Читать книгу 12 элементов успешного менеджмента - James K. Harter, Родд Вагнер - Страница 2

Прозвище Арахис[1] совсем не шло этому профсоюзному ветерану, рабочему погрузочной платформы. Это был крупный мужчина в синей толстовке и бейсболке «Big Dogs». Когда Лу, его начальник, спросил, не согласится ли Арахис поучаствовать в опросе, посвященном условиям работы в компании, ответ был коротким: «Даже не просите». Арахис не особенно жаловал начальство и не собирался награждать компанию комплиментами.

«Они не будут спрашивать тебя о компании в целом, – сказал ему начальник, – они хотят узнать о том, что происходит здесь, обо мне, о нашей команде. Послушай, сделай мне одолжение».

«Это меняет дело!» – смягчился Арахис. Он мог рассказать много хорошего о своем начальнике, о команде, в которой работает, и о самой работе на погрузочной платформе. «Для вас я это сделаю!» – пообещал он Лу.

Через несколько минут после начала интервью Арахис разговорился и стал увлеченно рассказывать о Лу и об улучшениях, которые тот ввел в рабочий процесс. Заговорив о своем руководителе, он уже не мог остановиться.

«Лу входит в положение каждого из нас. Он понимает ситуацию и может ею управлять. Никогда еще здесь не внедрялось столько изменений, сколько сейчас. Это человек, который всегда помнит о нас.

Обратитесь к нему с проблемой, и он поможет вам с ней справиться».

На каждый вопрос интервьюера Арахис приводил все новые истории о том, как Лу прислушивается к идеям работников погрузочной платформы, хвалит за хорошо сделанную работу, настраивает или регулирует нужное оборудование, заезжает за сотрудником, чья машина сломалась в пути, или дает советы по вопросам личного характера.

«Хороший руководитель, – сказал работник погрузочной платформы, – должен не только передавать подчиненным указания высшего руководства, но и работать вместе со своими людьми. Он должен не только давать указания, поощрять или наказывать. Работникам нужен человек, который бы заботился о них, знал каждодневные проблемы и спрашивал бы: “Могу ли я чем-нибудь тебе помочь?”. Такие люди всегда нужны. Мы здесь видели много менеджеров, и Лу оказался лучшим из них. Он действительно изменил ситуацию в лучшую сторону!»

Арахис высказал несколько дельных соображений о том, что такое превосходный руководитель. Его мысли совпали с теми результатами, которые мы получили при анализе крупнейшей в мире базы данных опросов работников и результатов деятельности фирм.

Выявление механизмов, благодаря которым вовлеченность сотрудников в рабочий процесс растет и генерирует прибыль компании, потребовало масштабных исследований. Более десяти лет назад Институт Гэллапа подробно изучил, как в различных компаниях осуществлялось руководство персоналом, и выяснил, что большинство этих компаний действовало практически вслепую. Обычно руководство компаний проводило масштабные исследования в надежде среди ответов на 200–300 вопросов найти действительно важные комментарии. Полученные результаты оказывались слишком громоздкими, и никто не знал, что с ними делать. Топ-менеджеры предполагали, что существует общий уровень «удовлетворенности» сотрудников и что преимущественно они – высшее руководство – определяют отношение сотрудников к компании. Все эти установки оказались неверными.

Институт Гэллапа собрал группу социологов, чтобы изучить миллион интервью работников из своей базы данных, сотни ответов на вопросы, задаваемых в течение десятилетий, чтобы проанализировать все показатели деятельности подразделений компаний. При анализе этих данных необходимо было выяснить, какие факторы в наибольшей степени определяют мотивацию работников. В итоге 12 характеристик оказались основой неписаного договора между работником и работодателем. Своими ответами на 12 ключевых вопросов миллионы работников утверждали: «Если вы создадите для нас такие условия, мы будем делать то, что нужно компании».

