почти 20 лет назад, начав писать свою первую книгу о том, как создавать бизнес-планы на одной странице, я был уверен в том, что ее ждет успех – даже если меня не поддержит никакое издательство. В 1994 году, через четыре года после того, как я покинул мир больших компаний, я сделал пять публичных презентаций своей идеи – идеи о том, что лучшие бизнес-планы должны быть короткими, но убедительными. На следующий год меня попросили выступить уже 15 раз, и мои слушатели начали все чаще предлагать мне написать книгу с изложением своих идей. Мне показалось, что некоторые их просьбы – уже почти требования.

Когда в 1997 году книга, выпущенная мной за собственный счет, наконец-то вышла на рынок, я был счастлив видеть, как ее сметают с виртуальных книжных полок сайта Amazon.com. Она стала бестселлером в Amazon и привела к тому, что я написал еще пять книг сходной тематики, которые в совокупности были проданы в количестве около 100 000 экземпляров и переведены на четыре языка.

.....

• Недостаток стратегического мышления. В больших компаниях есть топ-менеджеры, отвечающие за стратегию, и целые команды, занимающиеся вопросами долгосрочного планирования, слияний и поглощений, корпоративного развития. Стартапы же, как правило, строятся вокруг веры в одну-единственную возможность, которую и стремятся реализовать. А средние компании обычно заняты превращением уже имеющегося бизнеса в прибыльный. Стратегическое планирование здесь зачастую осуществляется «на лету», а генеральный директор уделяет этим вопросам лишь малую часть своего времени. Возможно, раз или два в год такие компании организуют выездной семинар в гостинице, где есть конференц-зал. Более серьезные представители среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда долларов) могут позволить себе нанять нескольких топ-менеджеров, чтобы те занимались корпоративным развитием. Однако в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования.

• Меньшая компетентность талантливых сотрудников. Во многих средних компаниях большинство собственников, генеральных директоров и других лидеров начинали карьеру с самых низов. Они росли вместе с бизнесом, а это значит, что им было некогда заниматься формированием или улучшением навыков своих непосредственных подчиненных до того уровня, который можно наблюдать на примере топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 (в мелких компаниях и стартапах от сотрудников такого не требуется). Я говорю о привычке к постоянному планированию, о финансовой хватке, умении выстраивать связи внутри бизнеса и за его пределами, способности к раскрытию талантов подчиненных, а также о наставнических и лидерских качествах. Если взять для примера всех моих клиентов (а это в основном компании, работающие в области юриспруденции), то можно увидеть массу отличных юристов, не получивших специального образования или практического опыта в области бизнеса. Еще у меня был клиент, руководивший розничной сетью, – он начал свой бизнес еще в колледже и за 12 лет увеличил его обороты до 300 миллионов долларов, – однако весь прежний трудовой опыт этого руководителя ограничивался поденной работой в период летних каникул.

.....