Вот 12 элементов успешного менеджмента, которые были выявлены в результате исследования:

1. Я знаю, что от меня ожидается на работе.

2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы.

3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего.

4. За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу.

5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности.

6. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост.

7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются.

8. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.

9. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11. За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе.

12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста[2].

За каждым из этих элементов стоит фундаментальная истина о том, что человеческая природа проявляется именно в работе. Взаимосвязи между каждым из элементов и результатами деятельности компании не только указывают путь к оптимальной модели управления людьми. Результаты исследования также показали, как человеческий разум, формировавшийся тысячелетиями собирательства, охоты и жизни в условиях крепко сплоченного и стабильного племени, реагирует на относительно новый для него искусственный мир кабинетов, графиков, неоднозначных управленческих решений и постоянно меняющегося состава сотрудников. Оказалось, что люди не вписываются в корпоративные стандарты и не могут к ним приспособиться. И бороться с этим бессмысленно. Поэтому успешные менеджеры стараются обращать эти особенности человеческого поведения и мышления на пользу делу.

В бестселлере «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», вышедшем в 1999 г., авторы подробно рассмотрели 12 аспектов, от которых зависит эффективность корпоративного управления. Эта книга, подвергнув сомнению наиболее распространенные подходы к менеджменту, помогла топ-менеджерам понять вещи, которые Арахис и так знал: например, почему он сделает для Лу то, чего бы не стал делать даже для президента компании. «Лидеры, которые всегда на коне, нужны компаниям. Однако опорой великих организаций являются надежные менеджеры, – пишет Том Питерс. – Эффективные менеджеры – это связующий элемент компании. Они создают и сплачивают команды, и компания достигает высоких результатов»[3].

Многим руководителям сложно найти способ увеличения прибыли компании путем создания мотивации для ее сотрудников. Часто они прибегают к простой арифметике «меньше сотрудников – ниже издержки» и упускают из виду зависимость производительности труда от вовлеченности и лояльности работников. «Сомневаюсь, что кто-то из инвесторов задает себе вопрос: смогут ли компании стать еще успешнее, если сосредоточатся на оптимизации вклада каждого сотрудника, а не просто будут искать способ снизить издержки, – писал обозреватель The Wall Street Journal. – Вероятно, нам, как инвесторам, надо принимать во внимание то, в каких условиях работают и сколько получают люди, а не анализировать возможности дальнейшего сокращения затрат. Мотивация персонала, хотя ее и сложно перевести в количественное выражение, должна стать частью инвестиционного анализа»[4].

Мотивация персонала и ее влияние на прибыльность постоянно анализируются в Институте Гэллапа. Ответы Лу и Арахиса – это лишь крохотная часть из 10 млн интервью, занесенных в нашу электронную базу данных. На сегодняшний день 12 элементов эффективного менеджмента сформулированны на 41 языке в 114 странах для организаций из самых разных отраслей: в электроэнергетических компаниях, розничных магазинах, ресторанах, отелях, больницах, на целлюлозно-бумажных комбинатах, в государственных учреждениях, банках, издательствах и в десятках других компаний. Каждый раз, проводя опрос сотрудников, Институт Гэллапа запрашивает все доступные показатели деятельности компании: данные опросов потребителей, количество увольнений и несчастных случаев, уровень производительности, количество дней, пропущенных по болезни, объем продаж и рентабельность. Совместный анализ 12 элементов и результатов деятельности организации показывает, как сильно вовлеченность сотрудников влияет на состояние компании.

Деятельность компании начинается с выхода сотрудника на работу. Вовлеченные сотрудники пропускают на 27 % меньше рабочего времени, чем их не вовлеченные коллеги. В компаниях с 10 000 сотрудников невыходы на работу вследствие недостаточной мотивации составляют в среднем 5000 рабочих дней, таким образом, $ 600 000 выплачивается за работу, которая не была выполнена[5]. Менеджеры, поддерживающие в своем коллективе высокий уровень вовлеченности, экономят для своей компании затраты на так называемые «дни психического здоровья».

Люди увольняются по многим причинам. Некоторые из этих причин, например увольнение, связанное с переводом супруга на работу в другой город, не связаны обстановкой в компании. Даже сотрудники, которые довольны менеджментом, не собираются всю жизнь работать в одной компании. Однако часто увольнение связано с самой работой. В условиях свободного рынка возможность найти себе лучшее место является козырной картой работника в условиях недостаточной мотивации. И это дорого обходится компаниям. К примеру, в розничной торговле коэффициент текучести кадров нередко составляет 100 % в год. Руководители таких компаний часто рассматривают уходы сотрудников и постоянное обучение новичков как неизбежные издержки, возникающие при найме низкооплачиваемых молодых работников. Однако причиной подобной текучести является плохое управление людьми: в подразделениях, где много демотивированных сотрудников, текучесть кадров на 31 % выше, чем там, где основная часть персонала мотивирована высоко[6].

Лидеры компаний из отраслей с низким коэффициентом текучести кадров, наблюдая за ситуацией в других сферах бизнеса, вздыхают с облегчением, не сознавая, что хотя увольнения в их сферах случаются реже, их последствия очень серьезны. В таких устойчивых организациях подразделения с большим количеством демотивированных сотрудников демонстрируют текучесть кадров на 51 % выше, чем в отделах, где преобладают высокомотивированные сотрудники[7]. Более того, издержки при потере одного сотрудника, которые несет фирма с низкой текучестью, часто бывают выше. Если затраты на подготовку замены рядовому работнику составляют от 25 до 80 % его годовой зарплаты, то в случае с инженером, менеджером по продажам, медицинской сестрой или другим специалистом эти издержки составят уже от 75 до 400 % его годового оклада[8]. Из-за текучести персонала, вызванной низкой мотивацией, крупные компании ежегодно теряют миллионы долларов.

Не менее серьезной проблемой является воровство. Менеджеры розничных предприятий называют это «оседанием в карманах» – эвфемизм для банальной кражи. Воровство существенно снижает рентабельность: компания должна продать пять, десять, а иногда даже больше единиц продукции, чтобы возместить потери от кражи одной единицы. Было бы замечательно, если бы родители учили своих детей тому, что красть плохо. В действительности, некоторые работники легко поддаются искушению, и оно только растет из-за отсутствия чувства приверженности команде. Рабочие группы с очень большим числом нелояльных работников теряют на 51 % больше товара из-за «оседания в карманах», чем группы с высокой мотивацией[9].

Работа может быть опасной. Электрики рискуют получить удар током. Работники погрузочной площадки могут попасть под кар. Медицинские сестры могут случайно уколоться зараженной иглой. На практике никакие защитные очки, укрепленные металлом ботинки, резиновые перчатки и каски не заменят постоянной бдительности и слаженной работы в команде. И то, и другое невозможно при равнодушном отношении людей к своей работе. Для демотивированного работника вероятность получить травму значительно выше, чем для его вовлеченного коллеги. В рабочих группах, которые по показателю вовлеченности находились в нижней части списка в базе данных Института Гэллапа, число несчастных случаев на 62 % выше, чем в группах из верхней части списка[10].

Стороннему наблюдателю прямая зависимость между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса становится очевидной в сфере услуг. Каждый, кто хоть раз сталкивался с грубой стюардессой, нелюбезным официантом или неопрятным электриком, знает, что впечатление от работы компании напрямую зависит от людей, которые вас обслуживают. Каждый, кому повезло встретить служащего, который искренне любит свою работу, знает, как тот может воплотить в жизнь даже самые смелые рекламные обещания компании. Хотя полностью оценить потребительский опыт клиентов, разумеется, невозможно, тем не менее, известно, что высокий уровень мотивации сотрудников компании приводит к тому, что удовлетворенность ее клиентов повышается на 12 %[11]. Ведь никакие правила, требования и поощрения не способны внушить чувство принадлежности к своей команде. А между тем сплоченная команда – это серьезное конкурентное преимущество компании. Мы проранжировали около миллиона команд по степени вовлеченности в рабочий процесс, и оказалось, что для команд, члены которой имели более высокую мотивацию, вероятность достичь успеха была в два раза выше, чем для команд с низкой мотивацией. А если разделить этот список на четыре равные части, то вероятность успеха деятельности у команд, входящих в верхнюю четверть, в три раза выше, чем у команд из нижней четверти. В среднем производительность команд из верхней четверти выше на 18 %, а рентабельность – на 12 %[12].

Тенденция, наблюдающаяся на уровне отдельных работников и рабочих групп, сохраняется, и когда компания в целом достигает высокого уровня вовлеченности. В нашей базе данных компании с высоким уровнем вовлеченности превосходили своих конкурентов по чистой прибыли на 18 % и развивались более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях[13]. В компаниях, с позитивной атмосферой и хорошими условиями работы, множество, казалось бы, несущественных факторов привели к более высокому уровню потребительской удовлетворенности, уменьшили количество невыходов на работу и число несчастных случаев на производстве, подняли производительность и инициативность работников, сделав компанию более рентабельной. И наоборот, в компаниях с низким уровнем вовлеченности пренебрежительное отношение руководителей к проблемам сотрудников привело к спаду командного духа, что значительно сократило прибыли.

Конечно, приверженность сотрудников – это не единственная причина успеха компании. Иногда она и не является самой важной. Запуск инновационного продукта, разработка нового метода производства, управление валютными и товарными рисками, повышение эффективности операционной модели и многие другие факторы, не связанные с управлением персоналом, могут оказывать существенное воздействие на состояние бизнеса. Однако очевидно, что создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно необходимо для каждой успешной организации. Это дает компании сильное преимущество, которое невозможно восполнить с помощью других инструментов. Приверженность сотрудников влияет на прибыль, поэтому ни один топ-менеджер не может ее игнорировать. Независимо от специфики бизнеса, ни один менеджер не выполняет полностью своих обязанностей, если он не уделяет внимания мотивации членов своей команды.

В каждой главе данной книги подробно описан один из 12 элементов. В качестве иллюстрации сути каждого элемента приводится история менеджера, его внедряющего. В объяснениях использованы не только данные исследований, но и данные из области генетики, психологии, поведенческой теории игр и других научных дисциплин. Эти данные подтверждают, что самая неэффективная стратегия компании при управлении человеческими ресурсами – это попытка увеличить производительность путем подавления в сотрудниках их человеческой природы.

Менеджеры, описанные здесь, отобраны среди тысяч руководителей компаний, в которых авторы исследовали уровень вовлеченности персонала. Хотя каждый из них служит примером успеха по одному из 12 элементов, никто из них не является безупречным образцом для подражания. У сложных задач, возникающих в командной работе, нет заведомо известных решений. Менеджеру необходимы креативность и настрой на победу.

Не стоит думать, что сотрудники компаний, к которым принадлежат описанные менеджеры, имеют безупречно высокую мотивацию. В некоторых компаниях уровень вовлеченности близок к максимуму, в некоторых – нет. Однако почти в каждой крупной компании есть несколько менеджеров, о которых стоит рассказать. Руководители, описанные в этой книге, – одни из тех, кого можно назвать великими менеджерами. Это не пантеон «богов управления», которых вы никогда не встретите в своей компании. Пожалуй, в каждом втором менеджере в хорошей компании и в каждом десятом в плохой вы найдете их черты. Речь идет о таких менеджерах, как Лу, улучшающих жизнь таких работников, как Арахис.

«Это все благодаря управлению, – сказал Арахис. – Люди научились открывать глаза чуть шире. Мы открыли глаза, и теперь видим то, что не видели раньше».